En la práctica, ¿qué caracteriza una gestión OC?

Son varios los autores que han sometido listas de los atributos que caracterizan a una empresa orientada al cliente. Eliminando las “redundancias” y resumiendo y combinando algunos conceptos, obtenemos los seis siguientes factores clave:

1. Cultura de empresa: Más importante que todas las demás características e, incluso, como condición previa a las mismas, es fundamental que en la empresa se desarrolle una cultura orientada al cliente.
2. Información sobre el cliente: Las empresas que siguen una gestión OC generan continuamente información sobre las necesidades, deseos y expectativas actuales y futuras de los clientes.
3. Uso de la información sobre el cliente: En las empresas OC, la información continua que se recopila sobre los clientes se disemina (también continuamente) en todas las áreas de la organización. Es decir, la voz del cliente se “inyecta” en toda la estructura de la empresa, con el fin de que todos los responsables de las diferentes áreas mantengan un conocimiento actualizado sobre las demandas y expectativas de los clientes.
4. Capacidad de respuesta: Las empresas OC muestran un alto nivel de capacidad de respuesta al contenido de la información sobre los cliente, lo que se traduce en que la organización es capaz de iniciar las acciones correctas en áreas como: desarrollo de productos y servicios adaptados a las necesidades de los clientes, innovación constante del portafolio de productos y servicios, mayor rapidez que la competencia para responder a los cambios del mercado, y similares.
5. Creación de valor: En las empresas OC, el objetivo central de las operaciones de la organización se centra en la creación de un valor superior para los clientes. Toda la organización trabaja para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.
6. Coordinación interfuncional: En las empresas OC, todas las funciones o áreas operativas de la empresa están coordinadas con precisión y fluidez con el fin de orientar todas sus acciones y decisiones hacia un objetivo que es común a toda la organización: el cliente.

Orientación tradicional vs Orientación total OC

• El número de relaciones que un consumidor está dispuesto a mantener con diferentes proveedores es limitado.
• Las empresas pecan frecuentemente de posiciones y planteamientos unilaterales, pensando sólo en lo que a ellas le conviene.
• Muchas veces, en vez de fomentar relaciones amistosas y de cooperación, las mismas se convierten en relaciones basadas en la desconfianza y el antagonismo.
• Implantar un programa de marketing relacional sin antes  haber diseñado una estrategia de relaciones con los clientes.
• Implantar un programa de marketing relacional sin tomar  en consideración, en su justa medida, los cambios que deben introducirse en la organización.
• Pensar que cuanta más tecnología, mejor.
• Confundir el diseño y la puesta en práctica de un programa de marketing relacional con el simple hecho de adquirir un determinado programa informático.
• Hostigar, abrumar, acechar y acorralar a los clientes, en lugar de atraerlos, informarlos, convencerlos y enamorarlos.
• Dar por supuesto que los clientes desean mantener una relación, lo que les obligaría a hacer parte el trabajo y complicarse la vida.
• Dar por descontado que los clientes serán justos y equitativos.
• Confundir satisfacción con fidelidad (no todos los clientes satisfechos son fieles).
• Deficiente segmentación de los clientes (por ejemplo, crear demasiadas categorías de clientes: regulares, buenos, meritorios, excelentes, VIP, superbuenos, etcétera).
• Perder el valor de clientes (customer franchise) acumulado entre los clientes que no acceden a las clasificaciones superiores.
• Cambiar las “reglas del juego” durante el proceso (por ejemplo, generar problemas cuando se degrada un cliente de una categoría superior a otra inferior, con peor trato).
• No ser capaces de distinguir entre “incrementos reales” y “canibalización” (por ejemplo, dar premios por determinados comportamientos cuando los clientes se hubiesen comportado igual sin los premios).
• Confundir a un cliente “rehén”, que necesita el proveedor y no tiene otra alternativa, con un cliente “leal”.
• “La premisa de que la mayoría de los clientes valoran la interacción personal con sus instituciones financieras y son receptivos a las ventas asesoradas, no siempre es válido.”
• “Encontramos que cerca del 50% de todos los clientes de depósitos caen en el ‘mercado de utilidad’, que prefieren servicios básicos y precios y rendimientos atractivos.”
• “Al igual que las personas que prefieren las tiendas Walt-Mart y la línea aérea Southwest, los clientes que procuran utilidad en sus relaciones con los bancos sólo desean hacer sus negocios de forma expedita con términos atractivos.”

El marketing de servicios debe: CREAR VALOR!!!

“Valor para el cliente (VC) es cualquier percepción personal, desde la óptica de la demanda, de una ventaja generada como resultado de una asociación de un cliente con la oferta de una organización, y puede producirse vía una reducción del sacrificio; vía la presencia de beneficios (percibidos o resultado de atributos o directamente generados por la oferta); así como vía la resultante de cualquier combinación comparada de sacrificios y beneficios (determinados y expresados tanto racional como intuitivamente); o vía un agregado, a lo largo del tiempo, de cualquiera de esos elementos.”

“Vernos a nosotros mismos como los demás nos ven es un don en extremo conveniente” Aldous Huxley

UNA MARCA, UNA IDEA

En 1960, Rosser Reeves, sumo sacerdote de la venta agresiva, escribió un libro muy popular, llamado “la realidad en publicidad”, que se utilizó como libro de texto en muchas universidades.

En el libro, Reeves presentó y definió un concepto llamado Unique Selling Proposition (USP o Propuesta de venta única).

El autor vino a definir el concepto en tres partes:

1. Cada anuncio debe presentar una propuesta de venta al consumidor.
2. La propuesta debe ser una y única, que la competencia no pueda ofrecer.
3. Debe ser lo suficientemente potente como para atraer nuevos clientes hacia el producto.

Las ideas de Rosser Reeves tienen más importancia si cabe en la actualidad debido a la importancia de ser diferentes, si deseamos que los Clientes opten por nosotros, en un mar de competidores que ofrecen productos sustitutivos al nuestro. La elección entre múltiples opciones siempre esta basada en diferencias, implícitas o explicitas de estos productos.

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El precio libre es una institución básica de la economía de mercado. Es evidente que el camino por andar es el de la creciente liberalización. La libertad de precios, siempre que se den las condiciones adecuadas, esto es, en número suficiente de oferentes y un conocimiento suficiente de las alternativas por parte de los clientes potenciales, es esencial para obtener los beneficios de la libre competencia.El precio es el único instrumento de marketing que genera ingresos al despacho. Si las demás herramientas de marketing generan gastos (aun siendo necesarias para que el servicio sea demandado), el precio es un generador directo de beneficios para el despacho de servicios profesionales.

Los honorarios profesionales tienen claras y directas repercusiones en la psicología de los clientes. Un precio elevado es, en ocasiones, percibido (si el resto de las herramientas de marketing son coherentes) como sinónimo de calidad y eficacia en el servicio que se va a prestar (que, hasta el momento de la prestación efectiva no es más que una promesa). Por esta razón, en el sector de los servicios profesionales la reducción de los precios no siempre genera un incremento proporcional de la demanda (inelasticidad); así como tampoco produce lo contrario.

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