En los servicios, todo esfuerzo que se realice para incrementar los niveles de satisfacción de los clientes será inútil si no cuenta con la participación activa, decidida y voluntaria de todo el personal. Sin embargo, cuando las organizaciones del sector servicios trataron de recurrir a las técnicas tradicionales de gestión y motivación del personal para generar ese convencimiento en el personal se encontraron con que las mismas planteaban serias dificultades.
- En primer lugar, las técnicas tradicionales tienen como objetivo básico lograr la integración del personal a la empresa; las reacciones que procuran actúan en una sola dirección: desde el personal hacia la empresa.
- En segundo lugar, tienden a sobrevalorar la importancia de la empresa.
- Y, finalmente, las técnicas tradicionales muchas veces actúan por imposición.
En los servicios, por el contrario, es necesario:
- Consolidar en el personal una fuerte orientación a los clientes (no sólo hacia “dentro” de la empresa).
- Integrar al personal con los objetivos de los clientes (no sólo con los de la empresa).
- Lograr las cosas por la vía del convencimiento, no por la vía de la imposición.
En consecuencia: es necesario “vender” al personal una cultura de gestión orientada a la satisfacción de los clientes. De la misma forma que el marketing tradicional se ocupa de convencer a los clientes y prospectos sobre las bondades y ventajas competitivas de las ofertas de la empresa, de la misma forma, y utilizando los mismos instrumentos y técnicas, es necesario convencer al personal de los valores de la cultura de la organización y de su orientación al cliente y a la calidad del servicio.
Lo anterior sólo se logra incorporando en las relaciones de la empresa con el personal los conceptos del marketing. No se trata de “informar”, se trata de convencer. No se trata de “exigir” determinados comportamientos; se trata de lograr que el personal los adopte de forma voluntaria. De ahí que el marketing interno haya sido definido como:
Conjunto de métodos y técnicas de gestión de la relación personal-organización que tiene como propósito lograr que el personal adopte voluntaria y espontáneamente las creencias, actitudes y valores que van a permitir potenciar al máximo la satisfacción de los clientes.
¿Por qué es necesario “vender” al personal esas creencias, actitudes y valores?
- En primer lugar, porque la satisfacción de los clientes depende de que el personal mantenga una actitud abierta, decidida, voluntaria y espontánea de “dar servicio”, en el sentido más amplio de la expresión.
- Segundo, porque nadie puede hacer algo realmente bien sino está plenamente convencido de que lo que hace está de acuerdo con su propio código de valores.
- Tercero, porque nadie puede dar lo que no tiene. Nadie que no esté plenamente convencido de ello podrá “dar” a los clientes de la empresa “cosas” como capacidad de respuesta, credibilidad, seguridad, profesionalidad, etcétera.
Al leer el artículo de Salvador Aragón, he recordado un viejo artículo que me impactó mucho de Oren Harari, uno de los secuaces de Tom Peters y profesor de la universidad de San Francisco.
En el día de ayer se produjeron dos hechos que me hacen volcar este artículo. De una parte, recibí una llamada de una empresa con sede en Castilla León que me pide ayuda para implantar una estrategia de 
En el año 2002 publiqué ALTA FIDELIDAD, hoy agotado (gracias, lectores). En aquél libro usé este texto extraído de Jacques Horovitz (Los siete secretos del servicio al cliente). Puedes comprobar que ¡hoy sigue plenamente vigente!!.
Recientemente he leído el libro de Paco Underhill , La Ciencia del Shopping, por qué compramos?
