Archivo de la categoría ‘Creatividad e innovación’
Miércoles, 5 de Mayo de 2010
No churn
Lunes, 1 de Marzo de 2010
Branding emocional, diez ideas
Unos apuntes personales sobre Branding Emocional (inspirados en Marc Gobe, y con retoques míos)
1.- De consumidores a personas
Actualmente, la norma es dar calidad a un precio adecuado. La preferencia crea la venta. La calidad se debe ofrecer obligatoriamente para sobrevivir en el negocio, se espera y vale más darla. La preferencia una marca es la auténtica conexión con el éxito. Levi´s es una marca de calidad, pero ha perdido su estatus preferencial. Victoria´s Secret, una marca que ha logrado una conexión emocional envidiable con las consumidoras, está revolucionando una nueva categoría y redefiniendo el negocio de la lencería y de la belleza. Nada puede parar a una marca cuando es la preferida.
2.- De productos a experiencias
Los productos satisfacen necesidades, las experiencias satisfacen deseos. Comprar sólo por necesidad se rige por el precio y la conveniencia. La experiencia de un producto o de ir de compras, como las paredes para hacer escalda de las tiendas REI o la cantidad de “zonas sonoras” de las tiendas de Discovery Channel, aportan un valor añadido y permanece en la memoria emocional del consumidor como una conexión realizada en un nivel más allá de la necesidad. Para que los productos establecidos extraigan y conserven el interés de los consumidores, es fundamental que las tiendas, la publicidad y el lanzamiento de los nuevos productos capturen su imaginación. Cada día dibujamos la línea entre la novedad y la tradición, entre lo esperado y la emoción del cambio. Nuestra curiosidad y sentido de la aventura a menudo se impone sobre lo conocido. Sin embargo, un producto puede ser antiguo y nuevo al mismo tiempo, si sigue teniendo relevancia emocional para los consumidores.
3.- La honestidad es clave
La honestidad se da por sentada. La confianza compromete y es íntima. Necesita ser ganada. La honestidad se da por sentada en los negocios. Las autoridades estatales, los grupos de consumidores y la gente en general tienen estándares cada vez más rigurosos para los productos y valoran rápidamente lo que debe estar en las tiendas y lo que no. La confianza es algo totalmente distinto. Es uno de los valores más importantes de una marca y exige grandes esfuerzos por parte de las compañías. Es lo que esperaría de un amigo. Unos de los consumidores se sientan cómodos, lo cual influye en sus elecciones. Una decisión muy inteligente. Otros esfuerzos sinceros para conocer y contribuir al desarrollo de las marcas como los de Wal-Mart y FUBU son también excelentes ejemplos de cómo crear confianza.
Esta conclusión se desprende de informes como:
- Huete y Samboud, informe de confianza en entidades financieras
- Xupera-Deloitte, la experiencia de los clientes
4.- De la calidad a la preferencia
Actualmente, la norma es dar calidad a un precio adecuado. La preferencia crea la venta. La calidad se debe ofrecer obligatoriamente para sobrevivir en el negocio, se espera y vale más darla. La preferencia una marca es la auténtica conexión con el éxito. Levi´s es una marca de calidad, pero ha perdido su estatus preferencial. Victoria´s Secret, una marca que ha logrado una conexión emocional envidiable con las consumidoras, está revolucionando una nueva categoría y redefiniendo el negocio de la lencería y de la belleza. Nada puede parar a una marca cuando es la preferida.
5.- Identidad, personalidad, autenticidad
La identidad es reconocimiento. La personalidad es carácter y carisma. La identidad es descriptiva. Es reconocimiento. La personalidad es carácter y carisma. Las identidades de las marcas son únicas y expresan un punto de diferencia dentro del panorama competitivo
Pero es sólo el primer paso. Las personalidades de las marcas, en cambio, son especiales. Tienen un carácter carismático que provoca una respuesta emocional. Airlines tiene una identidad fuerte, pero Virgin Airlines tiene personalidad
6.- De la funcionalidad al sentimiento
La funcionalidad de un producto representa sólo sus cualidades prácticas o superficiales. El diseño sensorial tiene que ver con las experiencias. La funcionalidad puede no servir de mucho si su apariencia y uso no están diseñados para los sentidos. Muchos fabricantes diseñan para una máxima funcionalidad o visibilidad y no para la experiencia real del consumidor. El diseño consiste en aportar soluciones humanas, basadas en la innovación que ofrece un nuevo conjunto de experiencias sensoriales. Crear una identificación de un producto destacando los beneficios del producto es importante sólo si las innovaciones del producto son memorables y fascinantes para los consumidores. Absolut Vodka, Apple iMac, y Gillete son marca que se esfuerzan en presentar formas frescas experiencias sensoriales que gustan a los consumidores.
7.- de la ubicuidad a la presencia
La ubicuidad se ve. La presencia emocional se siente. La presencia se una marca puede tener cierto impacto en el consumidor. Puede forjar una conexión sólida y permanente con la gente, sobre todo si sigue su estilo de vida. Casi todos los estadios , uniformes de jugadores, salas de conciertos, espacios urbanos como carteleras, paradas de autobús, paredes e incluso la parte posterior de las puertas de los servicios de todo el mundo han sido utilizados para publicitar una marca. Y después, evidentemente, están las camisetas, gorras, tazones, etc. Pero, ¿cuán efectivo es todo esto? La mayoría de las estrategias de presencia de marcas se basan en el concepto de cantidad, no de calidad. El miedo de que la competencia pueda ocupar el territorio físico es la motivación, en lugar de centrarse en maneras ingeniosas de crear una conexión real y duradera. Las máquinas de venta de ropa interior de Joe Boxer que gritan a los transeúntes “Hey, necesita ropa interior?” representan una manera ingeniosa de destacar y de crear una conexión.
8.- La marca promueve diálogo interactivo
La comunicación consiste en contar. El diálogo consiste en compartir. La comunicación, tal y como la realizan muchas compañías, consiste en información en un solo sentido. Es decir, aquí lo tienes y espero que te guste. El grueso de muchos presupuestos sigue gastándose en esfuerzos publicitarios que abordan a los consumidores con un enfoque de bombardero B1: un avance exhaustivo que rodea al público objetivo. No sólo la publicidad puede transmitir mensajes más personales y dirigidos, sino otros medios como las comunicaciones digitales, las relaciones públicas, la presencia de marca y las promociones digitales, las relaciones públicas, la presencia de marca y las promociones también pueden dar de sí para hablar realmente con los consumidores. El diálogo verdadero es una vía de doble sentido, una conversación con el consumidor. El progreso de los medios digitales está permitiendo esta evolución, y finalmente ayudará a promover un partenariado gratificante entre la gente y las empresas.
9.- Del servicio a la relación
El servicio es vender. La relación es reconocer: ¿Quién no se siente especial cuando alguien en una tienda o restaurante de saludan por su nombre? El servicio implica un nivel básico de eficiencia en un intercambio comercial. Es lo que permite o evita que se produzca una venta. Pero la relación significa que los representantes de una marca intentan realmente entender y valorar quiénes son sus consumidores. ¿Es lo que siente cuando entra en una tienda Quicksilver y ve que la música, el decorado y los vendedores hablan el mismo idioma que el cliente? Howard Shultz, director general de Starbucks, habla de atraer al cliente: “ Si saludamos al cliente, hablamos con él y después le preparamos una bebida especialmente a su gusto, querrá volver.”
10.- La marca con espíritu, con alma
La marca ayuda al consumidor haciéndoles vivir una experiencia -directa, simple, inesperada, bajos precios (ahora, en crisis, y como norma general, no única, desde luego), gran servicio-. Lo llamamos el ‘espíritu de la marca”-‘así hacemos las cosas aquí”.
Miércoles, 24 de Febrero de 2010
Low cost en los servicios: las claves del éxito (quinta (y última) parte)
La diferenciación a través de las personas
Desde nuestro punto de vista, el éxito en el modelo “low cost” se alcanza mediante la fórmula: diferenciar la oferta y producir a bajo coste. Es decir: el precio justo cuidando el valor percibido a través de la calidez.
Tres conceptos irrefutables del sector servicios:
- El servicio es una prestación fundamentalmente humana, cuyos resultados dependen en gran medida de la interacción que se produce entre dos grupos de personas: los clientes y el personal de la empresa.
- La intervención del personal de la empresa es determinante en la percepción de calidad y eficacia del servicio.
- El comportamiento y las actitudes de los empleados son el alma de la calidad de un servicio.
En las empresas “low cost”, el problema se plantea cuando el concepto de no frills se interpreta como “no servicios” y, la búsqueda de una estructura de bajo coste se traduce en: reducción de personal por debajo de los límites válidos, contratación de personal de baja calidad, no invertir en formación y capacitación, alta rotación del personal, y los servicios de apoyo (facilitadores y de conveniencia) se reducen o se eliminan del todo.
Sin embargo, la búsqueda de los costes bajos no implica, necesariamente, que el cliente sea abandonado a su suerte o que el “low cost” sea percibido como “low service”. No existe contradicción entre una estructura de costes bajos y un excelente nivel de servicios, en especial, cuando este último se logra a través de la calidez, que es lo que va a determinar la diferenciación de la empresa. En otras palabras: la calidez no cuesta más, ya que depende de las actitudes del personal y no de sistemas, procesos o equipos costosos y sofisticados.
| 1 | Potenciar la cultura empresarial de orientación al cliente |
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| 2 | Motivación personalizada |
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| 3 | Formación continua y comunicación |
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Gestión del personal: aspectos clave
Respecto al personal la visión clave debería ser: el número mínimo necesario, pero todos excelentes. Para ello se requerirá un esfuerzo permanente y coordinado de la empresa en los aspectos centrales que mostramos en la tabla anterior. El objetivo a lograr se puede resumir de la siguiente manera:
- Cliente centrismo, clientemanía, cultura customer centric.
- Calidad del servicio incorporada desde el momento de su diseño (procesos y procedimientos amigables).
- Calidad en la prestación del servicio: provocar una experiencia cálida y amigable.
- Humanidad y emoción en la creación y entrega de valor al cliente.
El resultado final a alcanzar se puede resumir de la siguiente manera: El cliente debe percibir que recibe más de lo que paga, ya sólo así se potencia la percepción de valor percibido a cambio de lo que se ha pagado.
En síntesis final, también en el modelo “low cost”, para garantizar el éxito a largo plazo en el mercado es necesario sustentar la gestión en la combinación de Calidad + Calidez.
Calidad | Calidez |
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Calidad y calidez
Otras partes del artículo:
- Low cost en los servicios: las claves del éxito (primera parte): El fenómeno “low cost”
- Low cost en los servicios: las claves del éxito (segunda parte): El modelo “low cost”
- Low cost en los servicios: las claves del éxito (tercera parte): Todo comenzó con Porter
- Low cost en los servicios: las claves del éxito (cuarta parte): Nuestro planteamiento
Lunes, 22 de Febrero de 2010
Low cost en los servicios: las claves del éxito (cuarta parte)
Nuestro planteamiento
A la luz de la lógica de Porter, un caso muy particular es el de Ikea, que ha logrado compatibilizar el liderazgo en costes con una marcada diferenciación mediante la mejora del valor que entrega a sus clientes. Y, según nuestro criterio, este es el enfoque a seguir si se quiere tener éxito cuando la competencia se plantea no entre las empresas de alta gama (que procuran la diferenciación para justificar sus precios más altos) y las “low cost”, sino entre las propias “low cost”. En términos concretos, qué deberían hacer Easy Jet y Ryanair para competir entre sí. En otras palabras, la pregunta es:
- Una vez que una empresa “low cost” logra crear una eficaz y eficiente estructura de bajos costes, en términos de proveedores, canales de distribución, gestión de la relación con los clientes, personal, etcétera, ¿en qué factor o factores debería sustentar su estrategia competitiva?
- ¿De qué forma puede enfrentar la competencia de las otras empresas “low cost” al mismo tiempo que atrae a usuarios de alta gama?
Nuestra tesis en MdS es que el éxito de las “low cost” lo lograrán aquellas empresas que sean capaces de lograr la efectiva combinación de tres factores clave:
- Servicio diferencial (que no tiene por qué ser de lujo).
1º Percepción de precio justo El cliente debe percibir que está recibiendo exactamente aquello por lo que pagó (no de más, pero nunca de menos). - Cumplir siempre lo prometido.
- Satisfacer las expectativas creadas en los clientes
- Percepción de adecuación entre lo recibido y el precio pagado
- Percepción de trato justo.
2º Experiencia y amabilidad El cliente debe percibir que su experiencia con la empresa está caracterizada por la amabilidad y la calidez. - Sistemas fáciles de utilizar, sin complicaciones ni trucos.
- Personal con alta capacidad de respuesta.
- Estándares y compromisos de servicio.
3º Sonrisas y más sonrisas El cliente debe percibir la calidez en todo el personal con el que entra en contacto. - Sonrisas.
- Cortesía extrema.
- Deseo notorio de servir.
Costes bajos + diferenciación en calidez - Percepción de calidez en la experiencia de los clientes.
- Al precio subjetivamente justo.
Y, fundamentalmente, lo anterior se logra como resultados de unir dos características en la gestión de la empresa y, muy especialmente, en sus relaciones con los clientes:
Liderazgo en costes más diferenciación en calidez a través de las personas.
Visto desde la óptica de los clientes, en forma muy esquemática y resumida, los elementos referenciales de nuestro enfoque son los que mostramos en la tabla anterior.
| Servicios facilitadores | Son los servicios "añadidos" que facilitan y, en muchos casos, son necesarios para obtener el servicio básico. | Ejemplos de servicios facilitadores:
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| Servicios de conveniencia | Son los servicios "añadidos" que hacen más satisfactoria la obtención y recepción del servicio básico. | Ejemplos de servicios de conveniencia:
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El primer factor, percepción de precio justo, creemos que no necesita explicaciones adicionales. Respecto al segundo factor, experiencia y amabilidad, la clave radica en la estructuración del servicio y los elementos que se integran en el mismo (que, repetimos, no tienen porque ser de lujo a costosos). Así, en los mercados actuales, determinados atributos de los servicios básicos se dan por descontados y supuestos: confort, seguridad, eficiencia, idoneidad, adecuación al uso, etcétera; los clientes esperan encontrarlos siempre en servicios similares y de la misma categoría. Pero no sucede así con los servicios facilitadores y de conveniencia, en los que sí se puede sustentar la diferenciación.
Ahora bien, sobre la estructuración de los servicios, la calidad total, las 10 expectativas clave de los clientes, la ecuación de la calidad, y asuntos relacionados, se ha escrito mucho y existe una amplia bibliografía. No creemos necesario abundar en este tema. Además, la realidad de hoy nos confirma que calidad sin calidez no es suficiente para lograr el éxito en los mercados actuales. Por eso, preferimos centrarnos en la diferenciación a través de las personas.
Otras partes del artículo:
- Low cost en los servicios: las claves del éxito (primera parte): El fenómeno “low cost”
- Low cost en los servicios: las claves del éxito (segunda parte): El modelo “low cost”
- Low cost en los servicios: las claves del éxito (tercera parte): Todo comenzó con Porter
- Low cost en los servicios: las claves del éxito (quinta parte): La diferenciación a través de las personas
Jueves, 18 de Febrero de 2010
Low cost en los servicios: las claves del éxito (tercera parte)
Todo comenzó con Porter
| Ventaja competitiva | |||
| Bajos costes | Diferenciación | ||
| Ámbito competitivo | Objetivo amplio (todo el mercado) | Liderazco total en costes | Liderazgo total en diferenciación |
| Objetivo reducido (segmentación) | Costes centrados en segmentos | Diferenciación segmentada | |
Matriz de Michael Porter
Históricamente, la “filosofía low cost” tiene sus orígenes en la famosa matriz de Michael Porter de las tres estrategias genéricas. Como sabemos, Porter plantea que las empresas disponen de tres grandes enfoques estratégicos para operar eficazmente en sus mercados. Desde el punto de vista de este autor, una empresa puede lograr una mejor posición en su sector:
- Logrando el liderazgo en costes.
- Alcanzando un alto nivel de diferenciación.
- Siguiendo un enfoque de concentración o alta segmentación.
La lógica que sustenta las dos estrategias básicas es la siguiente:
- La diferenciación hace que los productos de la empresa sean percibidos como únicos lo que reduce las presiones y los ataques de la competencia; le permite a la empresa, por ejemplo, fijar precios más altos; consolidar la lealtad de los consumidores; disminuir el poder de los compradores; etcétera.
- El liderazgo en costes le permite a una empresa atraer a un número de consumidores o usuarios atraídos por los bajos precios; afrontar mejor las presiones competitivas; puede, por ejemplo, realizar mayores inversiones para defender sus posiciones; seguir operando cuando los competidores, que tienen costes más altos, tienen que abandonar la lucha; etcétera.
Es obvio que el modelo “low cost” se centra en lograr el liderazgo en costes (no en la diferenciación). Aunque inicialmente este modelo se dirigió a los segmentos de clase media y baja, la realidad ha demostrado que hoy en día su mercado es la totalidad de los usuarios que utilizan los servicios de la empresa, al margen del nivel socio-económico al que pertenezcan.
Otras partes del artículo:
- Low cost en los servicios: las claves del éxito (primera parte): El fenómeno “low cost”
- Low cost en los servicios: las claves del éxito (segunda parte): El modelo “low cost”
- Low cost en los servicios: las claves del éxito (cuarta parte): Nuestro planteamiento
- Low cost en los servicios: las claves del éxito (quinta parte): La diferenciación a través de las personas
Miércoles, 17 de Febrero de 2010
Low cost en los servicios: las claves del éxito (segunda parte)
El modelo “low cost”
Los estadounidenses, tan dados a resumir en pocas palabras conceptos complejos, ha definido el modelo de negocios “low cost” con tres frases: low cost (costes bajos), low fares (precios bajos), no frills (ningún servicio). Como se puede ver, esta conceptualización se refiere al “low cost” de las líneas aéreas en sus inicios. En realidad, aunque la frase no frills ha sido traducida como “ningún servicio”, el significado de frills es “florituras, adornos”, lo que refleja mejor el concepto “low cost” en la actualidad. Como veremos, no se trata de eliminar todos los servicios conexos o de apoyo al servicio básico, sino de hacer a menos de todos aquellos que se consideren estrictamente superfluos o que se han ido agregando a la oferta básica de la empresa para dirigirla a un público cada vez más exclusivo, capaz de pagar precios más altos.
De cualquier manera, gran parte de la conceptualización inicial es aún vigente; así, en la actualidad, las empresas “low cost” operan con base a:
- Low cost: los costes se mantienen a sus niveles más bajos posibles.
- Low fare: esto permite ofrecer precios más bajos y tarifas más simples y fáciles de comprender.
- No frills: se eliminan los florituras y adornos.
Demás está decir que la “obsesión” por los costes bajos no es exclusiva de las empresas “low cost”, sino que es parte de la estrategia de la mayoría de las empresas, en especial ante la actual crisis económico-financiera mundial. Además, es de señalar que la experiencia indica que el logro de costes bajos no es sinónimo de éxito en las empresas “low cost”. Los consumidores están dispuestos a aceptar ciertos inconvenientes con el fin de pagar un precio más bajo, pero esa aceptación tiene sus límites. En el sector de las líneas aéreas se han producido más de 20 quiebras de líneas “low cost” y no todas han sido a causa de los costes.
Otras partes del artículo:
- Low cost en los servicios: las claves del éxito (primera parte): El fenómeno “low cost”
- Low cost en los servicios: las claves del éxito (tercera parte): Todo comenzó con Porter
- Low cost en los servicios: las claves del éxito (cuarta parte): Nuestro planteamiento
- Low cost en los servicios: las claves del éxito (quinta parte): La diferenciación a través de las personas
Lunes, 15 de Febrero de 2010
Low cost en los servicios: las claves del éxito (primera parte)
El fenómeno “low cost”
Hoy en día no cabe duda de que el modelo de negocios conocido como “Low Cost” (Bajo Coste) está entre nosotros para quedarse. No sólo que esta filosofía de gestión ha ya tomado cuerpo y se ha consolidado en varios sectores de negocios, sino que la misma se difunde en muchas otras áreas de actividad.
Lo que comenzó en al sector de las líneas aéreas en los EE.UU., hoy se ha difundido en todo el mundo y, en especial, en Europa, y así encontramos empresas “low cost” en sectores tan dispares como:
- Líneas aéreas: Ryanair, Air Berlin, Easy Jet, Vueling, entre otras.
- Cruceros turísticos: EasyCruise, que ofrece cruceros desde € 60 por noche.
- Alquiler de automóviles: destaca Pepecar, con autos y motos desde un euro por día.
- Hoteles: EasyHotel.com, Travelodge, Hoteles Accor, Sidorme, City Express. Ibis.
- Cine en casa: e-Mule, Lime Wire.
- Establecimientos de moda: H&M, Karl Lagerfeld, Madonna, Stella McCartney.
Existen, además, otros tipos de actividad que podrían ser asimilados al concepto de “low cost”, como son: los “outlets”, que proliferan cada vez más; las marcas propias de empresas de la gran distribución; las marcas B de las empresas de automoción (Skoda de Volkswagen y Dacia de Renault); agencias de viajes online; la banca por Internet; el fenómeno Ikea; o el ya famoso Tato Nano, un automóvil que se vende en India por 2.000 euros; entre otras.
Las causas de la proliferación de este modelo de negocios son varias. Para Miriam Peláez, respecto al sector de las líneas áreas en Europa, existen ocho grandes conjuntos de causas:
Factores impulsores del low cost en el sector de las líneas aéreas en Europa
| 1 | Ampliación de la Unión Europea | - Eliminación de barreras. - Nuevos competidores. - Más oportunidades. |
| 2 | Aumento de la presión sindical | - Sindicatos. - Reducción de personal. |
| 3 | Crisis económico financiera mundial | - Caída generalizada del consumo. - Bajada en el número de vuelos. - Nuevos sustitutos. |
| 4 | Precios de los combustibles | - Caída del precio del combustible. |
| 5 | Cambio en los paradigmas de pago | - Compras electrónicas. |
| 6 | Cambios en el estilo de vida europeo | - Más demanda de viajes de negocios. - Más demanda de viajes de ocio. - Exigencias del cliente. |
| 7 | Tecnologías más limpias | - Preocupación por el medio ambiente. - Motores menos contaminantes. |
| 8 | Ventas electrónicas | - Venta directa a través de Internet, móviles, etcétera. |
Fuente: Miriam Peláez, “Análisis Externo – Macro entorno: Análisis PEST”, en Compañías de Transporte Aéreo de Personas de Bajo Coste.
Conjuntamente con estas causas estructurales, existen también las relacionadas con el comportamiento de los consumidores que están empujando la difusión del “low cost” en todos los sectores de negocios. Las más visibles son:
- Se está progresivamente consolidando una generación de compradores que exige que las empresas se adecúen a ellos y a sus posibilidades, contrario a los esquemas tradicionales de la relación empresa-consumidores.
- En Europa existe una gran proporción de la población cuyos ingresos no superan los 20.000 euros al año (son los llamados “mileuristas”); para este amplio segmento el “low cost” ha representado lo que fue, en los años 50, la disponibilidad de los electrodomésticos para la clase media, el desarrollo del turismo de masa y el acceso a muchos productos y servicios que antes estaban reservados sólo a los niveles altos de las sociedades europeas.
- Esto ha hecho que los hábitos de compra del cliente hayan cambiado de forma notoria.
- Ha surgido lo que se ha denominado el consumidor “híbrido”, que apuesta por el lujo y por lo asequible, que no desaprovecha las gangas, aunque su poder adquisitivo le permita acceder a productos y servicios de alta gama.
- Comprar barato es ser un “savvy shopper” (un comprador inteligente), que ya no es una figura que se encuentra sólo en los niveles socioeconómicos bajos; se corresponde con una actitud que tiene como propósito auto-percibirse como un comprador capaz e inteligente, en capacidad de comparar y saber elegir.
- Se está imponiendo el “cheap and chic”, barato y elegante.
Otras partes del artículo:
- Low cost en los servicios: las claves del éxito (segunda parte): El modelo “low cost”
- Low cost en los servicios: las claves del éxito (tercera parte): Todo comenzó con Porter
- Low cost en los servicios: las claves del éxito (cuarta parte): Nuestro planteamiento
- Low cost en los servicios: las claves del éxito (quinta parte): La diferenciación a través de las personas
Miércoles, 30 de Septiembre de 2009
Resumen del libro Marketing Experiencial (Lenderman)
Miércoles, 24 de Junio de 2009
Marketing de surf
Juan Carlos Alcaide, que ya impartió meses atrás en el curso de “Marketing del Surf y deportes de deslizamiento”, será profesor de este interesantísimo curso azenzado de postgrado universitario sobre Marketing & Management del Surf y de los Deportes de Deslizamiento.Es necesario felicitar a Mondragon Unibertsitatea por varias razones:
- Por identificar un nicho
- Por generar un producto innovador e interesante
Económicamente rentable y en sintonía con las tendencias del marketing y la sociedad.
Jueves, 11 de Junio de 2009
Requisitos inexcusables del director de marketing del siglo XXI
- Disposición para aprender de los usuarios
- Capacidad de planificación y de adaptar la planificación a las contingencias
- Habilidades conceptuales e intuición
- Orientación a los resultados a corto, medio y largo plazo
- Liderazgo y conducción de equipos. Habilidad para trabajar en solitario
- Autocontrol y sangre fría
- Coherencia. Tesón
- Capacidad de comunicación y motivación
- Capacidad para tomar decisiones bajo presión
- Creatividad
- Flexibilidad
- Sensibilidad intercultural
- Gran capacidad para la recopilación y análisis de un creciente flujo de información
- Gran capacidad para realizar diagnósticos objetivos de las situaciones del entorno
- Eficiencia



