Miércoles, 10 de Marzo de 2010
Miércoles, 18 de Noviembre de 2009
En el día de hoy, Juan Carlos Alcaide ha dado una conferencia en ESIC sobre el concepto de comarketing, centrándose en particular en el sector de los servicios.
Se trata del evento Co-Mmarketing, La colaboración entre marcas como estrategia para afrontar la crisis, organizado por ESIC, BBDO consulting y la Asociación Española de Marcas renombradas.
Jueves, 9 de Julio de 2009
¿Dónde guardan sus clientes la tarjeta de lealtad?
¿Dónde guardan sus clientes la tarjeta de lealtad de su compañía?
Posiblemente es una de las preguntas más pertinentes para todo ejecutivo de marketing en los últimos tiempos.
Ahora, que nos hemos dado cuenta que nuestros esfuerzos por reducir precios, aumentar la cobertura y distribución, mejorar el producto o hacer promociones ya no son suficientes y sólo producen resultados en el corto plazo; que mueven nuestra curva de demanda ocasionalmente, hasta que algún competidor [nacional o extranjero, por ejemplo los fabricantes chinos de
productos textiles] mejoran nuestra propuesta, nos vemos ante la necesidad de buscar estrategias de retención de clientes.
Para protegernos de los competidores y conseguir retener a nuestros clientes hemos creado, entre otras estrategias, las tarjetas de lealtad que premian a nuestros clientes con puntos que luego pueden canjear por premios, millas para viajar, o tal vez gasolina gratis.
Esta es la gran estrategia que hemos inventado para mantener la fidelidad del cliente.
(???¿¿¿)
Pero, ¿qué pasa luego de canjear los puntos? ¿Cuándo se ha utilizado el tique o consumido la gasolina?
Las tarjetas de lealtad son sólo un mecanismo para aumentar la conveniencia, y por lo tanto “acabado el estímulo es poco razonable seguir esperando la misma respuesta”.
La verdadera tarjeta de fidelización se lleva en el corazón del cliente [nótese el cambio de nombre de "tarjeta de lealtad" por "tarjeta de fidelidad"]. Entendemos la lealtad como el cumplimiento [obligado] de las leyes o contratos, pero, a diferencia, la fidelidad tiene su origen en la fe, en la voluntad libre de creer en algo o alguien.
Las tarjetas de lealtad nos atan y aseguran al cliente mientras seamos capaces de ofrecer algún beneficio, premio, estímulo o conveniencia; por el contrario, las tarjetas de fidelidad pueden ser intangibles, no dependen de ataduras o regalos por conveniencia, sino que parten del propio sujeto que desea creer.
Un verdadero programa de fidelización utiliza fundamentalmente la cultura de organización centrada-en-el-cliente; las relaciones no se instalan, se adoptan. Y eso requiere un equipo de colaboradores con poder para tomar decisiones, un nivel de servicio claramente estandarizado, más allá de la instalación de un software para administrar la base de datos [léase CRM, por
ejemplo].
Requiere fundamentalmente la decisión de llevar el campo de batalla y a los competidores al terreno de las relaciones y emociones, y no centrarla en el producto o los tangibles.
No es garantía de éxito pero sí aumentarán nuestras posibilidades de conseguirlo, ganaremos tiempo para responder a las acciones de la competencia y haremos nuestra oferta algo más inelástica [que la de nuestros competidores], y conseguiremos que el cliente adquiera nuestros productos y disfrute de nuestros servicios por una de las razones más sólidas que pueden existir: “porque quieren, sin más ni más”.
Como decía Scott Talgo, “una marca que llega a su mente consigue un comportamiento, una marca que llega a su corazón consigue un compromiso”.
Viernes, 22 de Mayo de 2009
En el día de ayer, Juan Carlos Alcaide colaboró en los ciclos de conferencias de Expomanagement 2009 impartiendo una conferencia sobre Crisis Marketing. Compartimos con vosotros la presentación que se utilizó en el evento.
Lunes, 18 de Mayo de 2009
Partiendo de la base de la actual tendencia al low cost, hemos plasmado aquí algunas ideas de diferenciación compatible con la búsqueda del máximo equilibrio con el precio justo y equilibrado precio-calidad:
1. Hacer tangible lo intangible
Se trata de destacarse de la competencia y dar tangibilidad material al servicio, los ejemplos son diversos, desde las pegatinas de “desinfectado” en los hoteles, que significa limpieza realizada, hasta los uniformes, colores y logotipos de algunas empresas productoras de intangibles puros.
En general, esto no añade costes, pero si valor percibido y permite defender mejor precios medios.
Esta materialización de los servicios permite aplicar la creatividad de las políticas de marcas (registradas y protegidas de la copia) de marketing que dotan de denominación y signos de distinción a los servicios. A su vez, permiten la estandarización de los servicios intangibles y el reconocimiento del trabajo realizado por los empleados, generando motivación.
2. Clientizar el producto estándar
Realizar el servicio requiere una comprensión de las necesidades del cliente, tanto si es para satisfacer su vanidad como otras necesidades de índoles más tangible.
La clientización puede costar bien poco!!.
Ahora, los ejemplos pertinentes son: llamar por su nombre al cliente en los hoteles, encabezar las revistas suscritas con el nombre del titular, y demás personalizaciones que se pueden realizar con un impacto muy bajo en los costes de producción!!.
3. Atención a la capacidad y valor añadido por empleado
De acuerdo con Heskett, sostenemos que es posible la diferenciación del servicio basada en el alto valor añadido por los empleados, pueda convertirse en una ventaja competitiva sostenible: una estrategia de servicio, que se centre en algún elemento de difícil reproducción, como es el personal, resulta más difícil de emular que otra estrategia que se base en elementos estándares, como un equipo fácilmente disponibles. Trabajar el personal es costoso, pero si se trabaja, especialmente en tiempos de crisis desde la lógica de la implicación-aseguramiento del empleo, los resultados positivos serán inmediatos.
4. Control de calidad
Es tiempo de cuidar más que nunca la calidad. La gente gasta menos dinero y no gasta una segunda vez dónde no lo deleitaron la primera!
A través de la formación y capacitación, de crear procedimientos explícitos, de tecnología usada para personalizar y abaratar contactos relacionales, podemos incrementar la sensación de calidad percibida, que es fundamental más que nunca.
Las empresas que mejor han llevado a cabo estos esfuerzos son las que cuentan con sólidos valores institucionales, cuya línea se remonta hasta sus propios fundadores.
Ojo, no queremos sostener lo contrario: La calidad de servicios es una cosa costosa, pero que sirve para diferenciarse a la empresa. Aún así, hay cosas que se pueden hacer y que no tienen impacto negativo, antes al contrario, en la cuenta de resultados.
5. Influir en la calidad de las expectativas
Es necesario influir en las expectativas de los clientes (posicionamiento mental) de forma realista, haciendo corresponder deseos con realidades.
Uno puede intervenir mejorando lo que da, pero también reduciendo las expectativas del cliente con un marketing realista. De esta manera, la calidad del servicio, en tanto que adaptación a las expectativas de los clientes, puede ser fuente de apreciación diferenciadora ¡con pocos extras!. No es necesario estar en el mundo del lujo para superar las expectativas del cliente.
Evidentemente, esta influencia sobre las expectativas de los clientes tiene dos efectos: uno por exceso, cuando se promete más de lo que se puede ofrecer, y otro por defecto. Mejor este último!.
Es evidente que la empresa que pretenda mejorar las percepciones sobre calidad de servicio sólo por medio de la reducción de las expectativas, está destinada a tener problemas con los competidores en ese largo plazo, si no maneja a la vez la diferenciación anteriormente expuesta.
Estos esfuerzos, pues, deben ir acompañados por la evidenciación de que la empresa se esfuerza en dar el mejor servicio.
Martes, 17 de Marzo de 2009
Os adjunto a continuación la presentación que he utilizado en la conferencia de Foro Inteligencia de Negocio 2009.
Jueves, 19 de Febrero de 2009
Cuentan una vieja historia sobre una compañía norteamericana, dedicada a la comercialización de zapatos, que contrató los servicios de una consultora con el objeto de realizar un estudio de mercado, en una lejana isla del pacífico, para ver si era posible vender zapatos en la zona.
Después de varios días en la isla, la consultora, envió un informe a la empresa que concluía con la siguiente frase: “la gente de aquí no usa zapatos por lo tanto no existe mercado para su producto”.
El gerente de la compañía, a pesar del rotundo informe de la prestigiosa empresa, decidió buscar una segunda opinión y solicito los servicios de una nueva consultora. A los pocos días de permanecer en la isla, la consultora, entregó un nuevo informe a la empresa que finalizaba con lo siguiente: “Observamos que los habitantes de la isla no utilizan zapatos por lo que pensamos que existe un mercado enorme.”
Como vemos, los datos recogidos en el estudio eran los mismos pero su interpretación era totalmente antagónica.
Siempre existe un mercado lo que ocurre es que debemos comprenderlo y adaptarnos a él. Incluso en situaciones de crisis sigue habiendo posibilidades para todas las empresas que hagan una lectura acertada de la misma y adecuen sus estrategias a la nueva coyuntura.
Generalmente la razón principal que lleva a muchas empresas a entrar en crisis es su incapacidad para adaptarse con rapidez a las nuevas situaciones que le plantea el entorno.
Jueves, 12 de Febrero de 2009
Estas ideas son acordes a lo que contamos en nuestras ponencias!!
Gerenciando en crisis: las nuevas reglas
Gerencia en Crisis
La historia ha demostrado que las oportunidades abundan en momentos de confusión y crisis. Grandes empresas como Carnegie Steel y Hewlett-Packard fueron creadas en tiempos de recesión económica. Lo que deben hacer todos los gerentes es mantener sus compañías a flote y los ojos atentos hacia las posibilidades.
Los líderes empresariales tal vez tengan que reducir costes para sobrevivir en el año 2009, pero los más inteligentes también estarán buscando otras perspectivas, mientras adapten sus negocios y se centren en una nueva realidad.
Para sobrellevar la recesión, es importante considerar algunas reglas nuevas:
Jueves, 29 de Enero de 2009
Extraído del diario Cinco Días.
vamos comentando las ideas esenciales del artículo:
“El único programa de fidelización que realmente sigue Ana García-Escudero, directora de ventas de Oracle, es el de Iberia Plus. ‘Es el único que condiciona mi vida. Reposto en gasolineras Repsol, y utilizo la tarjeta de crédito que más puntos me de para Iberia’, explicaba ayer en un encuentro sobre retención de clientes organizado por Iir España que hoy se clausuran.
Las estrategias para evitar la fuga de clientes requieren un gran conocimiento de sus gustos, un trato personalizado y políticas preventivas.”
Esta idea es coherente con nuestra tesis de customuzación radical aparente. La personalización es un antídoto contra el abandono, generando costes de salida emocionales y operativos centrados en la comodidad y en los afectos.
“En época de recortes hay que centrarse en retener a los clientes y captar otros nuevos que duren.”
Blindar a los clientes actuales, y centrarse en los productos más rentables es una respuesta a la crisis, es la idea central de nuestras ponencias y experiencias con clientes de varios sectores en el año 2008.
“Marta Della Giustina, responsable de Soporte al Canal del proveedor de internet Ya.com, considera que la mejor publicidad es el boca a boca, ‘es barata, buena, y sencilla’ y que es mejor tres ventas buenas ‘que cinco malas, que se vayan al acabar el año de contrato’.”
Es evidente que el marketing interactivo es una salida estupenda a la situación.
“Hay que prevenir. ‘Cuando alguien se quiere dar de baja, le hacemos buenas ofertas. ¿Por qué no las hacemos antes’, se preguntó.”
Esto es lo que hicimos en Adeslas y en tantas otras empresas.
“Formar a los trabajadores de Atención al Cliente para que estén atentos a las necesidades de los consumidores es una manera de evitar las fugas. ‘Cada cliente pide una forma de ser tratado’, afirmó Della Giustina. ‘Los rutinarios no quieren un trato familiar, con los silenciosos hay que saber indagar, y con los negativos hay que permanecer impasibles’, enumeró, entre otros perfiles.
La clave está en el servicio.”
No nos cabe ninguna duda, es nuestra experiencia y nuestro orgullo: poder enumerar docenas de casos de empresas que con datos empíricos demuestran esta rentabilidad.
“Los programas de fidelización son otra vía. García-Escudero tiene muchas tarjetas, pero en su cartera sólo lleva las de los supermercados Día y Carrefour, ‘porque son pequeñas’, y la de Iberia Plus. El efecto es mayor porque traslada su fidelidad a la tarjeta a sus compañeras de trabajo, ‘que también viajan mucho’.
Pero si el servicio no es bueno, no hay nada que hacer. Ricardo Mollet, consejero delegado de PSM, recuerda que en 1998 la propia Iberia perdía clientes por su mala situación, con huelgas de pilotos y otros problemas.”
Según los datos de la consultora de Mollet, mas del cincuenta por ciento de los españoles tienen algún tipo de tarjeta y el 77% dicen que no cambiarían sus pautas de relación aún cancelandose dicho programa. Números cantan, no?
“Mollet, cuya empresa diseñó el plan Spanair Plus, calcula que ‘entre un 10% y un 20% compran más gracias a las tarjetas de fidelidad, a un 60% les resulta indiferente, y el resto compran demasiado poco’, resume. Con los primeros no se puede hacer nada más, ‘porque son totalmente fieles a la marca y no consumen de ninguna otra’; a los segundos ’simplemente hay que observarles’, y a los terceros hay que ofrecerles promociones especiales.”
La comunicación proactiva es una de las pautas de nuestra consultora.
“Cada vez que un cliente contacta a una empresa es una oportunidad para ‘comunicarle un mensaje’, a juicio de José Yáñez, director comercial de la consultora Unica Iberia. Puede ser ‘un agradecimiento, un recordatorio, o una nueva propuesta’. Una cadena hotelera, por ejemplo, puede analizar de forma automática las visitas a su página web por parte de un cliente; si se muestra interesado en los servicios de spa, cuando vaya a contratar una habitación se le puede hacer una oferta concreta. En el sector financiero, seguir el rastro de los intereses del cliente ayuda a ofrecer aquellos productos en los que está realmente interesado y no ‘el producto del mes’.
En una empresa de telefonía, con un determinado plan tarifario, si un cliente gasta muy rápidamente los minutos que tenía contratados a bajo coste, se puede improvisar una tarifa especial a partir de ese momento, más cara que la oferta inicial, pero más barata que la común. ‘El cliente lo percibe como un servicio, aunque es marketing’, explica Yáñez, que trabaja para algunas de las más importantes empresas de telecomunicaciones y bancarias del país.
El objetivo es tener un trato emocional con el usuario y dedicarle el tiempo adecuado, comentó Della Giustina. ‘Ni mucho, porque se cansa, ni poco, para que vean que les dedicamos tiempo’. Ya.com lanzó la campaña Sorry para corregir ‘fallos informáticos, como dar de baja sin querer a alguien’, explicó la directiva. ‘Conseguimos una alta retención y a partir de entonces pusimos más atención para no cometer los mismos errores’.”
Coherente con nuestra idea de comunicación proactiva no vendedora.
“Mollet cree que la clave es caracterizar al cliente según su valor ‘potencial y actual’. Un buen seguimiento automatizado emite ‘alarmas de fuga’ cuando el usuario deja de consumir durante un tiempo prefijado. Al final de cada mes la empresa decide qué ofrecer al cliente dudosos para retenerlo. ‘El objetivo principal es retener, luego analizamos’, resume Mollet. Es difícil transmitir esta filosofía a las empresas, algunas de las cuales ni siquiera conocen su tasa de Churn’, es decir, el número de clientes que pierden cada año. ‘Eso es lo que define la solidez de una empresa a medio y largo plazo’, añadió en su charla.”
“Hay que tocar “la fibra sensible”
La situación económica está cambiando la mentalidad de las empresas, que en lugar de buscar nuevos clientes se han dado cuenta de que lo importante es retenerlos. David Fasquel, director de Desarrollo de Negocio de LaSer España, una consultora especializada en marketing y relaciones con el cliente, cree que se debe a que es más difícil ver los resultados de mantener clientes a lo largo del tiempo que de la entrada de nuevos.
MARKETING EXPERIENCIAL Y EMOCIONAL
Como ejemplo de nueva actitud destaca el sector financiero, en concreto los créditos al consumo. ‘Crecían a ritmos del 15 o el 20%, pero de ser empresas de marketing han pasado a ser empresas de recobro’, explica. ‘Ahora se enfocan al cliente, la comunicación es menos agresiva, habla de diálogo’.
Al bajar el poder adquisitivo, los clientes se ven obligados a elegir. ‘Una tienda puede resentirse, y es entonces cuando un cliente fiel cobra más importancia: conoce la tiende, requiere menos tiempo de los encargados, va a aguantar un aumento de precio…’
Introducir un nuevo plan de relaciones con los clientes tiene tres partes: marketing, tecnología y finanzas. ‘A veces tienen los datos de los clientes bien ordenados y otras hay que buscarlos’. Luego se plantean campañas individuales o segmentadas. ‘A los que les falta poco para llegar a 500 puntos del programa, se les ofrece una noche de hotel gratis. O si van antes de tal fecha, les doblamos los puntos’.
Los premios intermedios son importantes para que los clientes vean las ventajas inmediatas, añade. Permitir un check-out del hotel más tarde de lo habitual, los mimos y los detalles que demuestran preocupación por el cliente son cosas que ‘tocan la fibra sensible’, cuenta Fasquel.
Los sectores que empiezan a ocuparse ahora del marketing relacional son las empresas medianas, los servicios y las asociaciones empresariales o solidarias. ‘Compañías veteranas como Mango, Springfield o Toys ‘r’Us nos vienen con problemáticas más avanzadas’, apunta.”
Adjuntamos las ideas esenciales de nuestra política de gestión de clientes
Martes, 20 de Enero de 2009
“La especie (empresa) que sobrevive no es la más fuerte ni la más inteligente sino la que es capaz de adaptarse al cambio”
Charles Darwin
Dicen que la lectura del libro ”Ensayo sobre el principio de la población”, del economista británico Thomas Malthus, permitió a Charles Darwin terminar su teoría sobre el origen de las especies. Malthus plantea que, el constante aumento de la población mundial que se estaba dando provocaría el agotamiento de los recursos naturales y una lucha por la supervivencia, que acabaría con el triunfo del más fuerte.
Darwin, pensaba que todos los seres vivos tienen una ascendencia común y las diferentes variedades y especies que se observan en la naturaleza son el resultado de la acción de la selección natural en el tiempo. Influenciada por la capacidad de cada especie superviviente para adaptarse a los diferentes cambios que plantea el entorno.
Las teorías de Charles Darwin podrían ser extrapolables al mundo de la empresa, de la misma forma que las especies, las empresas deben desarrollar capacidades y recursos que les permitan adaptarse al entorno cambiante que les rodea.
En épocas de crisis aumentan los problemas de muchas de ellas para subsistir, consiguiéndolo aquellas capaces de desarrollar recursos que les permitan diferenciarse y obtener ventajas competitivas respecto a sus competidores. El mercado y el consumidor ejerce su propia selección natural saliendo reforzadas de la coyuntura aquellas empresas que logren sobrevivir.
Miércoles, 26 de Noviembre de 2008
El marketing de servicios debe: CREAR VALOR!!!
“Valor para el cliente (VC) es cualquier percepción personal, desde la óptica de la demanda, de una ventaja generada como resultado de una asociación de un cliente con la oferta de una organización, y puede producirse vía una reducción del sacrificio; vía la presencia de beneficios (percibidos o resultado de atributos o directamente generados por la oferta); así como vía la resultante de cualquier combinación comparada de sacrificios y beneficios (determinados y expresados tanto racional como intuitivamente); o vía un agregado, a lo largo del tiempo, de cualquiera de esos elementos.”
