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Miércoles, 3 de Febrero de 2010

Multa por falta de respeto a la competencia en los geles de baño

Cuando yo estudié marketing, no hace tanto, se explicaba que la marca servía para respaldar al producto ante el usuario en la promesa de calidad y asistencia del producto, actuando de garante de la calidad y creando seguridad, eliminando (recuerdo bien estas palabras) miedo, incertidumbres y dudas.

Bien, lo ocurrido recientemente con las marcas de gel actúa de la manera exactamente contraria, haciendo un daño que durará décadas a las marcas implicadas.

Así, luego diremos que hay que ¡¡¡proteger a las marcas!!!

La marca debe proteger su producto respecto de la competencia: en este caso se percibe que ¡son todos iguales! Se genera un descreimiento radical del marketing, de la publicidad y sus trucos para engañabobos (así, lógicamente, es percibido).

El daño hecho al marketing en general es horroroso. Estos delincuentes fabrican clientes NO LOGO, cautos, fogueados, incrédulos, volatiles, impacientes, hiperinformados (para que no les timen) e hiperrelacionados (cuéntame tu experiencia que no me fío de los del marketing).

Los clientes:

  • Tienen alto entrenamiento en los mecanismos de marketing, ventas, promociones y publicidad.
  • No son “inocentes” y crédulos.  Y no me extraña.
  • Ante lo que se les promete, filtros psicológicos y mecanismos de defensa, como es natural
  • Acceso amplio a información sobre productos y servicios: y cada día mirarán más dónde está la trampa.
  • Antes de comprar comparan prestaciones, precios, calidades, etc. Eligirán marca blanca, la más barata. todo es igual y por lo menos, me roban menos dinero.
  • A pesar de mejoras de calidad y mayores oportunidades de elección, los consumidores están insatisfechos y desconfiados.
  • Cada vez más exigentes y menos tolerantes ante fallos, abusos, incidencias no resueltas, mensajes engañosos.  Y nos aborrecen a los de marketing.
  • Cuando tienen experiencias negativas, no quedan pasivos y resignados. Cambian de marca, y comunican su experiencia a otros consumidores.

Así:

  • Los clientes, cada día más, reducirán compras por impulso. Cuidarán más la relación coste/beneficios.
  • Elegirán marcas de calidad a un precio más bajo. Muchos buscarán únicamente las marcas más baratas. Me engañan, seguro, pero me roban menos (piensa el consumidor).
  • Cambiarán, dentro de la misma empresa o grupo, las primeras marcas por segundas marcas más baratas.
  • Reforzarán la compra de marcas blancas.
  • Pondrán máxima vigilancia en la calidad de las relaciones comerciales.
  • Aprovecharán al máximo las ofertas, promociones y rebajas. Y no me extraña, con estas prácticas.

Las marcas multadas, ¿han puesto ya en la calle a los directivos responsables?

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Miércoles, 18 de Noviembre de 2009

La atmósfera vital

“Cambiar de horizonte, cambiar de método de vida y de atmósfera, es provechoso a la salud y a la inteligencia.”

Gustavo Adolfo Bécquer

Todo negocio esta rodeado por  una envoltura, compuesta por elementos tangibles e intangibles, que rodea e impregna a la empresa y que condiciona la percepción que tiene el Cliente de la misma.

Estos elementos, que forman la atmósfera vital de cualquier corporación, son fundamentales para posicionar nuestro producto en la mente del Cliente por lo que es esencial establecer una metodología de trabajo que permita implantarlos y trasmitirlos con eficacia en la pyme.

El éxito de muchas empresas se ha debido en gran medida a que han sido capaces de establecer y definir una atmósfera vital positiva y atrayente para sus Clientes  que ha permitido la realización continúa de negocios con ellos.

Esta atmósfera vital debe estar adaptada a nuestro público objetivo y contribuir a la generación planificada de experiencias y sensaciones positivas para captar y retener clientes satisfechos. En todo ello es vital el binomio empleado – empresa para desarrollar esta “burbuja experiencial” que rodea constantemente al cliente cada vez que interactúa con la compañía.

Casos de éxito como Imaginarium, el bulli o Starbucks se deben, entre otras cosas, a que han conseguido tejer esta atmósfera que envuelve  a los Clientes consiguiendo que su oferta resulte atractiva y estimulante. Y que por lo tanto el Cliente este predispuesto a la compra.

La clave a la hora de desarrollar la atmósfera vital en una pyme es la planificación de la misma, teniendo en cuenta algunos conceptos básicos del marketing, como a que clientes nos dirigimos o como nos diferenciamos de nuestros competidores.

COMPOSICIÓN DE LA ATMÓSFERA VITAL

  • Códigos: Dentro de este apartado es fundamental establecer los aspectos sensoriales (imágenes, sonidos, olores…) que interactuarán de forma continuada con los Clientes y grupos de interés.  Estos códigos deben ser identificables, memorables y comprendidos por nuestro público objetivo.
    • Identidad corporativa (Símbolos, colores, tipografías…)
    • Diseños de cartelería, papelería y packaging
    • Acciones de marketing
    • Olores…
    • Músicas y sonidos

    Desarrolle una serie de elementos atractivos que sean entendidos y recordados por sus Clientes

  • Cultura: Una cultura empresarial (La visión, misión, valores, compromisos…) claramente definida, conocida y compartida por todos los miembros de la organización y orientada al Cliente.Explique a sus empleados y colaboradores su filosofía de trabajo.
  • Lugares: Es importante cuidar el diseño de los lugares donde se realizan los momentos de la verdad entre el Cliente y la empresa, ya sean las instalaciones propias, estancias alquiladas o sitios webs. Teniendo en cuenta aspectos vitales como la limpieza, accesibilidad, comodidad o seguridad en los primeros y la usabilidad, facilidad de uso y lectura en los sitios webs.Cree sitios cómodos y agradables para que sus clientes (internos y externos) se sientan a gusto.
  • Procesos: Establecer una metodología que permita planificar y definir todos los procesos que se realizan en la empresa. Para conseguir que se desarrollen siempre de una forma similar, con objeto de optimizarlos al máximo. Elaborar mapas del servicio y protocolos de actuación para estandarizar todo lo posible las actuaciones.Describa todos los pasos detalladamente.
  • Servicio: Recuerde que no existen empresas de bienes o de servicios sino que existen negocios donde el componente servicio es mayor o menor. El servicio es un elemento clave de diferenciación por lo que es fundamental cuidar aspectos como la calidez, profesionalidad, cortesía, fiabilidad, capacidad de respuesta, fiabilidad, trasparencia o credibilidad.Es importante saber que en una empresa todos los empleados, absolutamente todos,  sirven a algún Cliente.
  • Personas: Tenga en cuenta que la clave está en las personas. Y que éstas deben trasmitir confianza y compromiso, además de los aspectos que cito en el apartado anterior, por lo que es vital dotarles de herramientas para que puedan desarrollar su trabajo con garantías, además de cuidar al máximo el ambiente laboral. En este apartado incluyo aspectos tales como sus habilidades para comunicar, su formación, empatía, proactividad… podría ser incluido en el servicio pero prefiero exponerlo aparte para recalcar su importancia.Trate a sus Clientes y empleados como le gustaría que le trataran a usted.
  • Mitos y leyendas: Utilice la historia de su empresa en su beneficio escríbala y explíquesela a su Cliente. Tenga en cuenta que las empresas exitosas están llenas de leyendas y personajes que han contribuido a forjar la imagen que trasmiten al exterior. Además controle y reaccione ante posibles rumores que se puedan generar en su entorno y perjudicar a su negocio.Todas las empresas poseen una historia que contar, cuéntela.

EN CONCLUSIÓN…
Se describen de forma resumida algunos de los elementos fundamentales que componen la atmósfera vital de cualquier negocio. Recuerde que el marketing es tratar de sumar puntos, quien más puntos consigue más posibilidades tiene de lograr el éxito.

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Lunes, 15 de Diciembre de 2008

Características clave de la OC

En la práctica, ¿qué caracteriza una gestión OC?

Son varios los autores que han sometido listas de los atributos que caracterizan a una empresa orientada al cliente. Eliminando las “redundancias” y resumiendo y combinando algunos conceptos, obtenemos los seis siguientes factores clave:

  1. Cultura de empresa: Más importante que todas las demás características e, incluso, como condición previa a las mismas, es fundamental que en la empresa se desarrolle una cultura orientada al cliente.
  2. Información sobre el cliente: Las empresas que siguen una gestión OC generan continuamente información sobre las necesidades, deseos y expectativas actuales y futuras de los clientes.
  3. Uso de la información sobre el cliente: En las empresas OC, la información continua que se recopila sobre los clientes se disemina (también continuamente) en todas las áreas de la organización. Es decir, la voz del cliente se “inyecta” en toda la estructura de la empresa, con el fin de que todos los responsables de las diferentes áreas mantengan un conocimiento actualizado sobre las demandas y expectativas de los clientes.
  4. Capacidad de respuesta: Las empresas OC muestran un alto nivel de capacidad de respuesta al contenido de la información sobre los cliente, lo que se traduce en que la organización es capaz de iniciar las acciones correctas en áreas como: desarrollo de productos y servicios adaptados a las necesidades de los clientes, innovación constante del portafolio de productos y servicios, mayor rapidez que la competencia para responder a los cambios del mercado, y similares.
  5. Creación de valor: En las empresas OC, el objetivo central de las operaciones de la organización se centra en la creación de un valor superior para los clientes. Toda la organización trabaja para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.
  6. Coordinación interfuncional: En las empresas OC, todas las funciones o áreas operativas de la empresa están coordinadas con precisión y fluidez con el fin de orientar todas sus acciones y decisiones hacia un objetivo que es común a toda la organización: el cliente.

Orientación tradicional vs Orientación total OC

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Miércoles, 17 de Septiembre de 2008

La Credibilidad y la publicity

Cuándo usted consigue que le “saquen en las noticias”, el mensaje tiene credibilidad, porque viene de una fuente supuestamente imparcial. Además, esperamos que los medios de comunicación nos hablen sobre cosas de las que nunca hemos oído hablar. De eso tratan las noticias.

Factores que dotan a las RRPP de mayor credibilidad:

  1. Contar nuestra historia indirectamente, a través de la recomendación de terceros, principalmente los medios de comunicación.
  2. Las RRPP tienen muchas desventajas. No se puede controlar el contenido, no se puede controlar los plazos y no se puede controlar el aspecto visual de nuestro mensaje. Ni siquiera se puede estar seguro de que se entregará alguno de los mensajes. Pero la única ventaja de las RRPP vale por todas sus desventajas. Las RRPP tienen la credibilidad de la que la publicidad carece.
  3. La gente cree lo que lee en la prensa, oye en la radio o ve en el televisor.
  4. Los consumidores son cínicos, desconfiados y cautelosos. Conforme asciende el volumen de publicidad, cambian a terceros independientes; a fuentes de recomendación y consejo autorizadas. Amigos, parientes, vecinos y naturalmente los medios de comunicación en toda su diversidad.

Pocas cosas construyen la credibilidad y atraen clientes potenciales tan poderosamente como un artículo sobre las nuevas propuestas de su empresa. El apoyo implícito de un tercero, en este caso un medio en el que su público confía, tiene gran peso para su empresa, y bien vale el esfuerzo que requiere. Pero las relaciones públicas, o publicidad gratuita (publicity se llamaba cuándo yo hice mi master en marketing) como muchos la denominan, no viene en forma mágica al simplemente generar una nota de prensa y enviarla sin remordimientos.

Las Relaciones Públicas exitosas exigen de un acercamiento estratégico, como cualquier otra iniciativa de marketing.

Lo primero que debe hacer es considerar a los periodistas como un mercado objetivo, como si fuera un cliente, a quien debe hacer que le conozca, le quiera y confíe en usted. ¿Le enviaría usted a un cliente un folleto, y luego le llamaría por teléfono a averiguar cuanto quiere comprar? Seguro que no. Entonces tampoco le funcionará con un periodista.

Para lograr que le conozca, le quiera y confíe en usted, esto es lo que debe hacer:

  • Construya una lista de periodistas: incluya aquellos que cubran su industria o tipo de productos.
  • Lea todo lo que estos escriban: busque en Google, suscríbase a los boletines y alertas que ellos o sus medios generen. Lea sus Blogs y Podcasts.
  • Agregue comentarios y enlaces hacia sus escritos.
  • Esto puede ponerle en sus radares, pero tenga cuidado con hacer spam – solo incluya comentarios que realmente aporten algo a la conversación.
  • Envíeles contenido relevante: desarrolle una rutina de enviarle información interesante para ellos, basado en lo que ellos escriben.
  • Envíeles datos del mercado y resultados de investigaciones a los que ellos no tengan acceso. Mándeles anuncios y datos que les puedan interesar.
  • Envíeles su información: cuando haya hecho lo anterior por varias semanas o meses, y se haya convertido en una fuente confiable (en lugar de ara un reportero sobrecargado de trabajo), puede invitarles un café y transmitirle las noticias de su empresa o producto.

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Jueves, 28 de Agosto de 2008

Marketing en tiempo crisis

Tomé estos apuntes el otro día en un avión. Quizá sean una tontería!!. Pero quiero compartirlo, sin retoques, tal cual lo volqué en mi cuaderno.

En realidad, sólo hay tres cosas que se pueden hacer en tiempos de crisis.

1. Defender el ingreso:

Toda compañía quiere generar más dinero, y la manera más fácil de lograrlo es vender más productos y servicios. Hay que poner más energía en las acciones de

Y reducir de otras cosas!!!

Es una paradoja y una tontería que oigo cada día:

Como estoy perdiendo clientes no puedo invertir en Fidelización de clientes porque hay otras cosas más importantes.

MIOPIA!!!!!!!!!!

2. Disminuir los gastos:

Todo el mundo debe reducir los gastos, pero no a costa de las ventas.

La mayoría de los gastos generan un retorno sobre la inversión. En caso contrario, hemos estado haciendo el tonto!

Es un error habitual no darse prisa al reducir costes.

La mayoría de las empresas son a la vez proveedores y clientes al mismo tiempo. Para ofrecer su producto o servicio, necesitan contratar personal. Cuando la demanda cae o se reduce sus proveedores también notan el efecto. Por lo tanto suele ser mejor tratar de reducir los costes tratando de pagarles menos o contratar gente por un coste más bajo. No queda más remedio.

Emilio de Velasco (IE) lo tenía muy claro:

“Para combatir la crisis es necesario luchar contra los costes.

  • Machaque a sus proveedores!!
  • Sus clientes le machacarán a usted!
  • Presiona a más no poder a los medios de comunicación, imprentas y otros media que necesite para su comunicación, ¡sin piedad!
  • Prescinda de todo lo que pueda.
  • Sólo dos tipos de empresa salen ganando en una guerra de precios: las mayores y las que producen con menores costos. Trate de no perjudicar su servicio y mantenga la misma presión de ventas sobre su mercado; pero trate de recortar al máximo en todo lo demás. Prescinda de los productos de menor venta, de los servicios no rentables, de las existencias innecesarias. Invierta sólo en aquello que le ahorre dinero”

(El precio, variable estratégica de Marketing, McGraw Hill, 94)

3. Aumentar la eficiencia:

Todas las compañías están tratando de aumentar su eficiencia, de modo que aumente la rentabilidad. Hay que analizar cada proceso como revisaríamos las pérdidas de agua en la cañería en tiempo de sequía.

La eficiencia es lo que le permite sobrevivir a una compañía.

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Jueves, 17 de Abril de 2008

Auditoría de marketing

Según Kotler, los elementos clave en la planificación de marketing, son:

  • Estimación del mercado total
  • Previsión de participación de mercado (OBJETIVO)
  • Estimado volumen de ventas
  • Precio neto a los distribuidores
  • Estimado de ingresos por ventas
  • Costes variables por unidad
  • Costes variables totales
  • Contribución total para cubrir gastos fijos,
  • Beneficios y
  • gastos e inversiones de marketing
  • Gastos fijos totales
  • Contribución para cubrir beneficios y marketing
  • Monto disponible para marketing.
  • Distribución del presupuesto de marketing
  • Publicidad
  • Promoción
  • Investigaciones

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Viernes, 4 de Abril de 2008

Emoción VS. Razón en Marketing y en Sociología

CONFIAR

“Encargar o poner al cuidado de uno algún negocio u otra cosa”.

“Depositar en uno, sin más seguridad y garantía que la buena fe y la opinión que de él se tiene, la hacienda, el secreto u otra cualquier cosa.”

Diccionario de la Real Academia Española

En el momento actual me estoy leyendo (es denso, me está encantando) el libro NEUROMARKETING .

Creo que el libro demuestra que en ningún mercado se produce ya una toma de decisiones racional. En los mercados de consumo, hace tiempo que hablamos de los “impulsos”, pero en la actualidad, esta teoría está llegando a los servicios y a los mercados industriales.

Más adelante, incluiré reseñas más elaboradas sobre el libro que, en este momento, me ha inoculado el interés por el análisis del estudio sobre la racionalidad-emocionalidad en las compras.

En los mismos días en que inicié esta reflexión, apareció en el periódico esta reseña, y seguí dando vueltas al tema de la “emoción-visceralidad” vs. Racionalidad.

En relación con el B2B, la teoría clásica del marketing que encontramos aún hoy en los libros de textos, sigue afirmando que, contrario a las compras que hacen las personas, las compras que se realizan de empresa-a-empresa siguen un proceso estrictamente racional.

Existen, incluso, varios programas informáticos para dar seguimiento al proceso de decisión que caracterizan las compras BtoB con el fin de asegurar que el proceso no se salga de los cauces racionales.

Paul Sherlock asombró al mundo empresarial ¡hace ya veinte años!, con un amplio y minucioso estudio sobre los comportamientos de compra empresariales entre cuyas conclusiones afirmaba sobre el predominio de LA IRRACIONALIDAD DE LAS DECISIONES DE COMPRA.

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Miércoles, 2 de Abril de 2008

La investigación comercial

Escuchar al clienteAl leer el artículo de Salvador Aragón, he recordado un viejo artículo que me impactó mucho de Oren Harari, uno de los secuaces de Tom Peters y profesor de la universidad de San Francisco.

Lamentablemente no recuerdo el título, no conservo el artículo, y tan sólo conservo unos apuntes que usé para impartir un curso en el ya lejano 1998.

Mis apuntes hacen referencia a dudas sobre si la investigación comercial es siempre imprescindible, si escuchar al cliente es siempre ineludible.

En muchas ocasiones (de ello hablo a veces con Guillermo Bosovsky, de DOXA), la investigación separa a los directores y a sus empleados de los clientes REALES y sus necesidades. Se sustituye el contacto real con las personas o empresas clientes por un sucedáneo de escucha basado en una toma de contacto superficial con un grupo reducido de personas, más o menos representativas. Así, se asume falsamente la investigación y el informe consiguiente como SUSTITUTOS de una relación real y directa con el cliente.

Existen informes, pero se permanece en la ignorancia. Se sustituye la escucha directa del cliente por el sucedáneo.

Si diriges un banco, manda a tus directivos veinte días al año a oficinas elegidas al azar, si diriges el marketing de una empresa de seguros, pon a los directivos a atender siniestros y a gestionar clientes en el contacto cara a cara. Si vendes cerveza, mira en los bares como consume tu gente. Esta es mi moraleja. No digo que se sustituya la investigación clásica. Digo que se complemente!.

La investigación es una de las armas que tiene a su disposición un profesional de marketing eficiente. Pero no hay que dejar que los números reemplacen el espíritu empresarial basado en el contacto directo con el mercado. Si los números de la investigación, aún bien hecha, fueran suficientes para tomar decisiones empresariales, el software reemplazaría al liderazgo y los sistemas input-output matarían para siempre la intuición del visionario.

Si el CRM y la investigación comercial fueran la única fuente de inspiración, corremos el riesgo de estar dirigidos por el mercado Y NO DIRIGIR EL MERCADO, renunciando por completo a la innovación ya que, es sabido que, rara vez, el mercado acepta cambios e innovaciones de buen grado, aunque en la práctica, tengo una enorme curiosidad por saber que hubieran dicho los primeros encuestados sobre:

  • Un banco enteramente online
  • Sobre un servicio de búsqueda online de parejas
  • Y tantos otros que son importantísimos éxitos.

No quiero que se piense que desdeño la importancia de la investigación y los datos. Digo que hay que ponerla en su sitio y valorarla en la justa medida.

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Viernes, 25 de Enero de 2008

Exclamaciones varias y otras historias

“La única forma de predecir el futuro es inventarlo” Alan Kay

Existen exclamaciones, muy comunes en algunas empresas, que perjudican seriamente la evolución de las mismas y su capacidad de adaptarse a un entorno complejo, cambiante y cada vez más competitivo.

Me gustaría destacar algunas de ellas y tratar de demostrar lo equivocados que están aquellos que las utilizan.

Siempre me han hecho gracia comentarios tales como:

  • ¡Siempre lo hemos hecho así …!
  • Somos los mejores…¡Qué me van a enseñar a mi estos!
  • ¡A usted no le pagan para pensar!
  • ¡Ya está todo inventado!
  • ¡No funcionará!

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Viernes, 18 de Enero de 2008

“Aumentar el precio de un producto provoca que se disfrute más de él”

Sin ninguna sorpresa, a tenor de la verdad, y sin ánimo de resultar pretencioso, leímos una noticia (http://www.lavanguardia.es/lv24h/20080115/53427490771.html) que indica que “un estudio concluye que aumentar el precio de un producto provoca que se disfrute más de él”.

La noticia es de gran interés para los periodistas, pero los que nos dedicamos al marketing sabemos de ello hace tiempo. También sabemos que hay que ser cauto, no hay relación causa efecto ni automatismo alguno.

Siempre cuento que, una vez, cargado, como estaba, de trabajo, pasé un presupuesto a un potencial cliente (por cortesía, con un precio, en realidad, disuasorio: no disponía de fechas para trabajar para él). Multipliqué por tres el precio promedio que manejaba en aquél momento. Me aprobó el proyecto esa misma tarde!!!.

Tardé mucho menos en convencer que cuándo manejaba precios más bajos. Resulté más creíble.

Sin embargo, lo he intentado otras veces, sin éxito!!.

En el año 1994, Emilio de Velasco, del Instituto de Empresa (a quién me presentó mi gran amigo Ricardo Altimira, ya ha llovido), hizo un magnífico libro llamado El precio, variable estratégica de marketing.

En él analizaba la estrategia de precios altos, centrándose, básicamente, en dos estrategias, el esnobismo y el efecto Veblen.

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