La semana pasada ha tenido lugar la Semana del Comercio Vasco 09.
Hemos tenido el honor de ser elegidos para aportar nuestro granito de arena con el tema “Comercio Proactivo”.
Esperamos que te guste la ponencia.
Archivo de la categoría ‘Marketing relacional’
Martes, 1 de Septiembre de 2009
CRM y la calidad del servicio
| Expectativas | Los recursos del CRM permiten pasar: | ||
| De: | A: | ||
| 1 | Fiabilidad | “Nunca estoy seguro si el servicio que me prestarán será el mismo; parece que todo depende del empleado que me atienda.” | “Debido a que me conocen en el más mínimo detalle, saben perfectamente lo que necesito y cómo lo necesito, sea quien sea que me atienda.” |
| 2 | Capacidad de respuesta | “Cada vez que voy o llamo a esa empresa sé que tengo que perder una media hora hasta que me atiendan.” | “No sé cómo lo hacen, pero a veces, incluso, se adelantan a mis necesidades.” |
| 3 | Accesibilidad | “Fui atendido por cuatro personas antes de llegar donde alguien que me diera la respuesta. Además, tienen un horario demasiado incómodo para mi.” | “Mis peticiones se atienden en el acto no importa con quien hable de primero y tengo acceso a la empresa 24/7 por múltiples canales; utilizo el que me resulte más cómodo.” |
| 4 | Profesionalidad | “Cada vez que hablo con alguien en esa empresa tengo una respuesta distinta.” | “Tengo un único punto de contacto para todas mis necesidades.” |
| 5 | Credibilidad | “Si pido información sobre una transacción anterior, se vuelven un verdadero lío para encontrarla; siempre tengo dudas sobre la forma como registran mis transacciones.” | “Cada vez que pido información sobre una transacción anterior, la tienen a disposición de inmediato, perfectamente registrada.” |
| 6 | Conocimiento y comprensión del cliente | “Tengo que dar cien explicaciones antes de que comprendan lo que quiero.” | “Saben quien soy cada vez que llamo. Comprenden mis necesidades. |
| Resultados | “¡Estoy hasta la coronilla! Apenas encuentre otro proveedor más o menos fiable, me cambio.” | “Estoy realmente satisfecho con esta empresa. No creo que haya otra mejor. ¡Ni me hablen de cambiar! | |
Jueves, 30 de Abril de 2009
Costes de cambio y fidelización
En muchas ocasiones, y bajo el paraguas de la Fidelización, vemos que las empresas sólo trabajan los beneficios o ventajas económicas, lindando con la PROMOCION DE VENTAS de toda la vida. A nuestro juicio, muchas veces nos olvidamos de los COSTES DE CAMBIO, barreras que la empresa debe poner a los clientes para que desistan de cambiar de proveedor, decidiendo VOLUNTARIAMENTE quedarse con nosotros.
ECONóMICOS
Ventajas basadas en descuentos y regalos
Se hace ver al cliente que a mayor compra, mayores ventajas a obtener, a través de precios mejora o entrega de regalos directos o puntos para adquirirlos.
En este sentido, es destacable el llamado “contrato fideliting”, por el que, especialmente en relaciones B2B, el vendedor fija un precio bajo “motivador” en el caso de que el comprador llegue a un “umbral” de crecimiento previamente pautado y pactado. Se fija un sistema de penalizaciones a través del precio en el caso de que no se llegue al umbral pactado.
APRENDIZAJE
Rutinas positivas:comodidades
La empresa crea comodidades personalizadas o aparentemente personalizadas que superan con creces los niveles de servicio que puede dar la competencia. Una entidad financiera, por ejemplo, dice a los profesionales “uno por uno” que, “por ser ellos quienes son”, se pueden relacionar con “su” gestor comercial a través del e-mail. Se saltan así, dicen, las normas de la casa, dando un trato “preferente” al cliente. El cliente debe percibir que recibe un trato privilegiado, superior al que él percibe que tienen los demás clientes.
Estructural
Los clientes están vinculados muy estrechamente a la organización en términos operativos y estructurales o, incluso, integrados funcionalmente recurriendo a tecnologías que facilitan la interacción entre ellos. Por ejemplo, algunas aplicaciones de cash management, en las que todas las operaciones se realizan de forma telemática, con programas exclusivos desarrollados por los bancos. La clave para la potenciación de este tipo de vínculo radica en que la entidad sea capaz de alinear con la mayor precisión posible sus tecnologías, personas y procesos de negocios con los de los clientes.
EMOCIONAL
Basado en la marca
“El vínculo basado en la marca se sustenta en el valor que los clientes obtienen al relacionarse directamente con el producto, tanto por los atributos funcionales de la marca como por los atributos emocionales (u otros factores no funcionales) que la marca encierra.” (Gordon) Por ejemplo, Mercedes Benz, Apple Computers (Macs), Harley Davidson, Porsche. En el sector bancario, este vínculo tiene poca fuerza.
Actitudinal
Se relaciona con la profesionalidad, habilidades, orientación al cliente, valores, cultura, capacidad de respuesta y actitudes similares por parte de la entidad. Fundamentalmente, el banco satisface mejor que los competidores las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.
Personal
Se produce cuando los clientes prefieren trabajar con personas específicas y lo hacen al margen del banco que estas representen. Aunque este vínculo es siempre importante desarrollarlo y potenciarlo como resultado de una eficaz gestión de las relaciones interpersonales con los clientes, es siempre importante transmitir la idea de que detrás de la relación personal existe toda una organización que es la que permite y facilita la calidad de los servicios prestados.
SICOLóGICOS
Información funcional
“El vínculo basado en la información se produce cuando los clientes se benefician de los informes y el sistema de información [implantados por el proveedor] ya que les ayuda en la gestión operativa o financiera de sus propias actividades.” (Gordon) Por ejemplo, la tarjeta de crédito American Express diseña informes a la medida de los clientes para fines de control de gastos o deducción de impuestos; los brokers elaboran minuciosos informes sobre los mercados bursátiles para uso de sus clientes.
Valor
Se genera cuando los clientes obtienen del banco, de forma continua y repetida, el valor que procuran y la entidad les da todas las razones para creer que continuarán recibiendo ese valor durante un prolongado período de tiempo. A través de esta política la empresa elimina cualquier Miedo, Incertidumbre o Duda que el cliente pueda sentir respecto del servicio prestado por la empresa y averigua constantemente si en la sicología de la clientela existe sensación de seguridad.
Cero opción (CLIENTE REHéN)
Existe cuando los clientes no disponen de otra opción que recurrir a la entidad para obtener los servicios bancarios. En estos casos, en realidad no existe fidelización, sino “aceptación”, quizá a regañadientes, de los clientes. El caso clásico son los servicios públicos monopolizados. También se produce con frecuencia en zonas periféricas, alejadas de los grandes centros urbanos, en las que existe una única oficina bancaria.
Miércoles, 4 de Febrero de 2009
Sensibilidad al precio y fidelización
Es evidente que en tiempos de crisis se incrementa la sensibilidad al precio, y todo lo que tiene que ver con sofisticación experiencial pasa, mal que nos pese, a un segundo plano .
A nuestro juicio, se hace completamente necesario equilibrar la diferenciación con la calidad y el precio. Esta es nuestra forma de verlo:
Jueves, 29 de Enero de 2009
Contra la fuga de clientes
Extraído del diario Cinco Días.
vamos comentando las ideas esenciales del artículo:
“El único programa de fidelización que realmente sigue Ana García-Escudero, directora de ventas de Oracle, es el de Iberia Plus. ‘Es el único que condiciona mi vida. Reposto en gasolineras Repsol, y utilizo la tarjeta de crédito que más puntos me de para Iberia’, explicaba ayer en un encuentro sobre retención de clientes organizado por Iir España que hoy se clausuran.
Las estrategias para evitar la fuga de clientes requieren un gran conocimiento de sus gustos, un trato personalizado y políticas preventivas.”
Esta idea es coherente con nuestra tesis de customuzación radical aparente. La personalización es un antídoto contra el abandono, generando costes de salida emocionales y operativos centrados en la comodidad y en los afectos.
“En época de recortes hay que centrarse en retener a los clientes y captar otros nuevos que duren.”
Blindar a los clientes actuales, y centrarse en los productos más rentables es una respuesta a la crisis, es la idea central de nuestras ponencias y experiencias con clientes de varios sectores en el año 2008.
“Marta Della Giustina, responsable de Soporte al Canal del proveedor de internet Ya.com, considera que la mejor publicidad es el boca a boca, ‘es barata, buena, y sencilla’ y que es mejor tres ventas buenas ‘que cinco malas, que se vayan al acabar el año de contrato’.”
Es evidente que el marketing interactivo es una salida estupenda a la situación.
“Hay que prevenir. ‘Cuando alguien se quiere dar de baja, le hacemos buenas ofertas. ¿Por qué no las hacemos antes’, se preguntó.”
Esto es lo que hicimos en Adeslas y en tantas otras empresas.
“Formar a los trabajadores de Atención al Cliente para que estén atentos a las necesidades de los consumidores es una manera de evitar las fugas. ‘Cada cliente pide una forma de ser tratado’, afirmó Della Giustina. ‘Los rutinarios no quieren un trato familiar, con los silenciosos hay que saber indagar, y con los negativos hay que permanecer impasibles’, enumeró, entre otros perfiles.
La clave está en el servicio.”
No nos cabe ninguna duda, es nuestra experiencia y nuestro orgullo: poder enumerar docenas de casos de empresas que con datos empíricos demuestran esta rentabilidad.
“Los programas de fidelización son otra vía. García-Escudero tiene muchas tarjetas, pero en su cartera sólo lleva las de los supermercados Día y Carrefour, ‘porque son pequeñas’, y la de Iberia Plus. El efecto es mayor porque traslada su fidelidad a la tarjeta a sus compañeras de trabajo, ‘que también viajan mucho’.
Pero si el servicio no es bueno, no hay nada que hacer. Ricardo Mollet, consejero delegado de PSM, recuerda que en 1998 la propia Iberia perdía clientes por su mala situación, con huelgas de pilotos y otros problemas.”
Según los datos de la consultora de Mollet, mas del cincuenta por ciento de los españoles tienen algún tipo de tarjeta y el 77% dicen que no cambiarían sus pautas de relación aún cancelandose dicho programa. Números cantan, no?
“Mollet, cuya empresa diseñó el plan Spanair Plus, calcula que ‘entre un 10% y un 20% compran más gracias a las tarjetas de fidelidad, a un 60% les resulta indiferente, y el resto compran demasiado poco’, resume. Con los primeros no se puede hacer nada más, ‘porque son totalmente fieles a la marca y no consumen de ninguna otra’; a los segundos ’simplemente hay que observarles’, y a los terceros hay que ofrecerles promociones especiales.”
La comunicación proactiva es una de las pautas de nuestra consultora.
“Cada vez que un cliente contacta a una empresa es una oportunidad para ‘comunicarle un mensaje’, a juicio de José Yáñez, director comercial de la consultora Unica Iberia. Puede ser ‘un agradecimiento, un recordatorio, o una nueva propuesta’. Una cadena hotelera, por ejemplo, puede analizar de forma automática las visitas a su página web por parte de un cliente; si se muestra interesado en los servicios de spa, cuando vaya a contratar una habitación se le puede hacer una oferta concreta. En el sector financiero, seguir el rastro de los intereses del cliente ayuda a ofrecer aquellos productos en los que está realmente interesado y no ‘el producto del mes’.
En una empresa de telefonía, con un determinado plan tarifario, si un cliente gasta muy rápidamente los minutos que tenía contratados a bajo coste, se puede improvisar una tarifa especial a partir de ese momento, más cara que la oferta inicial, pero más barata que la común. ‘El cliente lo percibe como un servicio, aunque es marketing’, explica Yáñez, que trabaja para algunas de las más importantes empresas de telecomunicaciones y bancarias del país.
El objetivo es tener un trato emocional con el usuario y dedicarle el tiempo adecuado, comentó Della Giustina. ‘Ni mucho, porque se cansa, ni poco, para que vean que les dedicamos tiempo’. Ya.com lanzó la campaña Sorry para corregir ‘fallos informáticos, como dar de baja sin querer a alguien’, explicó la directiva. ‘Conseguimos una alta retención y a partir de entonces pusimos más atención para no cometer los mismos errores’.”
Coherente con nuestra idea de comunicación proactiva no vendedora.
“Mollet cree que la clave es caracterizar al cliente según su valor ‘potencial y actual’. Un buen seguimiento automatizado emite ‘alarmas de fuga’ cuando el usuario deja de consumir durante un tiempo prefijado. Al final de cada mes la empresa decide qué ofrecer al cliente dudosos para retenerlo. ‘El objetivo principal es retener, luego analizamos’, resume Mollet. Es difícil transmitir esta filosofía a las empresas, algunas de las cuales ni siquiera conocen su tasa de Churn’, es decir, el número de clientes que pierden cada año. ‘Eso es lo que define la solidez de una empresa a medio y largo plazo’, añadió en su charla.”
“Hay que tocar “la fibra sensible”
La situación económica está cambiando la mentalidad de las empresas, que en lugar de buscar nuevos clientes se han dado cuenta de que lo importante es retenerlos. David Fasquel, director de Desarrollo de Negocio de LaSer España, una consultora especializada en marketing y relaciones con el cliente, cree que se debe a que es más difícil ver los resultados de mantener clientes a lo largo del tiempo que de la entrada de nuevos.
MARKETING EXPERIENCIAL Y EMOCIONAL
Como ejemplo de nueva actitud destaca el sector financiero, en concreto los créditos al consumo. ‘Crecían a ritmos del 15 o el 20%, pero de ser empresas de marketing han pasado a ser empresas de recobro’, explica. ‘Ahora se enfocan al cliente, la comunicación es menos agresiva, habla de diálogo’.
Al bajar el poder adquisitivo, los clientes se ven obligados a elegir. ‘Una tienda puede resentirse, y es entonces cuando un cliente fiel cobra más importancia: conoce la tiende, requiere menos tiempo de los encargados, va a aguantar un aumento de precio…’
Introducir un nuevo plan de relaciones con los clientes tiene tres partes: marketing, tecnología y finanzas. ‘A veces tienen los datos de los clientes bien ordenados y otras hay que buscarlos’. Luego se plantean campañas individuales o segmentadas. ‘A los que les falta poco para llegar a 500 puntos del programa, se les ofrece una noche de hotel gratis. O si van antes de tal fecha, les doblamos los puntos’.
Los premios intermedios son importantes para que los clientes vean las ventajas inmediatas, añade. Permitir un check-out del hotel más tarde de lo habitual, los mimos y los detalles que demuestran preocupación por el cliente son cosas que ‘tocan la fibra sensible’, cuenta Fasquel.
Los sectores que empiezan a ocuparse ahora del marketing relacional son las empresas medianas, los servicios y las asociaciones empresariales o solidarias. ‘Compañías veteranas como Mango, Springfield o Toys ‘r’Us nos vienen con problemáticas más avanzadas’, apunta.”
Adjuntamos las ideas esenciales de nuestra política de gestión de clientes
- Customización Radical Aparente
- Mass customización
- Transparencia Radical
- Contratos con LETRA GRANDE
- Escucha sistemática, exagerada y teatral pero real de los clientes.
- Incorporación de la tecnología y la filosofía 2.0
- Puesta en valor de la escucha activa.
- “Tenemos Derechos”. Lidere el consumerismo de sus clientes..
- Comunicación Radicalmente Proactiva no vendedora
- “Lo experiencial”
- Sensaciones, emociones, pensamientos, coherentes con el mejor precio, pues la crisis económica traerá una tendencia al low cost en todos los sectores y subsectores.
- Comarketing
- Los clientes reclaman que las empresas se alíen para ofrecer “ventajas de verdad” en torno a alianzas.
- Microsegmentación Geográfica (“terruño”).
- Microsegmentación demográfica.
- Senior marketing
- Marketing crosscultural, etc
- Lidere una causa social
Miércoles, 26 de Noviembre de 2008
Marketing relacional mal hecho: Creación de valor
- El número de relaciones que un consumidor está dispuesto a mantener con diferentes proveedores es limitado.
- Las empresas pecan frecuentemente de posiciones y planteamientos unilaterales, pensando sólo en lo que a ellas le conviene.
- Muchas veces, en vez de fomentar relaciones amistosas y de cooperación, las mismas se convierten en relaciones basadas en la desconfianza y el antagonismo.
- Implantar un programa de marketing relacional sin antes haber diseñado una estrategia de relaciones con los clientes.
- Implantar un programa de marketing relacional sin tomar en consideración, en su justa medida, los cambios que deben introducirse en la organización.
- Pensar que cuanta más tecnología, mejor.
- Confundir el diseño y la puesta en práctica de un programa de marketing relacional con el simple hecho de adquirir un determinado programa informático.
- Hostigar, abrumar, acechar y acorralar a los clientes, en lugar de atraerlos, informarlos, convencerlos y enamorarlos.
- Dar por supuesto que los clientes desean mantener una relación, lo que les obligaría a hacer parte el trabajo y complicarse la vida.
- Dar por descontado que los clientes serán justos y equitativos.
- Confundir satisfacción con fidelidad (no todos los clientes satisfechos son fieles).
- Deficiente segmentación de los clientes (por ejemplo, crear demasiadas categorías de clientes: regulares, buenos, meritorios, excelentes, VIP, superbuenos, etcétera).
- Perder el valor de clientes (customer franchise) acumulado entre los clientes que no acceden a las clasificaciones superiores.
- Cambiar las “reglas del juego” durante el proceso (por ejemplo, generar problemas cuando se degrada un cliente de una categoría superior a otra inferior, con peor trato).
- No ser capaces de distinguir entre “incrementos reales” y “canibalización” (por ejemplo, dar premios por determinados comportamientos cuando los clientes se hubiesen comportado igual sin los premios).
- Confundir a un cliente “rehén”, que necesita el proveedor y no tiene otra alternativa, con un cliente “leal”.
- “La premisa de que la mayoría de los clientes valoran la interacción personal con sus instituciones financieras y son receptivos a las ventas asesoradas, no siempre es válido.”
- “Encontramos que cerca del 50% de todos los clientes de depósitos caen en el ‘mercado de utilidad’, que prefieren servicios básicos y precios y rendimientos atractivos.”
- “Al igual que las personas que prefieren las tiendas Walt-Mart y la línea aérea Southwest, los clientes que procuran utilidad en sus relaciones con los bancos sólo desean hacer sus negocios de forma expedita con términos atractivos.”
El marketing de servicios debe: CREAR VALOR!!!
“Valor para el cliente (VC) es cualquier percepción personal, desde la óptica de la demanda, de una ventaja generada como resultado de una asociación de un cliente con la oferta de una organización, y puede producirse vía una reducción del sacrificio; vía la presencia de beneficios (percibidos o resultado de atributos o directamente generados por la oferta); así como vía la resultante de cualquier combinación comparada de sacrificios y beneficios (determinados y expresados tanto racional como intuitivamente); o vía un agregado, a lo largo del tiempo, de cualquiera de esos elementos.”
Viernes, 7 de Noviembre de 2008
Mentes compradoras
“El alma no puede tener secretos sin que la conducta los revele.” Giovanni Papini
En el 2005 el canal de televisión americano CBS puso en antena la serie mentes criminales, emitida en España por Telecinco. Se trata de una serie, de drama criminalístico, que recoge las aventuras de una unidad de élite del FBI.
La Unidad de Análisis de la Conducta está dedicada a analizar la mente de los asesinos en serie con el objetivo de predecir su próximo movimiento y evitar que vuelvan a actuar. Mediante la observación y el análisis de los hechos los protagonistas crean un perfil del criminal o sujdes (Sujeto desconocido) que ayudará a su posterior detención.
Me gusta la serie, entre otras cosas, porque es posible extrapolarla al mundo del marketing. Realmente las empresas deben definir un perfil de sus consumidores para establecer modos de actuación y tratarles como desean ser tratados.
Como explicaba Don Peppers, uno de los máximos difusores del marketing one to one:
“Usted me dice cómo quiere ser tratado y yo cambio para tratarle así” Es decir, debemos operar en la dimensión del Cliente y no en la dimensión del producto.
Martes, 29 de Julio de 2008
Micromarketing y geomarketing. Definición y premisas
El micromarketing y el geomarketing son dos conceptos que, a menudo, se confunden.
El micromarketing es un enfoque del marketing orientado a las relaciones one-to-one, que identifica pequeños grupos específicos fácilmente reconocibles para la acción comercial.
El geomarketing es una práctica del micromarketing que permite saber dónde encontrar (espacialmente) a los grupos target. Es decir, hablar de geomarketing es hacer referencia a una forma de micromarketing. De hecho, El fundamento práctico de ambos conceptos es el mismo: son la denominación que recibe una determinada forma de segmentación geodemográfica de los mercados, es decir que utiliza criterios geográficos unidos a criterios demográficos (en inglés, el nombre que recibe este enfoque de gestión es geodemographics).
La segmentación geodemográfica es la base de este enfoque de gestión comercial. Desde este punto de vista, podemos definir ambos como:
El enfoque del marketing que recurre, como instrumento principal para el análisis y la toma de decisiones sobre el producto, el precio, la distribución, la comunicación y el servicio, a la composición geodemográfica de los mercados.
Premisas y supuestos intelectuales
La razón de ser del geomarketing se sustenta en algunas premisas básicas que podemos resumir, entonces, de la siguiente manera:
- Es posible predecir el comportamiento de los consumidores, usuarios o clientes conociendo el lugar donde residen.
- Los comportamientos de compra, uso o consumo de los productos o servicios están fuertemente relacionados con la localización geográfica donde viven los consumidores, usuarios y clientes.
- Es posible procesar la información disponible sobre la población residente en determinadas zonas o microzonas (“vecindarios”) con el fin de desarrollar tipologías de consumidores, usuarios o clientes útiles para la más eficaz y eficiente gestión del marketing.
- La información procesada siguiendo los criterios anteriores, permite, tal y como señalamos antes, diseñar acciones de marketing dirigidas a segmentos, nichos, zonas o microzonas de consumidores, usuarios, clientes o prospectos específicos, previa y debidamente categorizados.
Estos comportamientos más o menos homogéneos de los consumidores, usuarios y clientes que viven en un mismo territorio están determinados por la influencia de los que se conocen como grupos de referencia. Los grupos de referencia de una persona son aquellas otras personas que ejercen una influencia directa (personal) o indirecta en sus actitudes y conductas. Esta es una realidad ampliamente estudiada especialmente por la sociología.
Entre los grupos que ejercen mayor influencia sobre una persona está la familia y, luego, los integrantes del barrio o vecindario donde vive. La razón es que la mayoría de las personas trata de mantener un cierto nivel de conformidad con las normas establecidas por los grupos con los que interactúa, lo que también incluye los comportamientos de compra. Cuanto más cohesionado sea el grupo social, más influencia ejercerá sobre el comportamiento de los individuos.
Martes, 17 de Junio de 2008
Marketing Relacional: cada Cliente Único y Especial
“Marketing relacional es el proceso de identificar, captar, satisfacer, retener y potenciar (y cuando sea necesario terminar) relaciones rentables con los mejores clientes y otros colectivos, de manera que se logren los objetivos de las partes involucradas”.
Grönroos (1997)
Desde hace ya varios años el marketing está cambiando desde un enfoque de transacciones, centrado en los productos, a otro de relaciones centrado en los Clientes. De las 4 pes (Product, Price, Place y Promotion) planteadas por McCarthy en 1960, a las 4 ces (Consumidor, Coste, Conveniencia y Comunicación) de Robert Lautherborn. En definitiva de un enfoque transaccional a un enfoque relacional.
Como explica Luis G. Renart, hasta hace unos años, muchas empresas actuaban según un paradigma cuyas principales características son las siguientes:
- Ni el proveedor ni el cliente tienen memoria. Cada vez que se quiere vender algo el proceso parte desde cero.
- Cada acto de venta tiene que ser rentable por sí mismo.
- El cliente es anónimo o casi. Es un registro en un ordenador.
- Si perdemos a algún cliente, en el mercado encontraremos abundantes clientes potenciales a los que sea fácil captar.
- Es más fácil y barato captar a un cliente nuevo que esforzarse por retener y desarrollar a los clientes actuales.
- Fundamentalmente, la empresa lanza productos al mercado, y los clientes los compran. La empresa habla y el cliente escucha. Los productos y los mensajes publicitarios son masivos y poco diferenciados.
Es preciso ser consciente que el enfoque transaccional es progresivamente incapaz de dar respuestas plenamente satisfactorias a los problemas comerciales actuales. Además, han surgido nuevas posibilidades técnicas que han posibilitado el cambio hacia un nuevo tipo de marketing, el marketing relacional.
Jueves, 17 de Abril de 2008
Auditoría de marketing
Según Kotler, los elementos clave en la planificación de marketing, son:
- Estimación del mercado total
- Previsión de participación de mercado (OBJETIVO)
- Estimado volumen de ventas
- Precio neto a los distribuidores
- Estimado de ingresos por ventas
- Costes variables por unidad
- Costes variables totales
- Contribución total para cubrir gastos fijos,
- Beneficios y
- gastos e inversiones de marketing
- Gastos fijos totales
- Contribución para cubrir beneficios y marketing
- Monto disponible para marketing.
- Distribución del presupuesto de marketing
- Publicidad
- Promoción
- Investigaciones
