Marketing de Servicios

Lunes, 22 de Febrero de 2010

Low cost en los servicios: las claves del éxito (cuarta parte)

Nuestro planteamiento

A la luz de la lógica de Porter, un caso muy particular es el de Ikea, que ha logrado compatibilizar el liderazgo en costes con una marcada diferenciación mediante la mejora del valor que entrega a sus clientes. Y, según nuestro criterio, este es el enfoque a seguir si se quiere tener éxito cuando la competencia se plantea no entre las empresas de alta gama (que procuran la diferenciación para justificar sus precios más altos) y las “low cost”, sino entre las propias “low cost”. En términos concretos, qué deberían hacer Easy Jet y Ryanair para competir entre sí. En otras palabras, la pregunta es:

Una vez que una empresa “low cost” logra crear una eficaz y eficiente estructura de bajos costes, en términos de proveedores, canales de distribución, gestión de la relación con los clientes, personal, etcétera, ¿en qué factor o factores debería sustentar su estrategia competitiva?
¿De qué forma puede enfrentar la competencia de las otras empresas “low cost” al mismo tiempo que atrae a usuarios de alta gama?

Nuestra tesis en MdS es que el éxito de las “low cost” lo lograrán aquellas empresas que sean capaces de lograr la efectiva combinación de tres factores clave:

Servicio diferencial (que no tiene por qué ser de lujo).

1º	Percepción de precio justo	El cliente debe percibir que está recibiendo exactamente aquello por lo que pagó (no de más, pero nunca de menos). Cumplir siempre lo prometido. Satisfacer las expectativas creadas en los clientes Percepción de adecuación entre lo recibido y el precio pagado Percepción de trato justo.
2º	Experiencia y amabilidad	El cliente debe percibir que su experiencia con la empresa está caracterizada por la amabilidad y la calidez. Sistemas fáciles de utilizar, sin complicaciones ni trucos. Personal con alta capacidad de respuesta. Estándares y compromisos de servicio.
3º	Sonrisas y más sonrisas	El cliente debe percibir la calidez en todo el personal con el que entra en contacto. Sonrisas. Cortesía extrema. Deseo notorio de servir.

Costes bajos + diferenciación en calidez

Percepción de calidez en la experiencia de los clientes.
Al precio subjetivamente justo.

Y, fundamentalmente, lo anterior se logra como resultados de unir dos características en la gestión de la empresa y, muy especialmente, en sus relaciones con los clientes:

Liderazgo en costes más diferenciación en calidez a través de las personas.

Visto desde la óptica de los clientes, en forma muy esquemática y resumida, los elementos referenciales de nuestro enfoque son los que mostramos en la tabla anterior.

Servicios facilitadores	Son los servicios "añadidos" que facilitan y, en muchos casos, son necesarios para obtener el servicio básico.	Ejemplos de servicios facilitadores: En Disney World, las filas de espera para las atracciones pueden llegar a ser muy largas, lo que desespera a los niños y también a los adultos. Han resuelto el problema incorporando personajes que van por las filas entreteniendo a los clientes; además, han incorporado espejos y vídeos a lo largo de las filas y las mismas son organizadas en forma de serpentinas para dar la sensación de un avance más constante. En el sitio web de iVillage, cuando usted reserva tiene la posibilidad de definir su propio menú, en función de criterios como ingredientes, calorías, etcétera.
Servicios de conveniencia	Son los servicios "añadidos" que hacen más satisfactoria la obtención y recepción del servicio básico.	Ejemplos de servicios de conveniencia: La empresa de mudanzas Rider, si la mudanza es de una provincia a otra, le pagan el hotel a la familia. En algunos hoteles enfocados en los hombres de negocios han incorporado recientemente la figura del “mayordomo tecnológico” (technology butler), un empleado que ayuda a los clientes a resolver los problemas con impresoras, celulares, ordenadores portátiles, scanners, etcétera, y, además, les asisten en la creación de presentaciones más elegantes en el ordenador y ofrecen consejos sobre el uso de los programas.

El primer factor, percepción de precio justo, creemos que no necesita explicaciones adicionales. Respecto al segundo factor, experiencia y amabilidad, la clave radica en la estructuración del servicio y los elementos que se integran en el mismo (que, repetimos, no tienen porque ser de lujo a costosos). Así, en los mercados actuales, determinados atributos de los servicios básicos se dan por descontados y supuestos: confort, seguridad, eficiencia, idoneidad, adecuación al uso, etcétera; los clientes esperan encontrarlos siempre en servicios similares y de la misma categoría. Pero no sucede así con los servicios facilitadores y de conveniencia, en los que sí se puede sustentar la diferenciación.

Ahora bien, sobre la estructuración de los servicios, la calidad total, las 10 expectativas clave de los clientes, la ecuación de la calidad, y asuntos relacionados, se ha escrito mucho y existe una amplia bibliografía. No creemos necesario abundar en este tema. Además, la realidad de hoy nos confirma que calidad sin calidez no es suficiente para lograr el éxito en los mercados actuales. Por eso, preferimos centrarnos en la diferenciación a través de las personas.

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Jueves, 18 de Febrero de 2010

Low cost en los servicios: las claves del éxito (tercera parte)

Todo comenzó con Porter

		Ventaja competitiva
		Bajos costes	Diferenciación
Ámbito competitivo	Objetivo amplio (todo el mercado)	Liderazco total en costes	Liderazgo total en diferenciación
Ámbito competitivo	Objetivo reducido (segmentación)	Costes centrados en segmentos	Diferenciación segmentada

Matriz de Michael Porter

Históricamente, la “filosofía low cost” tiene sus orígenes en la famosa matriz de Michael Porter de las tres estrategias genéricas. Como sabemos, Porter plantea que las empresas disponen de tres grandes enfoques estratégicos para operar eficazmente en sus mercados. Desde el punto de vista de este autor, una empresa puede lograr una mejor posición en su sector:

Logrando el liderazgo en costes.
Alcanzando un alto nivel de diferenciación.
Siguiendo un enfoque de concentración o alta segmentación.

La lógica que sustenta las dos estrategias básicas es la siguiente:

La diferenciación hace que los productos de la empresa sean percibidos como únicos lo que reduce las presiones y los ataques de la competencia; le permite a la empresa, por ejemplo, fijar precios más altos; consolidar la lealtad de los consumidores; disminuir el poder de los compradores; etcétera.
El liderazgo en costes le permite a una empresa atraer a un número de consumidores o usuarios atraídos por los bajos precios; afrontar mejor las presiones competitivas; puede, por ejemplo, realizar mayores inversiones para defender sus posiciones; seguir operando cuando los competidores, que tienen costes más altos, tienen que abandonar la lucha; etcétera.

Es obvio que el modelo “low cost” se centra en lograr el liderazgo en costes (no en la diferenciación). Aunque inicialmente este modelo se dirigió a los segmentos de clase media y baja, la realidad ha demostrado que hoy en día su mercado es la totalidad de los usuarios que utilizan los servicios de la empresa, al margen del nivel socio-económico al que pertenezcan.

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Miércoles, 17 de Febrero de 2010

Low cost en los servicios: las claves del éxito (segunda parte)

El modelo “low cost”

Los estadounidenses, tan dados a resumir en pocas palabras conceptos complejos, ha definido el modelo de negocios “low cost” con tres frases: low cost (costes bajos), low fares (precios bajos), no frills (ningún servicio). Como se puede ver, esta conceptualización se refiere al “low cost” de las líneas aéreas en sus inicios. En realidad, aunque la frase no frills ha sido traducida como “ningún servicio”, el significado de frills es “florituras, adornos”, lo que refleja mejor el concepto “low cost” en la actualidad. Como veremos, no se trata de eliminar todos los servicios conexos o de apoyo al servicio básico, sino de hacer a menos de todos aquellos que se consideren estrictamente superfluos o que se han ido agregando a la oferta básica de la empresa para dirigirla a un público cada vez más exclusivo, capaz de pagar precios más altos.

De cualquier manera, gran parte de la conceptualización inicial es aún vigente; así, en la actualidad, las empresas “low cost” operan con base a:

Low cost: los costes se mantienen a sus niveles más bajos posibles.
Low fare: esto permite ofrecer precios más bajos y tarifas más simples y fáciles de comprender.
No frills: se eliminan los florituras y adornos.

Demás está decir que la “obsesión” por los costes bajos no es exclusiva de las empresas “low cost”, sino que es parte de la estrategia de la mayoría de las empresas, en especial ante la actual crisis económico-financiera mundial. Además, es de señalar que la experiencia indica que el logro de costes bajos no es sinónimo de éxito en las empresas “low cost”. Los consumidores están dispuestos a aceptar ciertos inconvenientes con el fin de pagar un precio más bajo, pero esa aceptación tiene sus límites. En el sector de las líneas aéreas se han producido más de 20 quiebras de líneas “low cost” y no todas han sido a causa de los costes.

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Lunes, 15 de Febrero de 2010

Low cost en los servicios: las claves del éxito (primera parte)

El fenómeno “low cost”

Hoy en día no cabe duda de que el modelo de negocios conocido como “Low Cost” (Bajo Coste) está entre nosotros para quedarse. No sólo que esta filosofía de gestión ha ya tomado cuerpo y se ha consolidado en varios sectores de negocios, sino que la misma se difunde en muchas otras áreas de actividad.

Lo que comenzó en al sector de las líneas aéreas en los EE.UU., hoy se ha difundido en todo el mundo y, en especial, en Europa, y así encontramos empresas “low cost” en sectores tan dispares como:

Líneas aéreas: Ryanair, Air Berlin, Easy Jet, Vueling, entre otras.
Cruceros turísticos: EasyCruise, que ofrece cruceros desde € 60 por noche.
Alquiler de automóviles: destaca Pepecar, con autos y motos desde un euro por día.
Hoteles: EasyHotel.com, Travelodge, Hoteles Accor, Sidorme, City Express. Ibis.
Cine en casa: e-Mule, Lime Wire.
Establecimientos de moda: H&M, Karl Lagerfeld, Madonna, Stella McCartney.

Existen, además, otros tipos de actividad que podrían ser asimilados al concepto de “low cost”, como son: los “outlets”, que proliferan cada vez más; las marcas propias de empresas de la gran distribución; las marcas B de las empresas de automoción (Skoda de Volkswagen y Dacia de Renault); agencias de viajes online; la banca por Internet; el fenómeno Ikea; o el ya famoso Tato Nano, un automóvil que se vende en India por 2.000 euros; entre otras.

Las causas de la proliferación de este modelo de negocios son varias. Para Miriam Peláez, respecto al sector de las líneas áreas en Europa, existen ocho grandes conjuntos de causas:

Factores impulsores del low cost en el sector de las líneas aéreas en Europa

1	Ampliación de la Unión Europea	- Eliminación de barreras. - Nuevos competidores. - Más oportunidades.
2	Aumento de la presión sindical	- Sindicatos. - Reducción de personal.
3	Crisis económico financiera mundial	- Caída generalizada del consumo. - Bajada en el número de vuelos. - Nuevos sustitutos.
4	Precios de los combustibles	- Caída del precio del combustible.
5	Cambio en los paradigmas de pago	- Compras electrónicas.
6	Cambios en el estilo de vida europeo	- Más demanda de viajes de negocios. - Más demanda de viajes de ocio. - Exigencias del cliente.
7	Tecnologías más limpias	- Preocupación por el medio ambiente. - Motores menos contaminantes.
8	Ventas electrónicas	- Venta directa a través de Internet, móviles, etcétera.

Fuente: Miriam Peláez, “Análisis Externo – Macro entorno: Análisis PEST”, en Compañías de Transporte Aéreo de Personas de Bajo Coste.

Conjuntamente con estas causas estructurales, existen también las relacionadas con el comportamiento de los consumidores que están empujando la difusión del “low cost” en todos los sectores de negocios. Las más visibles son:

Se está progresivamente consolidando una generación de compradores que exige que las empresas se adecúen a ellos y a sus posibilidades, contrario a los esquemas tradicionales de la relación empresa-consumidores.
En Europa existe una gran proporción de la población cuyos ingresos no superan los 20.000 euros al año (son los llamados “mileuristas”); para este amplio segmento el “low cost” ha representado lo que fue, en los años 50, la disponibilidad de los electrodomésticos para la clase media, el desarrollo del turismo de masa y el acceso a muchos productos y servicios que antes estaban reservados sólo a los niveles altos de las sociedades europeas.
Esto ha hecho que los hábitos de compra del cliente hayan cambiado de forma notoria.
Ha surgido lo que se ha denominado el consumidor “híbrido”, que apuesta por el lujo y por lo asequible, que no desaprovecha las gangas, aunque su poder adquisitivo le permita acceder a productos y servicios de alta gama.
Comprar barato es ser un “savvy shopper” (un comprador inteligente), que ya no es una figura que se encuentra sólo en los niveles socioeconómicos bajos; se corresponde con una actitud que tiene como propósito auto-percibirse como un comprador capaz e inteligente, en capacidad de comparar y saber elegir.
Se está imponiendo el “cheap and chic”, barato y elegante.

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Miércoles, 10 de Febrero de 2010

Más fidelidad es más ventas

Desde hace muchos años venimos trabajando en la relación que hay entre la Fidelización y el retorno en Ventas de la empresa:

a.- Un cliente genera más beneficios para la empresa, a medida que la relación entre ambos se hace más duradera.

Para Reichheld y Sasser (El efecto Lealtad) mucha gente estará dispuesta a pagar más para alojarse en un hotel que conocen, antes que arriesgarse a probar un competidor más barato. En consecuencia, la compañía que consigue desarrollar una conducta de lealtad por parte de sus clientes puede cobrarles un sobreprecio por la confianza que han depositado en la excelencia de su servicio.

Paralelamente, a medida que las compras por parte de un mismo cliente se repiten, los costes operativos se reducen (como demostró en varios trabajos Gronroos) y la empresa puede ofrecer un mejor servicio, debido a la experiencia que ha adquirido y que hoy en día puede gestionarse mediante las nuevas tecnologías del conocimiento.

b.- Además, un cliente fiel es posible que incremente su volumen de compra, o bien que acorte los periodos de tiempo existentes entre una compra y la siguiente. Por ejemplo, el cliente de una compañía hotelera especializada en hoteles de negocios, que está satisfecho con el servicio recibido y que pertenece al club de clientes de la cadena, posiblemente aproveche las condiciones especiales que le ofrece su pertenencia al club, para pasar un fin de semana en algún hotel de la cadena, con el objetivo de disfrutar de unos días de vacaciones con su esposa.

c.- Los clientes satisfechos se convierten habitualmente en recomendadores del producto o servicio que ofrece la empresa. Así pues, un cliente satisfecho, con el que se consigue desarrollar una relación a largo plazo, es probable que se convierta en un recomendador de nuestra empresa. Por tanto, una estrategia de marketing relacional puede llegar a conseguir que una parte importante del esfuerzo de captación de nuevos clientes lo realicen los clientes actuales. Por ejemplo, amazon.com dispone de una opción mediante la que sus clientes pueden recomendar los libros que compran a sus amigos, e incluso pueden acceder a descuentos en compras futuras, si alguna de las personas a las que recomendaron el libro, posteriormente lo compraron en amazon.

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Miércoles, 3 de Febrero de 2010

Multa por falta de respeto a la competencia en los geles de baño

Cuando yo estudié marketing, no hace tanto, se explicaba que la marca servía para respaldar al producto ante el usuario en la promesa de calidad y asistencia del producto, actuando de garante de la calidad y creando seguridad, eliminando (recuerdo bien estas palabras) miedo, incertidumbres y dudas.

Bien, lo ocurrido recientemente con las marcas de gel actúa de la manera exactamente contraria, haciendo un daño que durará décadas a las marcas implicadas.

Así, luego diremos que hay que ¡¡¡proteger a las marcas!!!

La marca debe proteger su producto respecto de la competencia: en este caso se percibe que ¡son todos iguales! Se genera un descreimiento radical del marketing, de la publicidad y sus trucos para engañabobos (así, lógicamente, es percibido).

El daño hecho al marketing en general es horroroso. Estos delincuentes fabrican clientes NO LOGO, cautos, fogueados, incrédulos, volatiles, impacientes, hiperinformados (para que no les timen) e hiperrelacionados (cuéntame tu experiencia que no me fío de los del marketing).

Los clientes:

Tienen alto entrenamiento en los mecanismos de marketing, ventas, promociones y publicidad.
No son “inocentes” y crédulos. Y no me extraña.
Ante lo que se les promete, filtros psicológicos y mecanismos de defensa, como es natural
Acceso amplio a información sobre productos y servicios: y cada día mirarán más dónde está la trampa.
Antes de comprar comparan prestaciones, precios, calidades, etc. Eligirán marca blanca, la más barata. todo es igual y por lo menos, me roban menos dinero.
A pesar de mejoras de calidad y mayores oportunidades de elección, los consumidores están insatisfechos y desconfiados.
Cada vez más exigentes y menos tolerantes ante fallos, abusos, incidencias no resueltas, mensajes engañosos. Y nos aborrecen a los de marketing.
Cuando tienen experiencias negativas, no quedan pasivos y resignados. Cambian de marca, y comunican su experiencia a otros consumidores.

Así:

Los clientes, cada día más, reducirán compras por impulso. Cuidarán más la relación coste/beneficios.
Elegirán marcas de calidad a un precio más bajo. Muchos buscarán únicamente las marcas más baratas. Me engañan, seguro, pero me roban menos (piensa el consumidor).
Cambiarán, dentro de la misma empresa o grupo, las primeras marcas por segundas marcas más baratas.
Reforzarán la compra de marcas blancas.
Pondrán máxima vigilancia en la calidad de las relaciones comerciales.
Aprovecharán al máximo las ofertas, promociones y rebajas. Y no me extraña, con estas prácticas.

Las marcas multadas, ¿han puesto ya en la calle a los directivos responsables?

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Jueves, 28 de Enero de 2010

Éxitos y fracasos en la aplicación del CRM

Mucho se ha hablado de la crisis del CRM, de los fracasos del CRM, y de todo tipo de negativismos sobre las aplicaciones de Gestión de Clientes.

Bien es cierto que antes, años antes, el concepto repetitivo era precisamente el inverso: no se podía, se decía, vivir sin CRM. Era imprescindible para la gestión empresarial.

Y lo cierto es que, precisamente debido a las expectativas generadas durante años (entre 1995 y 2000 más o menos), muchas empresas perciben que han fracasado: tales eran sus expectativas que era difícil que quedaran satisfechas.

en primer lugar, en muchas ocasiones se han matado moscas con cañones y se han hecho implantaciones innecesarias, complejas y en exceso sofisticadas para realidades empresariales más simples. Por desconocimiento, a veces, por malas intenciones de facturar mucho en poco tiempo de proveedores e implantadores, en otras.
en muchas ocasiones, la cultura CRM no “baja” desde la Alta Dirección. Si la dirección no está implicada en el CRM, más pronto que tarde percibirá que es un gasto innecesario y sin suficiente retorno.
el efecto “fiscalización” es un freno de inconmensurables características en relación con el éxito de CRM en fuerzas comerciales, cadenas sucursalistas o incluso franquicias. Se percibe como un elemento peligroso: “yo le doy a no-sé-quién información de todo-lo-que-hago-con-mis-clientes y… ¿que gano yo?”. Esto se preguntan muchas veces los vendedores, las concesiones, las sucursales, etc.

CRM debe servir para:

Satisfacer clientes
Superar expectativas
Adelantarse a los clientes en sus necesidades, motivaciones y expectativas
Para personalizar
Para prevenir abandonos
Para retener bajas
Para tener alertas de comportamientos perjudiciales en el modo de actuar de la clientela
Para detectar oportunidades de venta cruzada y complementaria
Para lograr mejorar la experiencia en caso de incidencia, queja o reclamación

En definitiva, CRM debe servir para gestionar clientes.

¡Pero no se usa para eso!. Hoy por hoy, se usa para vender.

A nuestro juicio, es necesario redefinir el rol de CRM en la organización, dotándolo de una dimensión estratégica y táctica guiadas desde una lógica: la Gestión Integral de Clientes, con los siguientes elementos:

Saber orientar la cultura de la compañía hacia el CRM: Gestionar la cultura desde una perspectiva clientecéntrica: Misión, visión, valores, credo, compromisos de servicio y filosofía de la compañía deben estar obsesionados por la Superacion de las expectativas de los clientes.
Gestionar la información desde la perspectiva del one-to-one marketing, analizando preferencias individuales y desde el más riguroso cumplimiento de LOPD.
Gestionar la comunicación relacional, no spam, no vendedora, no agobiante. Comunicación Informal y Frecuente, regular, cálida y cercana. Fluida, funcional y útil, flexible, frecuente y periódica, no robotizada, recogiendo feedback de los clientes.
La implantación del CRM debe orientarse a la construcción de una experiencia digna de ser contada, memorable y de disfrute, no sólo a vender.
La gestión de clientes debe llegar a la clasificación y gestión carterizada de clientes , identificando clientes críticos y dando un trato carteriizado y privilegiado a los clientes que lo merecen: con mayor rentabilidad, con potencialidad, con mayor antigüedad, etc.

Todos estos aspectos son los que determinan el éxito del CRM.

Probablemente tengas un CRM en tu empresa. Pero medita, ¿lo estás usando correctamente? ¿has aprovechado la inversión?

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Viernes, 22 de Enero de 2010

Nuevo año, nueva identidad y nueva web

En este nuevo año, y aprovechando nuestro 15 cumpleaños, hemos decidido acometer una nueva etapa con una fuerte orientación al asesoramiento y la implantación de herramientas de marketing experiencial y relación directa con los clientes.

Conscientes de que el futuro del Marketing es el servicio al cliente y la fidelización mediante la gestión de los momentos de la verdad y mediante el uso de las herramientas colaborativas y redes sociales, MdS se propone ayudar a los clientes a sumarse a la ola del nuevo marketing interactivo y muy emocional.

Por ello, hemos relanzado nuestra web en la que compartiremos ponencias, artículos, estudios, etc. de forma libre para que todos los que, con intención de enriquecimiento profesional, queráis acceder a las herramientas del marketing de servicios, del marketing de fidelización y del marketing post crisis.

Junto con nuestra nueva web estrenamos también nueva identidad corporativa. En ella se recogen las experiencias de sus socios en Servicio al Cliente, Fidelización y Gestión de Clientes e intentamos trasladar nuestros valores en el trabajo con nuestros clientes (siempre cercanos, siempre disponibles).

Esperamos que disfrutéis del cambio tanto como nosotros y os agradeceremos enormemente cualquier comentario que nos queráis hacer llegar.

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Viernes, 18 de Diciembre de 2009

¡Felices Fiestas y buen año 2010!

Decía Séneca que “el fuego prueba el oro, la adversidad, a los hombres fuertes”.Quizá tengamos la oportunidad de demostrar lo acertado del aserto en el año nuevo. Pero que sea como sea, nos pille, trabajando, con una sonrisa y en buen ambiente.

Os deseamos muchos éxitos, un poco de suerte, un mucho de ánimo, y todo el humor en la mejor compañía para el año que ya comienza: y competidores y clientes para que lo vean.

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Miércoles, 18 de Noviembre de 2009

Co-marketing: La unión hace la fuerza

En el día de hoy, Juan Carlos Alcaide ha dado una conferencia en ESIC sobre el concepto de comarketing, centrándose en particular en el sector de los servicios.

Se trata del evento Co-Mmarketing, La colaboración entre marcas como estrategia para afrontar la crisis, organizado por ESIC, BBDO consulting y la Asociación Española de Marcas renombradas.

Comarketing – La unión hace la fuerza

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