¿Qué han hecho las empresas?

Como es lógico, la situación económica ha provocado cambios importantes en el comportamiento de los consumidores y clientes: véase la Figura 1, lo que ha provocado que a muchas empresas se les hayan desplomado sus niveles de venta. Y para otro grupo importante, las ventas se han hecho más difíciles, lentas, pesadas. En pocas palabras:

• El mercado ha dejado de generar consumidores y clientes de forma espontánea, casi sin esfuerzo por parte de las empresas, tal y como sucedía en la década anterior gracias al acelerado crecimiento de la economía española.

Esta nueva situación del mercado ha provocado la natural reacción de las empresas, que, desafortunadamente, en demasiados casos se ha limitado a decisiones de defensa adoptadas de forma desesperada. En muchos casos se han limitado a reducir costes de forma indiscriminada y a “machacar” a los proveedores.

Pero, ante este contexto, las empresas, en su gran mayoría, no han hecho, como hubiese sido lo lógico y racionalñ, revisiones a fondo de los modelos de negocios o de los modelos de relación con sus clientes (y cuando se han hecho ha sido para podar). Si las características y condiciones del mercado cambian, las empresas no pueden seguir haciendo lo mismo que hacían antes o, incluso peor, ¡hacer menos de lo que hacían antes!

Los empresarios y responsables han ignorado una verdad que, por obvia, muchas veces olvidamos:

• Si usted pretende salvar su empresa de los efectos de la crisis, primero tiene que ocuparse de salvar sus clientes

Todas las empresas del mundo  están en manos de sus clientes, usuarios y consumidores (salvo aquellas pocas excepciones de empresas que no dependen de las ventas). Sin embargo, más veces de lo aceptable, creemos que las empresas existen por sus instalaciones, equipos, capital, sucursales, personal, inventarios, etcétera, y en los momentos difíciles la primera reacción es tratar de salvar esos factores. En realidad, todas esas cosas a las que atribuimos tanto valor e importancia sólo son útiles si son capaces de generar productos y servicios que sean aceptados y comprados por los consumidores, usuarios y clientes que los compran una y otra y otra vez. En otras palabras, si su empresa no es capaz de “salvar” o retener a sus clientes (al menos a los mejores), no importa lo que usted haga en la gestión de la tesorería, en la reducción de costes, en despidos y medidas similares, inexorablemente sucumbirá ya que su empresa se quedará sin el oxígeno que necesita para seguir viviendo: las ventas.

El camino a seguir

En este contexto, ¿cuál debería ser la actitud más lógica? Dos líneas básicas de actuación:

1. Cortar costes y gastos en aquellas actividades que no aportan valor ni a los clientes ni a la empresa (la burocracia).
2. Fortalecer aquellas actividades que le permitan a la empresa retener a sus clientes actuales.

Sobre la primera línea estratégica a seguir (reducción de costes) se ha escrito ya mucho y ampliamente. Respecto a la segunda, las guías maestras clave son:

1º.    Procurar los más altos niveles posibles de satisfacción de los clientes (está demostrado que el buen servicio a los clientes no cuesta más, pero genera mayor rentabilidad).

2º.    Implantar programas de fidelización, dirigidos, por menos, a los clientes que componen el núcleo del negocio (el clásico 20 % de Pareto de clientes que ninguna empresa puede darse el lujo de perder).

3º.    Establecer programas intensivos de retención y contención de bajas.

4º.    Reorientar la gestión comercial hacia los enfoques relacionales procurando la vinculación o engagement de los clientes más valiosos.

5º.    Dar pasos firmes hacia la creación y consolidación de una cultura cliente-céntrica, que es la base de todo: si todos en la empresa no están decididamente orientados al cliente, éstos seguirán abandonando la empresa y ésta seguirá hundiéndose.

Figura 2. Principales líneas de actuación para la gestión de la lealtad de los clientes

En la Figura 2 resumimos las principales líneas prácticas de actuación. El contenido de esa figura puede ser utilizado como guía de trabajo en un plan de consolidación de la lealtad de los clientes de la empresa.

En síntesis

Se trata de replantear por completo los criterios utilizados para la gestión de las relaciones de las empresas con sus clientes, con el objetivo de avanzar de una vez por todas hacia el Customer Experience Management (CEM), que contemple una fuerte dosis de CARIÑO, con una visión integral que descanse en los siguientes pilares:

Gestión de los clientes basada en la calidad + calidez.

• Enfrentar proactivamente la gestión de las quejas y reclamaciones.
• Defender el precio para enfrentar la competencia low cost.
• En la relación con los clientes, pensar siempre en el largo plazo, sin provocar agobio en los clientes.

Esta es la única forma lógica y práctica para “salvar” a los clientes de la empresa y, en consecuencia, salvar la empresa de los efectos de la crisis.