Skip to Content

Blog

Los diez mandamientos para la gestión de clientes

Según Kelly Mooney y Laura Bergheim, en su libro Los diez mandamientos para la gestión de clientes (Editorial Deusto, 2003), del que este post toma prestado el nombre, aseguran que hay unos  principios fundamentales para gestionar a los clientes de manera óptima:

1. GÁNESE MI CONFIANZA. Tiene  que ver con el respeto, la integridad, la defensa y la calidad.  Olvide el resto si no puede llegar a dominar este mandamiento.

2. INSPÍREME. Trabaje las conexiones emocionales significativas con sus consumidores a través de experiencias de inmersión o mediante mensajes alentadores y una filantropía relevante.  Las marcas inspiradoras que trascienden sus productos y servicios se hacen mayores que la suma de sus partes.

0 seguir leyendo

Las personas en el centro de la experiencia

En MdS creemos que las personas son lo único que de verdad importa.

Tras años ayudando ha empresas a crear su Experiencia de Cliente, hemos identificado una serie de factores de éxito imprescindibles en cualquier estrategia de implantación de dicha experiencia. A lo largo del siguiente vídeo desarrollamos nuestra visión de los distintos elementos clave en el proceso de creación del Customer Experience.

0 seguir leyendo

La manera de Amazon

  • Las ganancias de la compañía están creciendo más rápido que la tendencia de las ventas en Internet.

  • El genio de Jeff Bezos está en ponerse en los zapatos del cliente e identificar así sus necesidades.

John Rossman ha publicado el libro “The Amazon Way: 14 Leadership Principles Behind the World’s Most Disruptive Company” donde nos descubre los  principios que han llevado a Amazon al éxito mundial.

La compañía estadounidense  vende, hoy en día, más bienes online que el conjunto de las doce compañías que le siguen. Además, sus ganancias están creciendo más rápido que la tendencia de las ventas en Internet. ¿Cómo ha logrado esto?

Empatía con el cliente y obsesión por ellos

El verdadero genio de Jeff Bezos, fundador de Amazon, está en la capacidad para ponerse en los zapatos del cliente e identificar así sus necesidades. Para Bezos el mejor servicio al cliente es no ofrecer servicio al cliente. Todo debe funcionar a la perfección. El empresario siempre ha dicho que no le interesan los márgenes de ganancia sino el flujo de caja que genera la compañía.

Con esta estrategia pretende generar un nivel de ventas nunca antes visto. “Cuando un cliente está insatisfecho, se lo dirá a muchas otras personas. Así que es mejor evitar esto por todos los medios”, afirma el CEO de la empresa.  El mejor servicio al cliente conjugado con un buen crecimiento de las ventas generan un ciclo virtuoso entre el precio, la selección y la disponibilidad de productos.

Fundamental employee branding: Gestión Recursos Humanos

Los empleados y los mandos actúan como propietarios. Siempre actúan en nombre de toda la compañía. Todos los empleados asumen la mentalidad Amazon: “Sí, es mi trabajo”. Por tanto, aprenden a resolver problemas en vez de esperar que otro lo haga. La compañía trata de contratar a las personas más idóneas, infunde un sentido de responsabilidad y piensan en el largo plazo. Hay una cultura de identificar el problema, su causa y su solución, también de hacer hacer las cosas al instante.

Los empleados de la organización también identifican y gestionan tenazmente sus dependencias: propician cierto margen de movimiento en caso de que las cosas no salgan como se espera. La confianza en ellos es clave.

Su proceso de contratación es famoso por su rigor. Es común que los posibles candidatos pasen por más de veinte entrevistas durante un periodo de seis semanas antes de recibir una respuesta. El entrevistador debe hacer una gran cantidad de informes sobre sus impresiones y recomendaciones. Dichas notas son utilizadas en la siguiente ronda de entrevistas para tratar de detectar cualquier problema.

Calidad e Innovación

Amazon realiza “contratos de servicio” donde se especifica el nivel de calidad que debe tener cada servicio que se ofrece tanto a los clientes internos como a los externos. Estos acuerdos se revisan cada semana y  se corrigen las posibles deficiencias.

Los líderes favorecen los riesgos calculados. Cuando tienen dudas, prueban algo nuevo y esperan a ver si funciona. Hay una gran tolerancia al fracaso. Amazon innova a gran escala. Desde los puestos directivos se espera que los empleados diseñen y construyan nuevas innovaciones que mejoren las cosas para millones de clientes y decenas de miles de socios. Los líderes de la organización están constantemente buscando nuevas maneras de atender mejor a los clientes. La clave está en que piensan diferente y exploran nuevos caminos.

Management y orientación a largo plazo

Jeff Bezos siempre ha dicho que no le interesan los márgenes de ganancia de Amazon sino el flujo de caja que genera. Desde el inicio, la organización nunca le ha dado más importancia a las ganancias inmediatas que a la creación de valor y al crecimiento a largo plazo. Busca que los directivos no tengan que preocuparse por títulos, organigramas ni cargos oficiales.  En las reuniones gerenciales de la compañía no están permitidas las presentaciones en PowerPoint, desarrollan las presentaciones de proyectos en forma de comunicados, con enunciados cortos, sencillos y claros. Bezos  tiene una obsesión por eliminar la burocracia.

El trabajo en equipo es fundamental para Amazon, la empresa es famosa por sus “equipos de dos pizzas”, es decir, grupos de seis a diez personas que se pueden alimentar con dos pizzas. El secreto para integrar uno de esos equipos no es limitar su tamaño sino otorgarle a cada cual autonomía y autoridad. Estos grupos les ofrecen a los líderes ambiciosos la oportunidad de destacarse y un sentido de propiedad. Además, esto permite que los líderes ganarse la confianza de los miembros del equipo y viceversa. La empresa apuesta por la autocrítica y por preguntarse siempre cómo puede mejorar.

Bezos describe la cultura de Amazon como amistosa y a la vez intensa. Espera que las personas lo desafíen a él y a sus ideas, aparte de que exige conversaciones interesantes. Lo califica como una cultura de “gladiadores”.  Los líderes tratan de ser abiertos, de ser humildes y de escuchar. Esto les permite ganarse la confianza de los demás.

Frugalidad

La compañía no gasta dinero en cosas que no les interesan a los clientes. La frugalidad es buena porque engendra ingenio, autosuficiencia e innovación. Amazon siempre está tratando de mantener los costes lo más bajo posible. La lógica que está detrás de esto es que cada dólar ahorrado es dinero que se puede invertir en el crecimiento de la compañía.

Esta filosofía de mantener los costes a raya se aplica desde arriba hacia abajo. Bezos siempre ha insistido en que Amazon no tenga oficinas corporativas demasiado lujosas. En este sentido otorga también premios a los empleados que presentan ideas para reducir los costos.  Pero la frugalidad puede ser un arma de doble filo. Algunos ex miembros de la organización han asegurado que la razón por la que se fueron de la compañía es que invierte muy poco dinero en sí misma.

Google

Google es por ahora un aliado, pero que en un futuro, no muy lejano,  se puede convertir en una amenaza con la llegada de Google Buy. Por ese motivo, Amazon ha mejorado con creces su motor de búsqueda para así́ reducir su dependencia del gigante de Internet.

0 seguir leyendo

El Retorno de las Inversiones de Marketing (ROIM)

OBSESIÓN CON LA MEDIDA

Toda acción que tenga como propósito incidir o influir en los mercados, debe estar basada en un conocimiento completo y en profundidad de sus características, estructuras y comportamientos. El análisis obsesivo de los datos, el conocimiento exhaustivo y predictivo del comportamiento de canales, clientes, consumidores y competidores, es la gasolina del Marketing, hoy.

Nuestra amiga Laura tiene una librería en el centro de Madrid. Muchas veces nos cuenta que pierde clientes, que ignora las claves de la recurrencia y que, especialmente, ignora los misteriosos mecanismos de Marketing: ¿cuánto cuesta captar un nuevo cliente?, ¿y fidelizarlo? Nos pregunta: “¿Será rentable invertir en marketing online? ¡Pero dame datos, cada día vendo menos y no puedo derrochar un solo euro!”, nos indica.

Entonces recordamos: “El 50% de mi gasto publicitario no funciona, pero no sé qué mitad es”.

Han pasado ciento treinta y cinco años desde que John Wanamaker, un relevante comerciante americano pronunciara esta frase. Sin embargo, aún hoy, desgraciadamente, es una realidad para los hombres y mujeres de Marketing.

Seremos francos, no somos obsesos de los datos: “Ni todo lo que se puede contar, cuenta. Ni todo lo que cuenta, se puede contar”, según una frase que se atribuye a un cartel existente en el despacho universitario de Albert Einstein.

 ¿Qué medir?

Tradicionalmente, los objetivos de Marketing se “habían” fijado, en tiempos “premarketing directo” en torno a:

  • Participación de mercado.
  • Hacíamos unos mapas cuali-cuantis para plasmar datos ora de encuesta, ora de intuiciones, etc., y hablábamos de Marketing objetivo.
  • Precios.
  • Penetración en el mercado.
  • Volumenes de ventas.
  • Publicidad y promoción de ventas, y establecíamos métricas, fundamentalmente correlaciones, para conocer la indidencia de la inversión en el comportamiento del consumidor.
  • Conocimiento y notoriedad de la marca.
  • Distribución: lugar de venta o compra.
  • Servicio a los clientes: quejas, incidencias, y similares.
  • Fidelización y recurrencia de clientes (desde que aprendimos a usar chips y mecanismos de almacenamiento de datos).
  • Niveles de consumo (declarado) de los productos y servicios.
  • Y similares, siempre confiando en que nos dijeran la verdad y en nuestra pericia interpretativa.

Es evidente que, si tuvieramos que aconsejar a Laura, le diríamos: ten datos sobre todo lo anterior y trata de agruparlos en torno a cuatro grandes categorías:

  • Métricas de clientes.
  • Métricas de efectividad.
  • Métricas de retorno.
  • Métricas de marca.

metricaroim

Le aconsejaríamos a Laura y cualquier empresario, porque lo hemos visto en nuestra trayectoria como consultores como factor crítico de éxito en Gestión Comercial y Marketing, que desarrollara su propio cuadro de mando, orientado a recoger lo que a ella le es útil.

 ¿Por qué medir?

Durante años, los responsables de Marketing y responsables en funciones comerciales en general, se han sentido, a nuestro juicio, digamos “incómodos” en el comité de Dirección, si es que estaban. El Marketing era una suerte de disciplina no muy científica, opinativa y “blanda”. Se invertía en publicidad, en medios más o menos tradicionales, y no era muy demostrable el “cómo”, pero el caso es que crecía el “cuánto” se vendía.

Con la llegada del Marketing directo, recordamos bien, se dijo: “Llegó la era del Marketing medible; en Marketing directo, se puede medir hasta la último euro”. Sin embargo, ha sido un medir de “aproximaciones”, de “más o menos”.

El propósito de la medición y evaluación de la actividades de Marketing, como en cualquier otra faceta de la empresa, debe ser sustentada en función de los resultados que, en términos de ingresos rentables, generen.  Estas mediciones o métricas, hoy ya si, funcionan como indicadores del desempeño o performance y como guía de actividades futuras.

Hoy en día es fundamental medir por las (entre otras) razones siguientes:

  • Hay gran cantidad de opciones para invertir que no existían hace muy poco tiempo. Al tener que “repartir” el presupuesto, es necesario, conocer qué podemos esperar de la inversión y evaluar si la “dispersión del dinero invertido” no hará que “nada” tenga efecto (ni siquiera el 50% de Wanamaker).
  • Los costes de Marketing son altos, mejor, muy altos, y siguen subiendo, en términos relativos y relacionando esta afirmación con la existencia de tantas opciones comunicacionales (en la sociedad de la “infoxicación”).
  • Es de rigor reconocer que es relativamente novedosa la exigencia organizativa de “resultados ya”, y “resultados mañana”, y no siempre relacionados con las ventas. Las áreas de Marketing han estado demasiado centradas en el corto plazo.
  • En ocasiones, la dirección de Marketing funciona por “impulsos” , o incluso, “por pulsitos”. Ahora comienzo un newsletter, lo abandono en unos meses porque comienzo a participar en eventos.
  • Existe un mantra, una creencia de que las áreas de Marketing no están generando las ideas grandes e importantes para el desarrollo de los negocios (estarían despegadas de la innovación), y que, además, estando volcados en la venta de hoy, tienden a olvidar medir aspectos críticos del capital intangible de la empresa:
    • Engagement de los consumidores.
    • Capital intelectual.
    • Marca e imagen, fundamentalmente.

Por todo lo anterior aconsejamos a Laura y a cualquier directivo de Marketing que se “cubra las espaldas” y cree su propio cuadro de mandos: que sea proactivo en la medida, y en la búsqueda de evidencias de que lo que hace funciona. Funciona hoy,  y seguirá permitiendo el funcionamiento rentable de la empresa mañana.

 Estado del arte

Las técnicas utilizadas en la inteligencia de mercado se han actualizado, refinado y ampliado, y permiten responder con fuerza y finura a las exigencias del mercado:

  • Se usan modelos predictivos, con ayuda de las Matemáticas y sistemas de computación otrora reservados a unos pocos.
  • Es relativamente fácil observar tendencias, con la valiosísima ayuda de Internet, ese balcón al abismo de la información.
  • Los análisis antropológicos (más asociables a lo cualitativo que a la métrica) están muy vigentes.
  • La investigación a través de Internet, incluida la realización de encuestas y paneles es una revolución.

Sin embargo, desde nuestra experiencia, ¡ni siquiera en la fijación de presupuestos de Marketing se siguen criterios razonablemente objetivos! A pesar de que el retorno de la inversión es uno de los conceptos que parece que más obsesiona a los responsables de Marketing, estos no lo utilizan a la hora de repartir su presupuesto, que se sigue fijando “ a dedo”.

Si estos datos que presentamos a continuación retratan la situación en los Estados Unidos, ¿cuál será la – sin duda, penosa- situación del estado del arte en España?

  • Según Forrester Research (datos de 2013 facilitados por su director en España, Francisco de Sebastián), medir el ROI es el objetivo principal del 43% de las empresas norteamericanas a la hora de fijar la inversión de/en Marketing.
  • Sólo el 57% de los directores de Marketing (obsérvese que los números encajan con la cifra del párrafo anterior) no utilizan métricas de ROI para planificar sus presupuestos, según un estudio de 2012 realizado por Columbia Business School Center recogido por Adverting Age (http://www.iab.net/media/file/2012-BRITE-NYAMA-Marketing-ROI-Study.pdf).

Este último informe, para el que se ha entrevistado a 243 directores de Marketing y otros responsables de la misma área, destaca que el 68% asegura que basa sus decisiones presupuestarias en los niveles de inversión históricos, mientras que el 28% asegura actuar por instinto. Un 7% reconoce que sus decisiones no están basadas en ningún tipo de mediciones.

Este estudio destaca también que la mitad de los encuestados afirma no incluir ningún ingreso financiero al definir el ROI y el 22% usa las métricas más básicas (la notoriedad) para calcular el ROI pero sin determinar ni siquiera si la notoriedad es positiva. Incluso uno de los encuestados aseguró que las mediciones del ROI en su empresa se las “lleva el viento”.

UNA NUEVA SITUACIÓN

 Era digital

El mundo de la Comunicación Comercial con los mercados ha cambiado de forma radical, con el advenimiento de la era digital.

El conocimiento que hoy tenemos sobre los gustos y preferencias de nuestros clientes, y la capacidad de ejecutar acciones de marketing segmentado y la utilización de nuevos canales digitales muchísimo más eficientes, no evita, al contrario, el despilfarro de recursos.

Hoy con los medios sociales, podemos “escuchar” lo que los consumidores dicen y hacen. Rápidamente se puede saber si al público le gusta o no esto o aquello, y medir el resultado de una campaña.

Sin embargo, justificar las acciones en los medios sociales es un problema grave: el 49% de los directores de marketing interrogados  en un estudio de la Universidad de Duke en 2012 (http://www.tuatupr.com/social-media-los-directores-de-marketing-tienen-problemas-para-medir-el-roi-en-social-media/), no han sabido demostrar el impacto real en las empresas de su actividad en las redes sociales. De hecho, tan sólo un 15% de ellos ha logrado medir – no sabemos si lo han hecho bien- cuantitativamente su actividad, y un 36% asegurar haberlo hecho cualitativamente.

 No todo es medible en términos de ROIM

La nueva situación, la obsesión por medir el ROIM, nos puede llevar a olvidar algunos elementos cualitativos de nuestra relación con el mercado, si bien es cierto que el importe de la inversión es conocido desde el inicio, no lo es tanto el de los ingresos o beneficios esperados. ¿Cuándo podemos decir que se agota el impacto en los ingresos de una campaña de comunicación?

Por otra parte, la empresa es un modelo multivariante que impide precisar qué parte del beneficio generado se debe a tal o cual acción o inversión. Los departamentos comerciales toman decisiones diversas de manera conjunta y continua (precio, publicidad, promoción, producto, fidelización, etc.), lo que hace inviable desglosar de manera objetiva qué beneficio (rentabilidad) genera cada una de sus decisiones al influir todas ellas en conjunto en la mente del consumidor.

En resumen, nos encontramos también con la dificultad insalvable de no poder diferenciar con total precisión el beneficio generado por cada actuación o decisión comercial individual, todas las decisiones están relacionadas entre sí.

COLOFÓN

Efectivamente, si bien asumimos que el criterio rey del Marketing del Siglo XXI es el ROIM:

  • Es necesario considerar la dificultad de aislar las decisiones unas de otras.
  • Se debe buscar, efectivamente, la justificación financiera de todas y cada una de las inversiones comerciales.
  • Entre las cualidades del gerente empresarial (Laura lo es) y/o del directivo de Marketing, deben estar las siguientes:
    • Gran capacidad para la recopilación y análisis de un creciente flujo de información (en la era del Big Data), siendo capaz de discriminar la información veraz y útil de la que no lo es
    • Aprender de lo ocurrido, tras analizar los datos.
    • Planificar el marketing y /o la gestión cotidiana en base a este aprendizaje e interrelación de los datos…
    • …pero orientando su gestión, por supuesto al Retorno inmediato, vía las ventas, pero también midiendo aspectos de largo plazo como lo son la marca, reputación y engagement, como indicamos anteriormente.

A nuestro juicio, el siguiente decálogo es un buen colofón para una reflexión en torno al ROIM:

  1. La idea de cuadro de mandos personalizado para mi empresa y actividad es fundamental. Teniendo claro que hay aspectos cualitativos, de un lado, y que las decisiones de Marketing ni se pueden, si deben aislar completamente.
  2. Actuar – medir – actuar.
  3. A nuestro juicio, el Marketing de hoy, primero mide, luego actúa. Para medir, a veces, hay que actuar por intuición y medir lo que ocurre… para hacer o no hacer (experimentación, testar y seguir testando). Crea grupos de control dentro de la base de clientes, que te permitan hacer experimentaciones y testar!
  4. Fijar objetivos claros, basados en datos previos (haber testado, haber hecho otras cosas y tener resultados medidos). Es conocido que para quién no sabe dónde va, cualquier camino es bueno.
  5. Construir un repositorio de acciones y sus resultados, con análisis estadísticos, buscar relaciones causa-efecto. Esto funciona aquí, se puede demostrar y es por esto y por aquello, y se puede sostener la hipótesis de manera estadística.
  6. Hay información fuera del cuadro de mandos: antropología, tendencias, no todo está en la Data Base.
  7. Analiza a la competencia, pues es factible que, con la obsesión por medir, y al medir lo que nos ocurre, nos olvidemos de que competimos contra otros.
  8. Compartir los análisis de los datos (no los datos, necesariamente) con la organización, logrando un cierto hábito en todos de que lo que ocurre en el mercado es importante y condiciona absolutamente todo lo que hacemos.
  9. Pregunta y observa a los clientes, más allá del estudio y explotación estadística de su comportamiento en la Data Base.
  10. Adapta y diferencia las métricas del Marketing más tradicional y del Marketing digital, en el que es mucho más difícil demostrar el retorno de la inversión (especialmente de la inversión en medios sociales, que es el reto de los próximos años en Marketing).

No todo lo que se puede contar, cuenta, ni todo lo que cuenta se puede contar. Pero en gestión empresarial, es difícil pedir presupuesto para marketing sin demostrar la eficacia de cada euro gastado.

 

 

 

0 seguir leyendo

Richard Branson y las claves de un buen Servicio al Cliente

  • Quienes sirven a los clientes son lo más importante y para ello hay que darles las herramientas necesarias
  • “La calidad de la interacción que los clientes tienen con tus empleados es lo que les invita a volver”

 

Richard Branson es un empresario inglés, conocido por su marca Virgin, con más de 360 empresas que forman Virgin Group. Su compañía Virgin America ha sido nombrada la mejor aerolínea doméstica de USA por su calidad y su excepcional en el Servicio al Cliente. ¿Cuáles son sus claves?

0 seguir leyendo

El consumidor rebelde

  • El 25% de los españoles rechazan las grandes marcas
  • Los ciudadanos tienen un resentimiento hacia los valores transmitidos por esas organizaciones
  • El consumidor persigue la tranquilidad, la seguridad, la estabilidad, lo artesanal, lo responsable y lo ecológico

Durante muchos años las marcas han apostado por valores muy cercanos a los exponentes del capitalismo puro y duro, por ello muchas de ellas se han convertido en el estandarte de este por todo el mundo y en embajadoras de la globalización. En otras épocas fueron símbolo de la libertad. Un botón de muestra lo encontramos en la entrada de Coca Cola o McDonald’s en el este de Europa tras la caída del Telón de Acero.

0 seguir leyendo

Tendencias de Marketing para 2015

  • Presentamos las nuevas tendencias de marketing para el 2015.

  • La principal tendencia es la que convierte el Customer Experience o Experiencia de Cliente en el nuevo marketing.

Como cada año, en MdS – Marketing de Servicios presentamos las nuevas tendencias de marketing detectadas a través de nuestros propios trabajos y de los estudios de uno de nuestros directores, Juan Carlos Alcaide.

En un contexto económico, político y social que sigue siendo inestable, las empresas han de seguir focalizando y concentrando todos sus esfuerzos en superar las expectativas de sus clientes. En 2015, el Customer Experience pasa a ser el nuevo marketing y esto va a dar lugar a que las empresas tengan que adaptarse a las nuevas demandas del mercado con estrategias específicas de experiencia de cliente.

El Customer Experience va a requerir nuevos perfiles profesionales capaces de diseñar y gestionar procesos y procedimientos dirigidos a satisfacer todas las necesidades de los clientes aportando además valores añadidos que consigan superar sus expectativas.

La hiper-personalización gracias a los análisis de Big Data y la omnicanalidad serán las dos tendencias de marketing que rijan cualquier estrategia de experiencia de cliente en el 2015.

A continuación, compartimos la presentación que hemos realizado con las 10 tendencias de marketing detectadas para el 2015 en la que también se puede ver un preámbulo de cuál es el contexto social, político y económico de España en la actualidad.

0 seguir leyendo

Cómo se gestiona la Experiencia de Cliente

En la gestión de la Experiencia de Cliente nos surge la primera duda: ¿debe ser gestionada por una persona? ¿Por un departamento? En este caso, ¿debe ser de nueva creación o uno ya existente: dirección general, dirección de marketing?

La respuesta a estas preguntas puede ser variopinta según el tipo de empresa, su sector y su problemática concreta pero como regla general, y siguiendo el framework de la Asociación DEC, el impulso de la Dirección General es básico a la hora de conseguir resultados en esta materia.

la onda de la experiencia de cliente

La Experiencia que queremos transmitir y hacer sentir a nuestros clientes afecta a todos y cada uno de los departamentos de la empresa y a todas y cada una de las personas que los componen. Si no contamos con el apoyo y liderazgo de la alta dirección es posible que dejemos en el tintero algunos procesos, departamentos o personas no directamente involucradas con el cliente.

Es decir, la implantación y gestión de la Experiencia requiere de una visión global tanto interna como externa lo cual hace a la dirección general o a un departamento staff reportando directamente, el candidato ideal para esta misión.

¿Pero será necesaria esta implicación durante toda la vida de la empresa? Una vez implantado el proceso de gestión de la Experiencia en la empresa, como veremos más adelante, el perfil de los departamentos o personas directamente involucradas en su gestión puede, y de hecho así ocurre, variar. Será por tanto más recomendable que sea gestionado por un departamento con visión global y jerarquía funcional sobre toda la empresa. El departamento staff mencionado anteriormente puede convertirse en una persona (de nuevo, según el tamaño de la empresa) con gran visión y orientación cliente interno y externo.

Aquí entramos en otra cuestión también debatible y debatida: ¿es necesario comenzar la implantación de la Experiencia por los RR.HH. y personas que trabajan en la empresa?

¿Es posible ofrecer una Experiencia única y diferencial a nuestros clientes si nuestros propios empleados no perciben esa experiencia o no “se la creen”?

Grandes marcas confirman, a través de experiencias propias, que los empleados son los grandes embajadores de nuestra marca, nuestra identidad y por tanto de nuestra Experiencia. La capacidad de influencia de las personas que trabajan con nosotros hace que prácticamente lleguemos a toda nuestra población target, si consideramos el hecho, que parece cierto, de que estamos únicamente a 6 grados de separación de cualquier persona en el mundo!

Deberemos pensar entonces en una comunicación interna, de nuevo liderada desde la alta dirección, convincente y real (lo no real no suele ser convincente). Deberemos hacer partícipes a nuestros empleados de la Experiencia que queremos trasladar a nuestros clientes de forma que la asuman y la hagan suya, actuando según los parámetros establecidos, allá donde vayan.

De este modo todos nuestros clientes actuales y potenciales en contacto con nuestros empleados percibirán nuestra identidad y por tanto nuestra Experiencia desde la vivencia personal a través de familiares y amigos, lo cual siempre resulta creíble y por tanto recordable y digno de mención. Estamos creando promotores con una inversión relativamente reducida.

Por otra parte estamos creando unas expectativas que desde todos los ámbitos de la empresa debemos cumplir o este primer paso de actuación con nuestros empleados se convertirá en el mayor fiasco y se volverá en nuestra contra.

Así llegamos a la siguiente cuestión: ¿cómo hacemos que esta Experiencia sea trasladada a nuestros clientes?

Ya hemos andado parte del camino con nuestra política de RR.HH. pero ¿cómo conseguimos que llegue “ahí fuera” de forma completa y a todos nuestros clientes?

En este punto tratamos los procesos. En muchos casos los procesos están definidos e implementados según nuestra conveniencia, de manera que nos sea más cómodo trabajar desde el punto de vista de los recursos tanto humanos como tecnológicos de que disponemos.

Teniendo en cuenta esta limitación, ¿debemos cambiar TODOS nuestros procesos y orientarlos a las necesidades y requerimientos de nuestros clientes? La respuesta es si!

Conseguir que la Experiencia sea sostenible en el tiempo solo lo lograremos organizando los procesos a su servicio, es decir, no modificando únicamente aquellos procesos que afectan directamente al cliente, sino incluyendo en la reingeniera  aquellos que “aparentemente” no le afectan. Tengamos en cuenta que en este punto ya contamos con todo el apoyo y la actitud de nuestros empleados que han vivido la experiencia y la aceptan como un cambio agradable y necesario. Utilicemos por tanto esta energía positiva para reorganizar los procesos y procedimientos que generarán la experiencia deseada.

Hablando de sostenibilidad… ¿cómo gestionamos el desarrollo de la Experiencia para que sea sostenible en el tiempo?

Ya hemos comentado el perfil que será necesario una vez realizada la implantación de la política de Experiencia. También tenemos a nuestros empleados totalmente volcados en su bondad y contamos con unos procesos definidos desde el punto de vista del cliente que harán que la experiencia sea completa desde todos los ángulos y puntos de contacto.

La sostenibilidad pasa por medir los resultados obtenidos con esta implantación. No olvidemos que lo que buscamos con la experiencia es finalmente rentabilizar a nuestros clientes así como mejorar nuestros resultados generales en el mercado.

Como he comentado en el artículo “La Experiencia de Cliente es medible” podemos controlar las desviaciones en nuestras variables clave a través de las métricas. Estudiamos los resultados y las desviaciones y ponemos en marcha acciones bien para corregir y rectificar aquellos aspectos donde no hemos obtenido los resultados esperados, o para reforzar aquellos comportamientos que nos están ofreciendo buenos resultados.

Esta medición es el mejor feedback para acciones posteriores de forma que nuestra gestión de la Experiencia sea viva, acorde a mercado y a las expectativas y necesidades de nuestros clientes.

La gestión de la Experiencia es una labor de largo plazo en continuo movimiento.

0 seguir leyendo

La Rentabilidad de la Experiencia

En los últimos 20 años, todas las teorías del marketing y de la gestión de clientes no han hecho más que reforzar la idea de la rentabilidad de cuidar a los clientes.

Si echamos la vista atrás, ¡hace veinte años que, en MdS, venimos trabajando en la demostración empírica de la Rentabilidad de cuidar a los Clientes!

Sin llegar a ser muy exhaustivos, compartimos datos y estudios que hemos utilizado en los últimos veinte años para demostrar, primero, la rentabilidad de trabajar la Satisfacción del Cliente, luego la Fidelización y, ahora, el mantra de moda: demostrar la rentabilidad de cuidar al cliente, de analizar cada detalle de la Experiencia del Cliente, buscando ‘el efecto wow’, el efecto memorable.

1994 – Programa PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)

PIMS Profit impact of marketing strategyEn ese año, trabajando para un cliente del sector industrial, cayó en nuestras manos el famoso Programa PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy). Los hallazgos del Programa PIMS han sido muchos y variados pero me limitaré a señalar tres de ellos.

  1. Relación entre los niveles de calidad y la rentabilidad. La mayor calidad de los productos y servicios conlleva un aumento de la rentabilidad para la empresa.
  2. Relación entre los niveles de calidad y la participación de mercado. La mayor calidad del servicio es causa de una mayor participación de mercado.
  3. Relación entre la calidad y los precios más altos. Es lógico que si a unos costes más bajos le unimos una más alta participación de mercado y unos precios más altos, es fácil explicar por qué la más alta calidad conduce a más altos niveles relativos de rentabilidad.

El Programa PIMS tiene ya una larga trayectoria recopilando información continuada sobre las repercusiones que tienen en los beneficios de las empresas las estrategias que aplican, para lo que utiliza una muestra que en la actualidad incluye un total de algo más de 3.000 sectores de negocios. Esto indica que las conclusiones del Programa PIMS deben ser, al menos, tomadas en seria consideración.

1996 – Frederick F. Reichheld

El efecto lealtad de ReichheldEn el año 1996 leyendo a Frederick Reichheld en su libro “El efecto lealtad” quedamos profundamente impresionados por los hallazgos del padre creador, o al menos inspirador, del NPS (Net Promoter Score).

  • Reichheld diferenciaba entre Satisfacción del Cliente y Lealtad cuando nos decía: “La mayoría de las compañías continúan invirtiendo más dinero en mejorar sus encuestas de satisfacción que en desarrollar medidas fiables de lealtad”.
  • Reichheld logró demostrar que esforzarse por conseguir la Lealtad, más allá de la Satisfacción, vía la experiencia memorable y la gestión de marca es rentable… “La retención de clientes, los beneficios del ciclo vital, las tasas de ganancia de nuevos clientes, las recompras de los clientes, etc., pueden ser estadísticas difíciles de reunir, pero proporcionan una auténtica panorámica porque son objetivas y fiables.  Lo que es más importante, están directamente ligadas a los flujos de fondos y al valor de vida de la base de clientes”.
  • Hace ya veinte años, Reichheld nos explicaba que la marca debe crear vínculo emocional, costes emocionales (donde los empleados ya eran clave, según su punto de vista), pero costes racionales, vía el valor aportado al cliente, que generasen, mezclados, vinculación y engagement y bajas tasas de “deserción” o churn.

2002 – Captar un cliente es cinco veces más caro que fidelizar a un cliente que ya lo es.

En ese año, Luis Renart (Paper de IESE: Marketing Relacional ¿Café para todos?, diciembre de 2002) constataba que frecuentemente es hasta cinco veces más caro identificar y captar a un cliente nuevo que mantener satisfecho y fiel a un cliente que ya lo es.

Argumentaba también que los productos son cada vez más parecidos, y la diferenciación entre la oferta de distintas empresa tiende a migrar hacia el servicio que acompaña al producto y hacia el trato que recibe el cliente.

Se puede demostrar, además, que el valor y rentabilidad de un cliente satisfecho aumenta con el transcurso del tiempo, por varias razones: porque compra más del mismo producto, porque compra más productos (cross selling), porque compra más productos de gama alta con más margen (up selling), porque disminuyen ciertos costes de atenderle y servirle, porque nos puede recomendar a familiares y amigos mediante procesos de boca a oreja, etc.

La experiencia de cliente es rentable. MdSEn los últimos años, ha sido el concepto de Customer Experience el que ha ido tomando fuerza y son muchos los que se han preocupado de evidenciar la Rentabilidad de la Experiencia memorable por parte del cliente.

La experiencia de cliente abarca todos los aspectos de la oferta de una empresa: desde la calidad de la atención al cliente, hasta la publicidad, pasando por la presentación de los productos y los servicios, su facilidad de uso y su fiabilidad.

2012 –  El servicio al cliente es clave para la rentabilidad de las empresas

En 2012, un estudio de Genesys Telecommunications Laboratories, Inc. revela que el servicio al cliente es clave para la rentabilidad de las empresas. Los resultados del estudio desprenden que más del 61 por ciento de los clientes del sector hotelero a nivel mundial, (en España un 37,7%) ve que los contact center están haciendo un trabajo mejor que hace tres años. En el estudio internacional de más de 4.200 consumidores, un 23% encuentran su experiencia “considerablemente mejor”, y un 38% siente que fue “algo mejor” mientras que un 12% opinó que fue peor.

Además, el estudio revela que el servicio al cliente es un factor crítico de rentabilidad y satisfacción, ya que el 75% de los consumidores a nivel global −81% en España− dicen que darían más negocio a una compañía basada en una gran experiencia de contact center. El 50% de los consumidores a nivel global −el 61% en España− dice que la última vez que dejaron de hacer negocios con una empresa fue en parte o del todo por una pobre experiencia de servicio al cliente.

En 2012, y esta vez con una orientación menos norteamericana Buljan&Partners realizó una investigación en la que participaron 1000 encuestados de toda Alemania, muestra que las empresas que ofrecen al cliente unas experiencias y vivencias sobresalientes son recompensadas.

La rentabilidad de la experiencia. mds marketing de servicios

2014 – La Experiencia de Cliente tiene un efecto medible en la rentabilidad de la empresa

El Informe Mundial de Seguros de 2014 (WIR) que realiza Cap Gemini nos acaba de demostrar hace unos pocos meses que la Experiencia Cliente tiene un efecto medible en la fidelidad, primero, y rentabilidad, después, en este caso, de los clientes del sector seguros.

“El Índice de Experiencia de Cliente (Customer Experience Index-CEI) que analiza las respuestas de más de 15.500 clientes de seguros a través del Informe La Voz del Cliente, pone de manifiesto una clara relación entre la mejora en la experiencia del cliente y las conductas de éstos que conducen a una mayor rentabilidad, como las compras adicionales y las referencias de clientes.”

Diversos estudios de Forrester Research, vienen demostrando que la experiencia de cliente se correlaciona (de forma casi perfecta) con la fidelidad a la marca. En concreto, se correlaciona altamente con la disposición a:

  • tenerla en cuenta en otra compra,
  • la disposición a recomendarla, y
  • la mayor resistencia al cambio.

Dicho de otra manera, de entre todas las opciones que tienen las marcas para diferenciarse unas de otras, es poco probable que ninguna de estas sea más relevante para el cliente, que la generación de una experiencia de marca superior a la que puedan ofrecer los competidores.

Como decíamos anteriormente, la conclusión de este recorrido por las teorías mantenidas durante estos veinte años es que hemos de cuidar la relación con el cliente para ser capaces de obtener la rentabilidad de la experiencia.

A pesar de esto, que a nosotros nos parece tan evidente, muchos directores generales y de marketing, continúan inmersos en el escepticismo, y siguen comprometiendo la práctica totalidad de sus presupuestos de marketing en anacrónicos e ineficaces planes de medios, promociones y patrocinios, en los que la asignación de recursos a los distintos touchpoints, no guarda correlación alguna con la influencia que estos ejercen sobre las decisiones de compra o uso de sus clientes.

Por nuestra parte, nos quedamos con una frase de Harley Manning (Fast Company):

“La única fuente de ventaja competitiva es aquella que puede sobrevivir a las disrupciones provocadas por la tecnología: la obsesión con  la experiencia de cliente.”

0 seguir leyendo

Cómo mejorar la Experiencia de Cliente en el Sector Retail

La experiencia de cliente cada vez influye más en la decisión de compra.

Artículos, estudios, encuestas de satisfacción… es frecuente encontrarnos con información que revela que, a pesar de los esfuerzos, las compañías del Retail y la distribución siguen sin cumplir las expectativas de sus clientes.

Un último estudio de BloomReach determina que el 31% de los consumidores se mostraría más dispuesto a comprar si le proporcionan una experiencia de cliente personalizada.

Y, es que, nos encontramos en plena era multicanal y los clientes esperan que su distribuidor les ofrezca la mayor comodidad posible para hacer sus compras facilitándole la elección a través de recomendaciones personalizadas a través del canal que ellos utilicen.

Mejorar la experiencia de cliente en el retail

Si hacemos una primera reflexión sobre este problema al que se enfrenta el Retail, podríamos considerar que la clave para ponerle solución de manera sencilla sería escuchar a los clientes.  Pero, aunque parezca fácil ¿cómo puede escuchar a sus clientes una gran cadena de distribución como Zara, Primark, Carrefour, Alcampo, etc.?

0 seguir leyendo