¿En qué consiste la prestación de un servicio?

Para poder gestionar eficazmente algo, lo primero es conocerlo y comprenderlo. Este principio también se aplica a los servicios. Para poder gestionarlos con altas posibilidades de éxito, el punto de partida inicial debe ser el conocimiento en profundidad de los servicios, su naturaleza fundamental, sus características clave, los elementos que los integran y condicionan y las formas de convertir esas características en elementos tangibles con el que se puede trabajar, organizar, controlar, medir; es decir, gestionar.

Para tales fines, analizaremos los servicios como lo que son: procesos, y lo haremos desde la óptica de los clientes; así mismo, mostraremos el modelo general básico de la gestión de los servicios y veremos dos conceptos fundamentales para alcanzar el éxito en los servicios: los momentos de la verdad y los planos del servicio o blueprint. Concluiremos este Módulo con el análisis de tres conceptos que son clave para la eficaz estructuración estratégica de los servicios.

2.1. ¿Qué es un servicio?: Definiciones

Las definiciones de servicio son variadas y responden a las concepciones de los diferentes autores. Nos limitamos a transcribir algunas de ellas:

“Un servicio es todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su producción puede o no vincularse a un producto físico.” Philip Kotler, Dirección de la Mercadotecnia, Prentice, 1993.

“Todo acto o desempeño (performance) que una parte puede ofrecer a otra parte y que es esencialmente intangible y que no da como resultado la posesión final de nada. Su producción puede estar o no vinculada a un producto físico.” College of Business Administration (COBA) de la Universidad del Sur de la Florida.

“Una mercancía comercializable aisladamente; o sea, un producto intangible que no se toca, no se coge, no se palpa, generalmente no se experimenta antes de la compra pero permite satisfacciones que compensan el dinero invertido en la realización de deseos y necesidades de los clientes.” John M. Rathmell, Marketing in the service sector, Whintrop Publishers.

“Los servicios son actividades que pueden identificarse aisladamente, esencialmente intangibles, que proporcionan satisfacción y que no se encuentran forzosamente ligadas a la venta de bienes. Producir un servicio puede o no requerir el uso de bienes tangibles. Sin embargo, cuando se requiere su uso, no hay ninguna transferencia de título (propiedad permanente) a estos bienes tangibles.” American Marketing Association

“Servicio es aquello que brinda a la clientela una satisfacción mediante un bien inmaterial, una ayuda concreta, una seguridad, técnicas, un consejo, o necesidades ocasionadas por requerimientos o usos profesionales o sociales.” Guy Serraf, Dictionaire Methodologique du Marketing.

Sin lugar a dudas, todas estas definiciones son “ciertas”, pero cada una de ellas ofrece una parte de la verdad total que constituye el fenómeno “servicio”. Por sí solas, no reflejan o describen la realidad total de los servicios. Además, que es lo más importante:

· No ofrecen suficientes pistas o indicaciones que permitan estructurar una eficaz gestión práctica de los servicios.

Para lograr esto último, es necesario añadir, a la anterior, una visión adicional: la concepción de los servicios como procesos.

2.2. Por más que queramos, los servicios son procesos.

Para disponer de elementos que permitan implantar una gestión práctica, eficaz y eficiente de los mismos, es necesario contestar a la pregunta:

Los servicios son procesos en los que intervienen elementos tangibles e intangibles (sistemas, equipos, elementos físicos y personas) que, como resultado de la realización de una serie de actividades, pasos o tareas secuenciales, conducen hasta la prestación final que se realiza “de cara” a los clientes.

La concepción de los servicios como procesos constituye el punto de partida fundamental y necesario para alcanzar el objetivo deseado: estructurar un eficaz sistema de gestión.

La concepción de “los servicios como procesos” es particularmente importante desde el punto de vista práctico ya que, por su propia naturaleza, los servicios son intangibles y muchas veces se hace difícil concebirlos como lo que en realidad son; es decir, como:

Una secuencia de pasos físicos y concretos que pueden ser identificados, descritos, medidos y evaluados con total precisión.

La realidad es que con excesiva frecuencia pensamos que la prestación de un servicio es algo tan poco tangible, tan espontáneo y tan sujeto a los criterios y la voluntad de las personas que intervienen en ella, que llegamos a creer que es imposible convertirlo en algo concreto; es decir, en un proceso que puede y debe ser debidamente planificado y gestionado.

Recuerde que por más que queramos convertirlos en otra cosa, los SERVICIOS SON SIEMPRE (TODOS ELLOS) PROCESOS… Y NADA MÁS.

2.3. Los servicios vistos desde la óptica de los clientes

Pero, existe otra realidad: en el mundo empresarial, todo servicio se presta con el objetivo de satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los clientes. Es decir que para comprender en su totalidad los servicios, es necesario incorporar otra óptica y responder a otra pregunta: ¿Qué son los servicios para los clientes?

Primera visión de los clientes: productos y servicios = satisfactores
Los servicios, al igual
que los productos tangibles, son “satisfactores”;
es decir, elementos que los consumidoresy clientes utilizan para satisfacer determinadas necesidades.
Nótese que los consumidores
no adquieren ni siquiera los productos tangibles por lo
que son, sino por el “servicio” que esperan
recibir de ellos (los “beneficios” que esperan
obtener). Para una ama de casa un detergente no es una
mezcla de materias primas químicas, sino que es
“algo-que-le-sirve-para” eliminar las manchas
de la ropa (servicio-beneficio procurado).
Segunda visión de los clientes: productos + servicios = una oferta única
Existe otra razón adicional
por la que los consumidores y/o clientes no establecen
grandes diferencias entre productos y servicios:
Cada vez más, los
tangibles van “envueltos” en servicios (concepto
del “producto ampliado”) como parte integral
e inseparable de la oferta y sin la cual el éxito
de mercado sería imposible (por ejemplo, una marca
de automóvil que no ofrezca servicios post-venta).
Al mismo tiempo, a los ojos de los clientes, todo servicio
tiene un elemento tangible (billetes, libretas, tarjetas,
contactos, etcétera) que, incluso, muchas veces
es percibido como el servicio en sí (no todos los
clientes perciben que compran “transporte” en
vez de comprar un billete de avión).
La creciente integración que
se produce entre productos y servicios al momento de estructurar
las ofertas que se ofrecen al mercado.
Cada vez más, los productos
+ servicios se presentan al mercado como una oferta única
e indivisible.

Un factor adicional a tomar en consideración al definir los servicios desde la óptica de los clientes es algo que ya señalamos en el Módulo 1:

Tercera visión de los clientes: los servicios no se usan ni se consumen, se experimentan
Desde la óptica
de los clientes, los servicios constituyen una experiencia.
Esta sensación de “experiencia” es parte
integral de todo servicio, incluso en los casos en que
en su prestación intervienen elementos físicos
de importancia (por ejemplo, un viaje en avión
o tren).

Al final del viaje a los pasajeros sólo les
queda un pequeño pedazo de papel sin valor comercial
alguno… y el recuerdo de la experiencia.

La pregunta importante es la que se
hace Denis Walker (Customer First: A Strategy for Quality
Service, Gower Publishing Company Limited, Inglaterra): “¿Se trata de una experiencia gratificante,
agradable, o de una experiencia por la que los clientes
no quisieran volver a pasar? ¿Se ofrecen las pequeñas
atenciones sin necesidad de pedirlas o hay que seguir
un curso de técnicas de combate para conseguir
un buen servicio?”
La misma sensación de experiencia se produce en una visita al banco, la consulta de un médico, los servicios de un consultor de gestión, el envío de un paquete, una comida en un restaurante, un corte de pelo, la estadía en un hotel, los servicios de un abogado, la reparación del televisor, etcétera.

Pregúntese y conteste (aunque sea mentalmente)

Trate de recordar su último viaje en avión o en tren. ¿Qué recuerda de él? ¿La forma de la escalera -o escalones- para abordarlo, el color de los asientos, el tono de las luces, las dimensiones de la mesita replegable, el número de asientos en cada fila, el color y la decoración de las paredes? Todo eso es importante. Pero, casi con toda seguridad, lo que usted
más recuerda de ese último viaje en avión o en tren es la experiencia vivida y, en especial, si la misma fue satisfactoria o negativa.

2.4. El modelo general básico

Existe una pregunta que es clave para la gestión de los servicios: ¿Cuáles son todos los elementos que intervienen y condicionan la prestación de un servicio y la satisfacción de los clientes?

La respuesta a esta pregunta es fundamental para, luego, estructurar un sistema de gestión que permita planificar y prever con la debida precisión todos los elementos que son propios del marketing de servicios. Veamos el modelo que hemos elaborado en ISMI y que denominamos el modelo general básico de los servicios.

IMPORTANTE:

Le recomendamos que preste especial atención a este modelo ya que de su asimilación y comprensión dependerá en gran medida su propia capacidad futura para realizar una eficaz gestión del marketing de servicios.

TRES OBSERVACIONES SOBRE EL MODELO GENERAL BÁSICO

Primera observación
Nótese que este modelo permite identificar:

TODOS LOS ELEMENTOS Y FACTORES QUE REALMENTE INTERVIENEN EN LA PRESTACIÓN DE UN SERVICIO.

En la realidad práctica empresarial, la creación, prestación y “entrega” de un servicio es mucho más compleja de lo que usualmente se cree. El personal que establece el contacto final con los clientes no es más que la punta del iceberg. La mayor parte de la gestión de los servicios se realiza por debajo de la “línea de flotación del iceberg”, que constituye la “parte oculta” de la prestación.
La importancia de tomar en consideración (y como guía de trabajo) un modelo como el que mostramos radica en ser conscientes de que:

· Si cualquiera de los elementos y factores que integran el modelo falla o no se gestiona pensando en la prestación final del servicio que se “entregará” a los clientes, todo el sistema fracasará y el servicio no
podrá ser, nunca, el deseado.

Segunda observación
Obsérvese que:
Todos los elementos del modelo conducen a un punto central o núcleo del modelo: el encuentro del servicio; es decir, la prestación en sí, que también se conoce como los “momentos de la verdad”.

En ese momento, crucial y decisivo, todos los aspectos y criterios contenidos en el modelo se convierten en una realidad
práctica percibida y evaluada por los clientes. En consecuencia, durante todo el proceso de gestión de los elementos que integran el modelo es imprescindible que en la mente de los responsables de la empresa permanezca fija una idea básica y determinante:

· Toda la gestión debe ser realizada pensando en el momento del “encuentro del servicio” y en facilitar la prestación por parte del personal de contacto con la clientela.

Tercera observación
Es conveniente observar que el modelo se cierra con la “percepción  y evaluación de la calidad del servicio recibido” que hacen los clientes de la empresa.

Esto quiere decir que la satisfacción de los clientes debe ser el objetivo último de toda la gestión del marketing de servicios; recuérdese que el objetivo del marketing es: “satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores y usuarios generando beneficios para la empresa”.

Los diferentes elementos que componen el modelo general básico los iremos viendo a lo largo de este Curso.

Pregúntese y conteste (aunque sea mentalmente):Si en su empresa tienen problemas con el servicio al cliente, identifique los factores del modelo que podrían estar causando esos problemas.
Afecta Afecta
SI NO SI NO
Cultura de la empresa Personal
Objetivos de negocios Precio
Marketing interno Plaza
Marketing tradicional Promoción (Comunicación)
Estrategias del servicio Clientes (participación)
Concepto del servicio Procesos
Servicios base (“producto”) Elementos físicos
Sistema del servicio Marketing relacional
Gestión
de las expectativas
Encuentro del
servicio

2.5. Los momentos de la verdad

En las páginas anteriores, en varias ocasiones nos hemos referido a los momentos de la verdad. Este es uno de los conceptos que más ha calado en el mundo de las organizaciones de servicios. Esta idea, propuesta inicialmente por Jan Carlzon, presidente de las líneas aéreas escandinavas SAS, en un libro que lleva, precisamente, el título de EL MOMENTO DE LA VERDAD (Díaz de Santos/APD, Madrid), se ha convertido en uno de los conceptos centrales de las organizaciones que trabajan para lograr la satisfacción total de sus clientes.

Una cita de Carlzon, aunque un poco larga, nos aclarará el concepto. Veamos.

“En SAS solíamos considerarnos como la suma total de nuestros aviones, nuestras bases de mantenimiento, nuestras oficinas y nuestros procedimientos administrativos.”

Pero, si usted pregunta a nuestros clientes sobre SAS, ellos no le hablarán acerca de nuestros aviones o de nuestras oficinas o del modo como financiamos nuestras inversiones de capital.

Los clientes hablarán acerca de sus experiencias con la gente de SAS. SAS no es únicamente un conjunto de activos materiales sino también, e incluso más importante, la calidad del contacto entre un cliente individual y los empleados de SAS que atienden al cliente directamente.

El año pasado (sigue diciendo Carlzon), cada uno de nuestros diez millones de clientes se puso en contacto con aproximadamente cinco empleados de SAS y ese contacto duró una media de quince segundos cada vez. Por lo tanto, SAS se ha creado en las mentes de nuestros clientes 50 millones de veces al año, 15 segundos cada vez.

Esos ‘momentos de la verdad’ son los momentos que finalmente determinan si SAS tendrá éxito o fracasará como empresa. Son los momentos en que debemos demostrar a nuestros clientes que SAS es su mejor opción.”

En otras palabras:

· Aunque una empresa se conciba así misma sólo como un conjunto de elementos físicos: oficinas, ordenadores, equipos, muebles, recursos económicos, personal, procedimientos, vehículos, etcétera, la verdad es que a los clientes no les interesa lo que sucede “dentro” de las empresas. No lo saben ni les interesa. Ellos sólo se preocupan por los resultados; es decir, por los servicios que reciben del despacho.

· Los clientes no hablan de los activos de una empresa, ellos hablan de las experiencias que han tenido con el personal de la empresa.

· Si el contacto directo empleado-cliente es deficiente… ¡esa imagen negativa es la única que quedará en la mente de los clientes!

· Su empresa puede tener decenas, centenas, miles o millones de clientes. Cada vez que uno de esos cliente entra en contacto con alguien de la organización (personalmente, por escrito, por teléfono) vuelve a crearse una idea, una percepción, una impresión de la organización, y de lo que es (o no es) para él… y sólo para él. Esos son los MOMENTOS DE LA VERDAD.

· Parafraseando a Carlzon: son los momentos que finalmente determinan si la organización en la que usted trabaja tendrá éxito o fracasará como empresa. Son los momentos en que su organización debe demostrar a los clientes que es su mejor opción.

Y AQUÍ LLEGAMOS AL NÚCLEO DEL CONCEPTO.
Los clientes son libres de volver (o no) a utilizar a los servicios de la empresa. Todo depende de cuales resultados, percepciones e imagen, qué impresión les queda después de cada momento de la verdad que tengan con la organización. ¿Esa impresión es positiva o negativa?La pregunta es: Si cada vez que los clientes entran en contacto con la
organización tienen una experiencia negativa con el servicio recibido,
¿por qué deberían volver a utilizar los servicios de la empresa?

Pero, las explicaciones anteriores pueden dejar en la mente de algunos la idea de que los momentos de la verdad sólo se producen cuando existe un contacto empleado-clientes. No sólo los miembros del personal dejan una impresión en los clientes. También lo hacen:

Los elementos tangibles del servicio: edificios, oficinas, equipos, cartas enviadas a los clientes, tarjetas, estados de cuenta, etcétera.

· La comunicación de marketing de la empresa: publicidad, promoción de ventas, mensajes varios, contactos de venta, atención telefónica, etcétera.

· Las comunicaciones informales que reciben los clientes: comunicación boca-a-boca entre clientes, comentarios y noticias en los medios de comunicación, y similares.

De ahí que definimos los momentos de la verdad como:

Todo evento en el que
una persona entra en contacto con el personal o con algún
aspecto o mensaje (directo o indirecto) de una organización
y se crea una impresión sobre ella.

Para comprender mejor las implicaciones prácticas de este concepto, veamos un ejemplo: la visita a un cardiólogo privado y veamos cuáles son algunos de los momentos de la verdad que se producen en el proceso y en los cuales los pacientes se crean una impresión (positiva o negativa) del servicio:

1. Llamada telefónica para concertar la cita:
¿contestaron la llamada con rapidez?¿Cuál fue el comportamiento de la secretaria o recepcionista:cortes, agradable, tajante, frío? ¿Es conveniente el horario de trabajo del consultorio?2. Edificio donde está localizado el consultorio: ¿cómo es el vecindario? ¿Es fácil encontrar la dirección? ¿Qué imagen proyecta el edificio?3. Aparcamiento: ¿existe? ¿Es necesario utilizar un aparcamiento público pagado? ¿Hay que dejar el vehículo en la calle? ¿Cuánto debe caminar el paciente para llegar al consultorio? ¿Es un vecindario seguro?4. Vestíbulo del edificio: ¿cuál es su apariencia? ¿Es fácil encontrar el nombre del médico en el directorio del edificio? ¿Indica con claridad la escalera o el ascensor
que se debe utilizar? ¿El ascensor está limpio, funciona correctamente?

5. Recepción en el consultorio: comodidad, apariencia. ¿Está la recepcionista en la recepción o al paciente le dan la “bienvenida” los otros pacientes que esperan, sin que nadie sepa indicarle qué debe hacer?¿Hay suficientes asientos? ¿Son
cómodos? ¿Son nuevas las revistas? ¿Existe luz suficiente? ¿Calefacción agradable? ¿Aire acondicionado en verano?

6. Interacción con la recepcionista: ¿es agradable? ¿Está cansada de dar la bienvenida a tantos pacientes? ¿Sonríe? ¿Utiliza el nombre del paciente?

7. Interacción con otras personas en la sala de espera.

8. Espera: ¿cumplen el horario de la cita o el paciente debe esperar más de 15 minutos para iniciar los exámenes correspondientes?

9. Interacción con otros miembros del personal.

10. Habitación donde se hacen los exámenes: apariencia, temperatura, limpieza, adecuación al uso, privacidad, y similares.

11. Espera antes de realizar los exámenes: ¿debe el paciente esperar medio desnudo hasta que el personal especializado esté disponible o debe esperar hasta que ellos resuelvan otros asuntos o atiendan “sus” llamadas telefónicas?

12. Actitud del personal que realiza los exámenes: profesionalidad, trato, cortesía, respeto por el paciente, imagen de que sabe lo que está haciendo,
experiencia que demuestra, claridad en sus instrucciones (lenguaje sencillo), paciencia.

Nótese que hasta ese momento, el paciente ha vivido una docena de momentos de la verdad… ¡y todavía no ha visto al cardiólogo! Es conveniente recordar el señalamiento que hace David Cottle (Client-Centered Service, John Wiley & Sons, Nueva York):

“Los momentos de la verdad casi nunca son neutros.Para los clientes son positivos o negativos.”

Los momentos de la verdad constituyen continuos puntos de peligro de fracaso, pero, al mismo tiempo, son continuas OPORTUNIDADES ABIERTAS para consolidar una reputación de buen servicio y consolidar la fidelización de los clientes.

2.6. Los planos del servicio (blueprint) y el recorrido del cliente

Una de las formas más concretas para identificar y controlar eficazmente los momentos de la verdad y todos los elementos que intervienen en la prestación de un servicio son los llamados planos del servicio, también conocidos como blueprint por su nombre en inglés. Otros nombres que reciben son “pasillos del cliente” y “recorrido del cliente”.

Los planos del servicio constituyen una DESCOMPOSICIÓN GRÁFICA de los pasos lógicos y secuenciales  que se deben realizar como parte del proceso de creación, prestación y entrega de un servicio.

Recordemos que antes insistimos en que los servicios son procesos. Un plano del servicio es la representación visual gráfica de ese proceso. Como se puede ver, las ideas básicas en las que se sustentan los planos del servicios son las siguientes:

Primero Lograr una representación gráfica secuencial
de las actividades y tareas que se deben realizar para
lograr la prestación del servicio y de los vínculos
e interconexiones que existen entre las distintas áreas
y personas que intervienen en el proceso.
Segundo Obtener una visualización integral del proceso
de creación, prestación y entrega del servicio.

Como podemos fácilmente inferir, la descomposición de un servicio en sus pasos secuenciales facilita su análisis integral, permitiendo así tener una visión global de todo el proceso y de las interrelaciones que se producen en él.

Para comprender mejor el concepto, veamos dos ejemplos resumidos de la vida real:

· El blueprint o plano del servicio de una empresa de paquetería urgente.

· El blueprint o plano del servicio de la reparación de un vehículo.

Ejemplo 1: Blueprint de una empresa de paquetería urgente (Resumido)

llamada cliente 1 Cliente 1 entrega paquete Cliente 1 investiga en sitio
web status del envío
Cliente 2 recibe el paquete partici-paciónde los clientes
Orden del empleado de servicio Conductor recoge paquete Conductor entrega paquete Zona de visibi-lidad (back
office)
Oficina depósitos registros
Aeropuerto: recepción
y preparación
Vuelo al centro de clasificación Vuelo a destino Desembar-que y clasifica-ción Cargar en vehículo de
entrega
Tareas back office
Embarque avión
Clasificación de los paquetes Otros destinos
VehículoFormulariosEmpaquetado

Ordenador de mano

Uniforme

Sitio web VehículoFormulariosEmpaquetado

Ordenador de mano

Uniforme

Elementos que intervienen
en el servicio

APLICACIONES Y BENEFICIOS

De los dos ejemplos anteriores se puede inferir que los blueprint o planos del servicios permiten identificar una serie de situaciones específicas e importantes para lograr, en verdad, una prestación final que potencie la satisfacción de los clientes. Esto así por que los blueprint o planos del servicio permiten, entre otras cosas:

· Identificar con mayor facilidad las relaciones proveedores-clientes internos que se crean en el proceso de creación y prestación: el resultado final que recibirá el cliente será el producto de la intervención de todas las personas que participen
en el proceso.· Identificar los momentos de la verdad que son críticos para los clientes.

· Detectar con mayor facilidad las “zonas críticas” (zonas de peligro o zonas de alto riesgo); es decir, los pasos del proceso que pueden constituir “puntos” en los que existe una posibilidad mayor, por ejemplo, de que se cometan errores, se formen largas filas, los clientes se sientan incómodos, etcétera.

· Determinar con mayor facilidad dónde se sitúan las “líneas de visibilidad” de los procesos (en los ejemplos, todas aquellas actividades que se realizan a la vista de los clientes: estas áreas son la “cara” de la empresa).

· Identificar con mayor precisión los “agujeros negros” del proceso; es decir, los pasos del proceso que impliquen pérdida de tiempo, de trabajo y/o de recursos (por tareas duplicadas, por ejemplo).

· Establecer con mayor facilidad los estándares que deben alcanzarse en el proceso total y/o en sus fases intermedias (el tema de los estándares lo veremos
en el Módulo 3).

· Aislar las áreas que son críticas para la calidad final del servicio.

· Localizar dónde pueden producirse los mayores problemas (zonas de contactos múltiples e intensos con la clientela).

· Aislar, en cada paso del proceso, las características y atributos específicos de calidad según son percibidos por los clientes.

· Determinar las causas de los problemas (¿por qué se produce tal o cual deficiencia?).

· Buscar, encontrar y aplicar con mayor precisión soluciones y medidas correctoras a los problemas detectados (la mejora de un proceso se logra mejorando, de forma individual, cada uno de los pasos o etapas que lo integran).

· Determinar el tipo de personas que se debe contratar (según el tipo de contacto que tendrá con los clientes).

· Asignar las tareas a las diferentes personas que intervienen en el proceso (las responsabilidades se determinan con mayor precisión.

ELABORACIÓN DE LOS PLANOS DEL SERVICIO

En todo plano del servicio se pueden identificar tres grandes áreas de actividades:

Área 1: ZONA DE PARTICIPACIÓNDE LOS CLIENTES Se refiere a los pasos, elecciones, actividades e interacciones que realiza al cliente durante el proceso de prestación y evaluación del servicio.
Área 2: ZONA DE
VISIBILIDAD o Front-office
Incluye las actividades que, como contrapartida a las demandas de los clientes, ejecuta el personal que      establece contacto “cara a cara” con los clientes, así como las actividades que realiza este personal como preparación para la interacción con los clientes, aunque no exista contacto inmediato con ellos.
Área 3: PROCESOS
DE APOYO o Back-office
Se refiere a “los servicios internos, pasos e interacciones que se producen como apoyo a los empleados que entregan el servicio a los clientes” (en esta área trabaja el personal de apoyo).

Además, usualmente, los planos del servicio se completan con la indicación de los elementos físicos que intervienen en cada fase del proceso. Un plano del servicio bien diseñado debe indicar con total claridad:

· La zona de visibilidad que queda expuesta a la mirada de los clientes.· Los puntos de contacto e interacción con la clientela.· El número de contactos que se producen durante la prestación.

· Los contactos que son clave (los “encuentros críticos”) para la satisfacción de
los clientes.

· Los contactos que pueden generar problemas especiales.

· Los elementos físicos utilizados durante el proceso.

Estos señalamientos pueden ser utilizados luego, por ejemplo, para establecer los estándares que se deberán aplicar en cada uno de esos contactos, identificar los puntos en los que se generan mayores quejas de los clientes, etcétera.

Como es lógico, la elaboración de un plano del servicio implica la realización de un proceso de diseño físico, con lápiz y papel.

RECOMENDACIONES GENERALES

 1. Elabore, antes que nada, la lista de actividades: es decir, todas las tareas que forman parte del proceso completo.2. Trabaje primero en la elaboración de un plano simplificado de todo el proceso: no se preocupe inicialmente por incluir todos los detalles y matices del servicio
(eso vendrá en el siguiente paso).3. Luego proceda a desglosar el plano simplificado anterior incluyendo todas las tareas, vínculos e interrelaciones que intervienen en la prestación, hasta completar el plano con todos sus detalles.

4. Finalmente, si es el caso, elabore planos para cada una de las versiones del servicio: por ejemplo, en una oficina de correos, aún para el mismo servicio
basico, envío de una pieza postal, los planos del servicio serán distintos si se trata de un envío normal, una carta certificada, una carta certificada con
acuse de recibo, un paquete, un valor declarado, un envío en el país, un envío al exterior, etcétera.

5. Se recomienda que los planos del servicio se elaboren en equipo: de esta forma no sólo se tendrá el punto de vista de varias personas, sino que se reducen las posibilidades de que se olviden, descuiden o no se le asigne la debida importancia a determinadas tareas o pasos.

6. Es conveniente (aunque no indispensable) utilizar símbolos acordados por el equipo de trabajo; se puede recurrir a símbolos similares a los que se utilizan en los diagramas de los programas de ordenador (por ejemplo, para indicar los pasos en los que se debe tomar una decisión); pero, además, es conveniente añadir símbolos para destacar los puntos en que existen “zonas críticas”,
“agujeros negros”, etcétera.

Uno de los puntos clave en la elaboración de un plano del servicio radica en la preparación inicial de la “lista de actividades”, ya que ésta constituye la verdadera “desagregación” del servicio en todas las tareas y pasos que lo integran. Cualquier fallo u olvido en esa lista invalidará por completo el proceso posterior. Como se verá, al elaborar esta
lista se puede ser más amplio en la descripción de los pasos o tareas que en la elaboración del plano del servicio. Aunque no es lo recomendable, algunas empresas se limitan a la elaboración de estas listas y a partir de ellas realizan toda la planificación posterior del servicio.

Véase, en la figura siguiente el ejemplo que propone Rosander (The Quest for Quality in Services, Quality Press, Nueva York) de la lista de actividades de un restaurante. Nótese que esa lista sólo se refiere a las actividades que se realizan en el área de visibilidad dentro del restaurante. Listas similares deberán hacerse para la cocina, el aparcamiento, y cualquier otro servicio que ofrezca el restaurante. En el ejemplo se pueden ver con claridad todas las actividades que se producen en la zona de participación de los clientes.

Restaurante Cliente
1. Determinar el tipo de comida a servir2. Limpiar, decorar y organizar el restaurante3. Planificar las facilidades

4. Limpiar el aparcamiento

5. Planificar el menú

6. Convertir el menú en productos

7. Comprar los productos

8. Recibir los productos

9. Pre-preparar los alimentos

10. Recibir a los clientes

11. Acompañarlos a sus mesas

12. Entregar la carta

13. Tomar los pedidos de los clientes (alimentos y bebidas)

14. Preparar los alimentos para ser servidos

15. Preparar las bebidas para ser servidas

16. Servir los pedidos

17. Dar servicio en las mesas

18. Preparar la cuenta

19. Entregar la cuenta a los clientes

20. Cobrar (en la mesa o caja)

21. Despedir a los clientes

22. Recoger las mesas

23. Limpiar las mesas y prepararlas para los próximos clientes

Zona de interacción
1. Llega2. Recepción3. Asignación de mesa

4. Lee la carta

5. Pregunta sobre la carta

6. Hace pedido

7. Espera que le sirvan

8. Consume lo pedido (alimentos y bebidas)

9. Hace pedidos adicionales

10. Espera la cuenta

11. Recibe la cuenta

12. Paga a camarero o en la caja

13. Se marcha

2.7. Estructuración estratégica del servicio: tres conceptos clave

Si retomamos el modelo general básico, encontraremosen el corazón del mismo cuatro elementos que son determinantes para la eficaz gestión del marketing en las áreas de servicios. Nos referimos a:

EL CONCEPTODEL SERVICIO EL SERVICIOBASE EL SISTEMADEL SERVICIO EL ENCUENTRODEL SERVICIO

De forma resumida, podemos avanzar las diferentes funciones de cada uno de estos conceptos.

EL CONCEPTODEL SERVICIO Define las características concretas que debe
tener la oferta integral que se hace a los mercados.
EL SERVICIOBASE Define las características del servicio en función
de los beneficios esenciales que procuran los clientes.
EL SISTEMADEL SERVICIO Define la forma como se entregarán a los clientes
los beneficios que aporta el servicio base.
EL ENCUENTRODEL SERVICIO Constituye el paso final, la entrega o prestación
que hace la empresa a los clientes.

Al final de este proceso se obtiene lo que en la llamada “Escuela Nórdica del Servicio” definen como forfait service; es decir:

La suma total de bienes, servicios y experiencias que se ofrece a los clientes.

En este Módulo veremos los tres primeros conceptos. El último de ellos, el Encuentro del servicio, lo analizaremos
con detalle en el Módulo 4.

EL CONCEPTO DEL SERVICIO

Grönross, en su texto Marketing y Gestión de Servicios (Díaz de Santos, Madrid), señala que:

“El concepto del servicio es una forma de expresar la idea que la organización tiene respecto a la manera como se propone resolver de una manera determinada ciertos tipos de problemas [de sus clientes]. Esto significa que el concepto del servicio tiene que incluir información sobre: qué se propone hacer la empresa en un segmento concreto de clientes, cómo debería lograrse y con qué tipos de recursos.”

Por su parte, Heskett, Sasser y Hart, en Service Breakthroughs (The Free Press, Nueva York) son más concretos y afirman que el concepto del servicio debe consistir en una descripción lo más precisa posible que responda a las siguientes preguntas:

· “¿Cuáles son los elementos importantes del servicio que vamos a prestar, definidos en términos de resultados obtenidos por los clientes?”

· “¿Cómo esperamos que esos elementos sean percibidos por el segmento de mercado objetivo?”

· “¿Qué esfuerzos implica lo anterior en términos del modo como el servicio será diseñado, prestado y comercializado?”

En términos prácticos, pues:

El “concepto del servicio” consiste en una descripción formal, clara y precisa, establecida por escrito antes de iniciar el diseño práctico de un servicio nuevo o la modificación de uno actual.

Esa descripción debe contener información suficiente que permita responder a las siguientes preguntas:

1. ¿De qué forma pretendemos que nuestro servicio le sea especialmente útil a un conjunto determinado de clientes o usuarios (qué beneficios le generará al segmento objetivo o target)?

2. ¿Qué necesidades específicas de los clientes o usuarios debe satisfacer?

3. ¿Cómo debe ser el servicio para que cumpla eficazmente su cometido (características, atributos, funciones, prestaciones, expectativas que debe satisfacer, etcétera)?

En resumen:

El concepto del servicio constituye una definición descriptiva anticipada de cómo deberá ser el servicio
una vez que pase al proceso de prestación.

Para que sea completa, esa descripción debe incluir cuatro grandes áreas:

Una descripcióntécnica preliminar ¿Qué hará el servicio y como lo
hará, concebido como conjunto de características
y atributos operativos?
Una descripciónde los beneficios  Beneficios específicos que generará el
servicio como respuesta a las necesidades y deseos de
los clientes, a partir de la idea de que los clientes
no compran los procesos administrativos que integran un
servicio (la descripción técnica) o los
elementos físicos en los que se sustenta, sino
que compran lo que los servicios hacen por ellos (los
problemas que solucionan y los beneficios que pueden generarles).
Expectativas delos clientes  Expectativas de los clientes que se pretenden satisfacer
con el servicio y en qué nivel de satisfacción
debe situarse el servicio en función del segmento
al que se dirige.
Posicionamiento ¿Cómo esperamos que el servicio sea percibido
por los clientes?

Al elaborar el concepto del servicio es necesario evitar uno de los errores clásicos de las empresas que operan con servicios. Nos referimos a que:

Cuando se plantean el diseño de un nuevo servicio o la modificación de uno actual se limitan sólo a los aspectos relacionados con su descripción técnica y, la más de las veces, olvidan que ese servicio estará dirigido a los clientes.

EL SERVICIO BASE

El servicio base constituye el “corazón” operativo de la prestación. Podemos lograr una mejor comprensión del concepto de “servicio base” observando el modelo de análisis conocido como de “las categorías de las funciones del producto”, que
se aplica tanto a los productos tangibles como a los servicios y que se centra en las “cosas” que un producto o servicio hace para producir determinados beneficios. El modelo afirma que todo bien que se ofrece a un mercado (producto
o servicio) realiza tres grandes niveles de funciones:

Funcionesprimarias También llamadas “básicas”, “de uso” o de primer nivel de necesidad, están directamente relacionadas con los beneficios para cuya satisfacción surgieron originalmente los productos
o servicios.
Funcionessecundarias También llamadas “auxiliares”, “generadas” o de segundo nivel de necesidad, están relacionadas con los beneficios que se pueden lograr con un producto o servicio en particular y que están ligados al propio producto, servicio o marca.
Funcionesterciarias También llamadas “de conveniencia”, “de aplicación” o de tercer nivel de necesidad, están relacionadas con los beneficios que pueden obtenerse con la apariencia, el uso, el consumo o uso del producto o la prestación del servicio.

Veamos tres ejemplos: uno de un producto tangible (para facilitar la comprensión del concepto) y dos de servicios.

Funciones primarias Desodorante: eliminar el mal olor corporal.Línea aérea: transporte rápido y seguro de personas.Cuenta de ahorro: custodia de valores.
Funciones secundarias Desodorante: el perfume distintivo de cada marca, la condición de “anti-perspirante”, el hecho de que no irrita porque no contiene alcohol, etcétera.

Línea aérea: itinerarios, horarios, calidad del servicio, etcétera.

Cuenta de ahorro: intereses, cuentas aseguradas, etcétera.

Funciones terciariasDesodorante: prestigio de las diferentes marcas, beneficios del modo de aplicación, etcétera.

Línea aérea: diferentes “clases” que ofrece (turista, primera, etcétera).

Cuenta de ahorro: tarjetas para cajeros automáticos, retiros en todas las sucursales, etcétera.

Desde la óptica de este modelo: el servicio base representa “lo que compra” el cliente. Es el beneficio básico y directo que espera obtener el cliente por medio del servicio. Es el conjunto de funciones primarias que realiza el servicio.

EL SISTEMA DEL SERVICIO

Mientras el servicio base constituye lo que “el cliente compra” (transporte rápido y seguro de personas, custodia de valores, esparcimiento/descanso, rentabilidad, etcétera):

El sistema del servicio se refiere a la forma como se “entrega” el servicio a los clientes o usuarios; es decir, condiciona y determina la forma como se realizará el “encuentro del servicio”, la prestación propiamente dicha del servicio.

UNA DIFERENCIA FUNDAMENTAL
Es IMPORTANTE destacar la necesaria diferenciación que debe establecerse
entre el servicio base y el sistema del servicio. Si no existe una clara conciencia de esa diferencia se pueden comercializar y/o ofrecer servicios que son perfectos desde el punto de vista técnico (eficientes, bajos costes, ausencia de errores, etcétera), pero que, para los clientes, son un desastre.
IMPORTANTE

Entre muchos directivos existe una cierta confusión en lo que se refiere a la diferenciación que, en sus respectivas empresas, deben establecer entre el servicio base y el sistema del servicio ya que creen que ambos constituyen una entidad única global.

El ejemplo de un servicio conocido por todos nos puede aclarar la diferencia. En una cuenta de ahorros el servicio base es “custodia y seguridad del dinero, pago de intereses y similares”. Pero, usted puede realizar movimientos en su cuenta de diferentes formas: presentándose en la oficina en la que abrió la cuenta, presentándose en cualquier sucursal del mismo banco o caja, mediante la red de cajeros automáticos, por vía telefónica o por comunicación directa electrónica (vía Internet).

Esas distintas vías de acceso representan, en el caso de una cuenta de ahorro, el sistema del servicio. Nótese que la red de cajeros automáticos o el acceso vía Internet no forman parte integral del servicio base (cuenta de ahorro): son dos realidades diferentes y fácilmente separables. Históricamente, los bancos y cajas han tenido cuentas de ahorro mucho antes que cajeros automáticos, Internet, etcétera.

Lo mismo sucede en cualquier otro servicio: por ejemplo, entre dos grandes líneas aéreas internacionales el servicio base es muy parecido (utilizan los mismos aviones y, básicamente, las mismas rutas); la diferencia está en el sistema del servicio: comida a bordo, trato al pasajero, horarios, facilidades, más o menos kilos permitidos de equipaje, sistema de reservas, etcétera.

IMPORTANCIA DEL SISTEMA DEL SERVICIO

Establecer una diferencia clara y precisa entre el servicio base y el sistema del servicio es fundamental para lograr altos niveles de eficacia en la gestión y marketing de cualquier tipo de servicio.

· El sistema del servicio es lo que determina el nivel de calidad externa del servicio prestado.

En los servicios sólo se alcanzan altos niveles de satisfacción de los clientes cuando el servicio integral genera:

ALTOS NIVELES DE SATISFACCIÓN EN LA CALIDAD INTERNA Y ALTOS NIVELES DE SATISFACCIÓN EN LA CALIDAD
EXTERNA
.

Si una de esas dos dimensiones de la calidad falla, el servicio será calificado como deficiente, mediocre, pobre o poco satisfactorio. Si el marketing tradicional es eficiente, es posible que logre que los clientes lo prueben por la primera vez, pero la eficaz gestión del sistema del servicio es lo que permitirá que los clientes vuelvan una y otra vez.

Además, la diferenciación y eficaz gestión del servicio base y del sistema del servicio es importante debido a que:

Con el sistema del servicio se puede
mejorar de forma notoria la percepción de calidad
del servicio base sin necesidad de modificarlo.
El sistema del servicio
permite “añadir valor para los clientes”
al servicio base.
Con el sistema del servicio se puede,
a los ojos de los clientes, diferenciar dos servicios
base que sean similares.

2.8. Elementos básicos de la gestión estratégica de los servicios

Análisis interno Concepto del servicio Serviciobase  Sistema del servicio AnálisisExterno
EmpresaROIValor económico

agregado (VEA)

Participación de

mercado

Crecimiento

Productividad

Análisis estratégico

Estrategia genérica

Ventaja competitiva

Factores Claves del

Éxito

Portafolio de

productos

Tecnología

Organización interna

Cultura

Recursos humanos

Estructura

Funciones

Responsabilidades

Segmento demercado objetivo? Elementos

importantes

del servicio en

términos de

resultados para los

clientes.

? ¿Cómo percibe

el segmento

objetivo estos

elementos?

? ¿Cómo entendemos

que el segmento

objetivo percibe el

concepto del

servicio?

? ¿Qué esfuerzos

implica la

implantación del

concepto del

servicio en

términos de:

– Diseño?

– Prestación a los

clientes?

– Comercialización?

– Diferenciación?

? ¿Se han tomado en

consideración los

niveles actuales y

deseados de los

índices de

satisfacción y

fidelización de los

clientes?

? Elementosimportantesen términos de:

– Operaciones

– Tecnología

– Finanzas

– Marketing

– Recursos humanos

– Equipamiento

– Controles

? ¿En cuáles se deben

concentrar los

mayores esfuerzos,

e inversiones?

? ¿Cómo se

controlarán

la calidad y los

costes?

– Medidas

– Incentivos

– Recompensas

– Índices de

satisfacción de los

clientes

? ¿Qué resultados se

esperan frente a la

competencia en

términos de:

– Calidad del

servicio?

– Perfil de costes?

– Productividad?

– Fidelización de los

clientes?

– Moral de los

empleados?

? Característicasimportantes delsistema de

prestación del

servicio previendo:

– El papel de las

personas

– La tecnología

– El equipamiento

– El plan de trabajo

– Procedimientos

? ¿Qué capacidad de

servicio se plantea

en:

– Horas normales?

– Horas punta?

? ¿Hasta qué punto

el sistema previsto

ayuda a:

– cumplir los

estándares,

– diferenciar el

servicios de los

competidores,

– levantar barreras

a la entrada de

competidores,

– elevar los niveles

de satisfacción

de los clientes,

– fomentar y/o

consolidar la

fidelización?

ClientesSegmentosMotivaciones

Necesidades no

satisfechas

Índices de

satisfacción

Competencia

Misión

Cultura

Objetivos

Estrategias

Estructura

Costes

Puntos fuertes y

débiles

Entorno

Gobierno

Socio-económico

Demográfico

Escenarios

Sector

Atracción

Tamaño

Tendencias

Crecimiento

Barreras de entrada

Ciclo de vida del

producto

Canales

GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS

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