En los servicios, todo esfuerzo que se realice para incrementar los niveles de satisfacción de los clientes será inútil si no cuenta con la participación activa, decidida y voluntaria de todo el personal. Sin embargo, cuando las organizaciones del sector servicios trataron de recurrir a las técnicas tradicionales de gestión y motivación del personal para generar ese convencimiento en el personal se encontraron con que las mismas planteaban serias dificultades.

• En primer lugar, las técnicas tradicionales tienen como objetivo básico lograr la integración del personal a la empresa; las reacciones que procuran actúan en una sola dirección: desde el personal hacia la empresa.
• En segundo lugar, tienden a sobrevalorar la importancia de la empresa.
• Y, finalmente, las técnicas tradicionales muchas veces actúan por imposición.

En los servicios, por el contrario, es necesario:

1. Consolidar en el personal una fuerte orientación a los clientes (no sólo hacia “dentro” de la empresa).
2. Integrar al personal con los objetivos de los clientes (no sólo con los de la empresa).
3. Lograr las cosas por la vía del convencimiento, no por la vía de la imposición.

En consecuencia: es necesario “vender” al personal una cultura de gestión orientada a la satisfacción de los clientes. De la misma forma que el marketing tradicional se ocupa de convencer a los clientes y prospectos sobre las bondades y ventajas competitivas de las ofertas de la empresa, de la misma forma, y utilizando los mismos instrumentos y técnicas, es necesario convencer al personal de los valores de la cultura de la organización y de su orientación al cliente y a la calidad del servicio.

Lo anterior sólo se logra incorporando en las relaciones de la empresa con el personal los conceptos del marketing. No se trata de “informar”, se trata de convencer. No se trata de “exigir” determinados comportamientos; se trata de lograr que el personal los adopte de forma voluntaria. De ahí que el marketing interno haya sido definido como:

Conjunto de métodos y técnicas de gestión de la relación personal-organización que tiene como propósito lograr que el personal adopte voluntaria y espontáneamente las creencias, actitudes y valores que van a permitir potenciar al máximo la satisfacción de los clientes.

¿Por qué es necesario “vender” al personal esas creencias, actitudes y valores?

• En primer lugar, porque la satisfacción de los clientes depende de que el personal mantenga una actitud abierta, decidida, voluntaria y espontánea de “dar servicio”, en el sentido más amplio de la expresión.
• Segundo, porque nadie puede hacer algo realmente bien sino está plenamente convencido de que lo que hace está de acuerdo con su propio código de valores.
• Tercero, porque nadie puede dar lo que no tiene. Nadie que no esté plenamente convencido de ello podrá “dar” a los clientes de la empresa “cosas” como capacidad de respuesta, credibilidad, seguridad, profesionalidad, etcétera.

Marketing es el camino que nos lleva hacia el cliente (El que firma)

Leo una noticia acerca de los nuevos trenes de alta velocidad franceses (AGV) capaces de desplazarse a 360 km/hora que utilizo como símil para ilustrar la tendencia que debe seguir la empresa del siglo XXI, si quiere competir con garantías en el futuro. El AGV combina la arquitectura de los trenes articulados de bogie compartido entre los coches, como en los AVE de Madrid-Sevilla, con el nuevo sistema de tracción distribuida que reparte los propulsores a lo largo de toda la composición, lo que elimina la utilización de las cabezas tractoras (locomotoras). El convoy puede operar en cualquier país del Viejo Continente al ser capaz de adaptar su sistema eléctrico y de seguridad al resto de vías.

De la noticia resultan interesantes varios puntos:

• Como en estos nuevos trenes, en los que la propulsión se reparte entre los vagones, todos los miembros de la empresa ofrecen un servicio al cliente.
• En los trenes, como en las compañías, existen unos mandos y accesorios que deben señalar el itinerario a seguir. El cual debe tener al cliente como estación de destino. Por tanto la organización debe poner los medios y establecer los procesos a adecuados.
• La empresa debe ser capaz de adaptarse al entorno como el nuevo tren puede operar en cualquier ancho de vía.
• Por último destacar la importancia de la velocidad que nos permitirá satisfacer con rapidez las demandas de los clientes.

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Los seres humanos somos “emoción” y “sentimientos”, estamos llenos de sueños, deseos y anhelos, muchos de ellos “no tan racionales” como nos han acostumbrado a pensar.

Tratar de explicar el comportamiento del ser humano sólo desde una perspectiva clásica y eminentemente lógica, matemática, o racional, como lo proponen las teorías del comportamiento humano de Marshal (teoría del hombre económico) o las teorías del comportamiento de compra del consumidor (reconocimiento de la necesidad, evaluación de atributos, selección de la mejor opción, compra y reforzamiento -positivo- del comportamiento cuando hay satisfacción) no son suficientes y puede ser absoluta y peligrosamente limitado.

Hoy el consumidor y su entorno han evolucionado significativamente, y sin embargo aun seguimos aplicando -en muchos casos- los esquemas clásicos del marketing nacidos en los cincuenta que respondieron a coyunturas muy diferentes a las actuales.

Para descargar el artículo completo pulse en este enlace. (Sólo para usuarios registrados)

Según Kotler, los elementos clave en la planificación de marketing, son:

• Estimación del mercado total
• Previsión de participación de mercado (OBJETIVO)
• Estimado volumen de ventas
• Precio neto a los distribuidores
• Estimado de ingresos por ventas
• Costes variables por unidad
• Costes variables totales
• Contribución total para cubrir gastos fijos,
• Beneficios y
• gastos e inversiones de marketing
• Gastos fijos totales
• Contribución para cubrir beneficios y marketing
• Monto disponible para marketing.
• Distribución del presupuesto de marketing
• Publicidad
• Promoción
• Investigaciones

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Algunas ideas para inocular y hacer aprehender los valores de la orientación cliente con los empleados.

En uno de sus recientes estudios TARP descubrió varios aspectos importantes:

1. Si las empresas logran que los clientes se quejen directamente a ellas, minimizan de forma importante los daños que puede causar un cliente disgustado.
2. En comparación con los que no lo hacen, los clientes que expresan su insatisfacción se muestran más dispuestos a volver a hacer negocios con la empresa, incluso si su queja no es gestionada correctamente.
3. Los clientes que no se quejan son los menos leales.
4. Los clientes que se quejan pueden llegar a estar entre los clientes más leales de la empresa.
5. Si una queja se resuelve satisfactoriamente, los clientes se lo dicen a otras cinco personas, mientras que si reciben un buen servicio inicialmente, sólo se lo dicen a otras tres.

Existen tres razones que explican este comportamiento.

En primer lugar, cuando un cliente se queja, lo que, en verdad, le está diciendo a la empresa es algo como lo siguiente:

“Mirad, he tenido un problema con vosotros, pero no deseo dejar de hacer negocios con vuestra empresa. Por favor, resuelvan ese problema y no me obliguen a buscar otro proveedor, algo que, en el fondo, no quiero hacer.”

Por el contrario, los clientes que no se quejan sencillamente se van directamente al otro proveedor, sin decir nada.

La segunda razón radica en lo que se conoce como el principio psicológico de la reciprocidad.    A los seres humanos les complace devolver los favores que reciben (”te debo una” es la expresión popular). Cuando usted percibe que alguien ha hecho algo agradable o positivo por usted, usted tiende a devolver la acción positiva en la primera ocasión e, incluso, a crear la ocasión propicia para “reciprocar” el favor recibido.

Cuando el principio de la reciprocidad se traslada al área de los negocios quiere decir que si un cliente ha tenido un problema con una empresa y ésta hace algo agradable y satisfactorio por él, el cliente se sentirá más dispuesto a seguir haciendo negocios con la empresa y a hablarle a otros de lo excelente que es la organización.

En tercer lugar, los clientes, además, se sienten positivamente impresionados cuando una queja se resuelve satisfactoriamente porque les transmite la sensación de que tienen suficiente poder ante la empresa y sienten que son personalmente eficaces, capaces de resolver sus problemas.

Una queja no atendida o mal resuelta constituye, en el fondo, un atentado contra la integridad y auto-estima de los clientes, que se sienten no sólo afectados por el dinero perdido, sino también ofendidos y atacados en los niveles más íntimos de su personalidad.

Estoy haciendo una oferta a un cliente para la Orientación al Cliente, a una gran empresa de Servicios, Seguros concretamente.

He buscado en mis apuntes en cuadernos viejos y modernos. Releo ahora unos cuadros que hice tiempo atrás y que creo interesantes.

Probablemente los extraje inspirado en algún libro, pero ahora no lo recuerdo, son del año 2003.

¿Qué hacer para conectar a empleados y empleadores, y a todos con los clientes? ¿Cómo hacerlo?

• Pasar tiempo con los clientes y con los empleados que sirven a los clientes
• Paseándose y hablando con los empleados.
• Diciéndoles a los empleados y a los clientes que está interesado en su punto de vista y ofreciéndoles un medio para transmitirlo (teléfono, correo electrónico, una cita …).
• Dedicando una hora de cada semana a hablar informalmente con los empleados acerca de las expectativas del cliente y cómo pueden satisfacerlas.
• Escuchar atentamente lo que los empleados y compañeros están diciéndole.
• Diferenciando entre los hechos y las suposiciones.  Reconozca las cohibiciones o tendencias que puedan afectar a su subjetividad cuando esté escuchando.
• Investigando las opiniones de los empleados y compañeros sinceramente, con una mente abierta, tal como le gustaría que ellos consideraran las suyas.
• Incorporando sentimientos y valores, además de hechos, cuando repita las perspectivas.
• Modele el comportamiento que crea el compromiso de su empresa con los clientes
• Tratando a los clientes de la misma manera que le gustaría que los empleados les trataran.
• Evitando hablar negativamente de los clientes, especialmente delante de los empleados o de otros clientes.
• Cuando sienta que está en conflicto con sus comportamientos orientados al cliente, deténgase, respire y piense qué esperaría de otros en una situación similar.

CONFIAR

“Encargar o poner al cuidado de uno algún negocio u otra cosa”.

“Depositar en uno, sin más seguridad y garantía que la buena fe y la opinión que de él se tiene, la hacienda, el secreto u otra cualquier cosa.”

Diccionario de la Real Academia Española

En el momento actual me estoy leyendo (es denso, me está encantando) el libro NEUROMARKETING .

Creo que el libro demuestra que en ningún mercado se produce ya una toma de decisiones racional. En los mercados de consumo, hace tiempo que hablamos de los “impulsos”, pero en la actualidad, esta teoría está llegando a los servicios y a los mercados industriales.

Más adelante, incluiré reseñas más elaboradas sobre el libro que, en este momento, me ha inoculado el interés por el análisis del estudio sobre la racionalidad-emocionalidad en las compras.

En los mismos días en que inicié esta reflexión, apareció en el periódico esta reseña, y seguí dando vueltas al tema de la “emoción-visceralidad” vs. Racionalidad.

En relación con el B2B, la teoría clásica del marketing que encontramos aún hoy en los libros de textos, sigue afirmando que, contrario a las compras que hacen las personas, las compras que se realizan de empresa-a-empresa siguen un proceso estrictamente racional.

Existen, incluso, varios programas informáticos para dar seguimiento al proceso de decisión que caracterizan las compras BtoB con el fin de asegurar que el proceso no se salga de los cauces racionales.

Paul Sherlock asombró al mundo empresarial ¡hace ya veinte años!, con un amplio y minucioso estudio sobre los comportamientos de compra empresariales entre cuyas conclusiones afirmaba sobre el predominio de LA IRRACIONALIDAD DE LAS DECISIONES DE COMPRA.

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