Los empleados deben adquirir conocimientos que le involucren la cultura de orientación al cliente
Formar a las personas en contacto directo con cliente es imprescindible, dicha formación debe centrar, de manera fundamental, en dos aspectos básicos: comunicación efectiva que suene real, honesta y sincera y en concienciar al empleado de la importancia de los momentos de la verdad.
El Congreso de Experiencia de Cliente contó por primera vez con un análisis de la materia en América Latina
El low cost puede ser perfectamente compatible con la orientación al cliente
El auditorio del Distrito Telefónica en Madrid acogió, el pasado martes 6 de octubre, el II Congreso Internacional sobre Experiencia de Cliente de DEC, el evento más relevante sobre Customer Experience que se desarrolla en España. La jornada contó con ponentes de máximo nivel que analizaron a lo largo de la jornada ante más de 400 asistentes la situación, tendencias y retos de esta disciplina.
El próximo día 4 de febrero se celebra en Madrid la presentación del Observatorio de Branding 2014. Será un encuentro monográfico de calidad y alto nivel profesional, que desvelará los últimos datos sobre el nivel de la confianza del cliente en nuestras marcas.
El evento, organizado por la Asociación de Marketing de España, tendrá lugar en el Aula 1 de Caixaforum Madrid, de nueve a dos de la mañana. Contará con la colaboración especial de Edelman, que presentará, en primicia para España el ‘Trust Barometer 2014’ (Barómetro de la confianza del cliente 2014), el mayor estudio mundial sobre la confianza del cliente.
De la mano de reconocidos expertos del mundo de la empresa, instituciones e investigación, en esta jornada se obtendrán respuestas para un importante interrogante: ‘si la confianza del cliente se fue, ¿qué podemos hacer para recuperarla?’.
Este es un aspecto, el de la confianza del cliente en las marcas, que en MdS ya hemos tratado antes en diversos foros y sobre el que hemos desarrollado algunos artículos como el que os dejamos a continuación:
Hace años que venimos trabajando en compañías de diferente tipo, eso sí, muy especialmente del sector de los servicios, en proyectos de Orientación al Cliente, fundamentalmente en España.
Si tuviéramos que definir qué es, o qué significa, con cierto detalle, el concepto de orientación cliente, diríamos que se trata de todas las decisiones que se toman, en todas las áreas de la organización, que se adoptan considerando y previendo sus repercusiones en los clientes. Segundo, también diríamos que las decisiones se toman considerando, sobre todo, los intereses y las expectativas de los clientes.
Vamos a tratar de sintetizar lo que a nuestro juicio es característico de la Orientación al Cliente, haciendo un decálogo, algo simple, pero pedagógico de lo que no puede faltar en un proceso de generación de una cultura cliente-céntrica, siendo rigurosamente evidente que se requiere la participación de todos y, muy especialmente, el protagonismo de Marketing y Recursos Humanos en perfecta alianza:
1. Cultura de empresa, de arriba hacia abajo. Es indiscutible que para que haya Orientación al cliente, la Misión, visión, valores y credo, los compromisos con el mercado deben estar centrados en los intereses y expectativas de los clientes. La cultura, llevar el deseo de superar las expectativas de cada cliente en el ADN (inocularlo -ese deseo- cuándo ello no ocurre) de la empresa es un elemento vital para lograr el éxito en la Orientación Cliente; así, la formación es una piedra angular de la eficaz implantación de cualquier transformación cultural hacia el cliente-centrismo, como venimos escribiendo en esta tribuna.
La estrategia competitiva, el posicionamiento y el estilo de liderazgo (vinculado a la propuesta de valor) empresa-hacia fuera, así como el estilo de management, deben estar enfocados desde la perspectiva cliente.
2. Información sobre el cliente. Conocer a fondo, y en todas sus dimensiones y características, las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.
En mi experiencia, la empresa orientada al cliente se caracteriza por una total obsesión por obtenerfeedback del cliente. Mediante la utilización de técnicas de investigación comercial como la encuesta, las reuniones de grupo y otras técnicas, como el mistery shopper, la empresa puede y debe obtener información cualitativa y cuantitativa del sentir de su clientela.
En la empresa orientada al cliente, la encuesta de satisfacción de clientes debe permitir detectar gaps y mejoras necesarias y se convierte en una materia prima esencial de la gestión cotidiana del equipo directivo, así como otras Métricas de calidad operativa (datos de gestión internos, adecuación a las normas de calidad, etc…).
Del mismo modo, las Métricas relativas a reclamaciones e incidencias-insatisfacciones expresadas (monitorización de las reclamaciones recibidas y en especial aquellas cuyo origen pueda ser un servicio mal realizado) deben ser una fuente de información importantísima para la gestión.
3. Diseminación de la información. Es vital incorporar en toda la estructura de la empresa la “voz del cliente”.
Pero, y aquí está a nuestro juicio, el sentido del título dado a este artículo, la información sobre el cliente, se debe diseminar en toda la organización, mediante todo tipo de técnicas de marketing y comunicación internos (como también venimos reseñando aquí, en Capital Humano).
En la empresa orientada al cliente utilizan la información centrada en clientela (métricas y otros elementos sobre cliente, como decíamos) para diseminarla en la organización (periódicamente los datos se actualizan en la intranet, y se publican en magazines electrónicos, boletines y cualesquiera elementos que existan).
La empresa debe tener una política potente de Gestión del Conocimiento (portal del conocimiento participativo y apetecible para la colaboración de todos) y debe vincular la información a la generación de hitos, a la planificación de objetivos y a resultados de retención de clientes y otros retos de posición en el mercado; y así, a la retribución individual de las personas de cualquier departamento, y no solo de los que dan la cara en la gestión comercial.
“Todos tenemos un cliente”: la filosofía y principios de la calidad transcienden, así, del área comercial y llegan al back office. Se personalizan (“todos somos evaluables”) los objetivos de calidad y se fijan, así, incentivos personalizados (salariales y extrasalariales) que estarán detrás del éxito del proceso de cliente-centrismo
Todo ello en un clima de no imposición, pues en el modelo tiene más posibilidades de éxito, si han participado los sindicatos.
4. Capacidad de respuesta. La empresa orientada al cliente debe poner todo el tesón en el desarrollo de una infraestructura para la Innovación en Gestión de la Experiencia de los clientes, así como en Gestión de los mismos (segmentación y personalización) y potenciar la estrategia multicanal, adaptándose a las nuevas tendencias relacionales (2.0, mobile marketing y Contact Center interactivo).
5. Creación de valor. Hoy día, un elemento central de la gestión de la orientación al cliente es la generación de utilidad, de valor en todo lo que hace la empresa:
6. Comunicación regular y proactiva. La empresa orientada al cliente mantiene una comunicación proactiva con la clientela y no contacta solo “para sacarles el dinero”. Busca una relación basada en el aporte de valor, en la personalización, en la generación de vínculos y en la bididireccionalidad y generación de canales de participación e interactividad que generan afecto y vinculación, así como sentido de pertenencia.
7. Hágalo usted mismo. La incorporación de elementos de autogestión en la relación con los clientes es totalmente compatible con el cliente-centrismo; los consumidores esperan poder elegir y disponer de un control, especialmente de las organizaciones de servicios que pueden permitirse un autoservicio en ciertas operaciones con la clientela.
De valor al autoservicio y centre las atenciones en los clientes que siguen prefiriendo un trato convencional. Así podrá evidenciar orientación al cliente, adaptándose, además, a los cambios de mercado y a las tipologías de personas.
Cuando el cliente sabe lo que desea o necesita, a veces, prefiere no hablar con nadie y desea servirse por él mismo; pulsando una tecla, mediante el clic del ratón o sencillamente con su voz. La “multicanalidad” es una urgencia radical.
8. Coordinación interfuncional para orientar a toda la organización hacia un objetivo común: el cliente. Es fundamental mantener en toda la organización una actitud permanente de trabajar para satisfacer las actuales y futuras (anticipación) necesidades, deseos y expectativas de la clientela.
Pero lo anterior es pura poesía si no se diseñan sistemas, procesos, procedimientos, en definitiva, operaciones, para lograr que la cultura cliente interno-cliente externo se convierta en acciones que acaben impactando, haciendo las delicias, del cliente final.
9. Transparencia y honestidad. Los clientes esperan que la empresa sea honesta con ellos. Revelar cualquier información sobre los cambios que se dan en la empresa, informar sobre los productos y los problemas que el cliente puede encontrar, evitando miedos, incertidumbres y dudas, son asuntos neurálgicos. Utilizar el sitio web para hacer las revelaciones de prensa y las afirmaciones acerca de lo que ha estado haciendo últimamente la empresa es una necesidad para lograr tener crédito; incluso si ha aparecido en las noticias por razones negativas, los clientes están deseando conocer su versión de lo acaecido. Están deseando tener razones para darle y mantener su confianza.
10. La base de datos. La empresa centrada en cliente alimenta a los diferentes departamentos con la información (la que le interesa a cada uno, a cada departamento) procedente del cliente y, en particular, de una única base de datos relacional, de un único repositorio que contiene la información, siendo respetuosa (y evidenciándolo) con la legislación (LOPD y LSSICE, en España). Así la gestión del CRM Customer Relationship Management se convierte en una piedra angular de la Orientación del Cliente.
Es bastante evidente que, para tener éxito en la orientación al cliente, urgencia en tiempos de crisis para mantener altas tasas de mantenimiento y recurrencia de los clientes, se hace imprescindible que todos los departamentos, especialmente Recursos Humanos y Marketing, empujen en la misma dirección: hacia el cliente y con el reto de fidelizarlo.
Por Juan Carlos Alcaide. – 28/X/2013
Esta misma tarde me ha ocurrido un hecho singular: en el tren que me llevó a Vitoria desde Madrid, una persona oriental (deduje que coreana, por la breve conversación en inglés), me preguntó, con cara de desesperación:
`Por favor, usted me puede ayudar?, estoy muy nerviosa. No sé si estoy en el tren correcto.
Efectivamente, faltaban menos de cinco minutos para la partida del tren. Ella iba a Palencia, que es una de las paradas que hace el (eterno) tren Intercity Madrid-Vitoria.
Me explicó que se había montado en el único tren que salía a las 17:56, pero que en ninguna parte indicaba que paraba en Palencia. Que había intentado buscar a alguien que la ayudara, pero ¡no hablaban inglés!. Sin ser yo bilingüe me fue fácil enterderme con esta persona. Cuándo le indiqué que estaba en el lugar correcto, al relajarse, me explicó:
“Qué difícil es todo en España. La gente es simpática, pero nadie piensa en los extranjeros. Todo funciona mal”. Lamentó varias veces la falta de servicio al cliente y tomó asiento…
Me ha hecho pensar en que, efectivamente, el Servicio al Cliente es, en mi opinión, una urgencia inaplazable, por razones diversas, que paso a enumerar, sin ánimo de exhaustividad:
1. Ahora que, después de cinco años, (ya salimos de la recesión técnica) hay quien pone fecha de finalización a la crisis económica en 2014, la dependencia del turismo sigue siendo grande.
En este contexto turístico, sin embargo
2. Futuro en torno al turismo y al servicio.
España, como dijo Rajoy en su defensa de la candidatura olímpica (en perfecto castellano de Galicia), tiene buen clima, buena gastronomía y tiene elementos de los que podría beneficiarse, y mucho, si supiera articular su oferta y su posicionamiento (tema este último en el que profundizaré más adelante).
España tiene algunas de las mejores Escuelas de Negocio del mundo, que pueden salir de los ranking , si, en el futuro, la marca país no acompaña.
Tenemos una vasta red de carreteras (hemos leído que algunas autopistas en suspensión de pagos, propiciar un foco turístico constante sería un aliciente también par ellas) y son famosos nuestros aeropuertos vacíos y estaciones de Alta Velocidad en inauditos y poco accedidos páramos.
A nivel sanitario, hemos tenido que poner coto al turismo sanitario, que podría rentabilizarse, si fuera una decisión gubernamental y de todas las autoridades, convertir España en el país más orientado al cliente del mundo y hacer de esta actividad un puntal de la Economía española: sanatorio y balneario de Europa, destino de ricos que vienen a sanar. No suena mal, ¿verdad?
El envejecimiento de la población europea, traerá muchos problemas, pero un análisis frío de este tema, y la correcta concatenación de necesidades, nos puede permitir convertir ese drama –el envejecimiento de la doblemente vieja Europa- en una fortaleza de país (España-Cuida y mima-Balneario-Sanatorio).
Tenemos estructura e infraestructura turística y hostelería, bodegas y restaurantes: una amplia red de establecimientos para (con un cambio en la estacionalidad de nuestras visitas) rentabilizar en el medio plazo.
No cabe duda que, España tiene un pasado, una historia que se puede, sin duda de ningún tipo, “mercadear” y convertir en una suerte de rutas culturales, históricas y de “experiencias” para lograr convertir tan larga y dinámica historia en eje de visitas rentables y apoyo a la cultura. Maná que nos puede permitir cuidar un, hoy descuidado, o no suficientemente considerado acerbo cultural, susceptible de ser foco de rentabilidad.
3. Orientación al Cliente.
España es un estado con muchas subculturas, en el que el 70 % de la población trabaja en los servicios.
Sin embargo, todos los estudios recientes, y menos recientes, nos hablan de que la Orientación al Cliente brilla por su ausencia.
La cultura de Servicio al Cliente es una entelequia. Muy pocos conocen y asumen que el cliente es lo primero, la importancia de la fidelización. Misión, Visión, Valores, Credos, Estrategia empresarial, etc, están orientados al corto plazo, nunca (en un sentido general) al largo plazo, ni a la explotación del valor de vida como cliente.
La información del cliente se usa para venderle más, no para agradar.
La experiencia del cliente está basada en la rudeza (en general, en España, hablamos como si estuviéramos enfadados), lo que , puede ser, a veces, las menos, un rasgo de autenticidad y, las más, un elemento que ahuyenta al cliente, foráneo o extranjero que demanda un poco de calidez en el trato.
La relación con los empleados gira en torno a la estacionalidad, al mileurismo si hay suerte, a la ausencia absoluta y total de empowerment en los sectores de servicio que impactan en el cliente final (turismo y otros servicios) y, en definitiva en la ausencia total de vínculos entre empleados y empresarios, en sentido general.
España vive pues una doble paradoja: vive del servicio con una cultura predominantemente antiservicio.
Toda acción que tenga como propósito incidir o influir en los mercados debe estar basada en un conocimiento, completo y en profundidad, de sus características, estructuras y comportamientos. El análisis obsesivo y orientado a la acción de consumidores, competidores y canales de distribución es la gasolina del nuevo Marketing de Acción.
Las técnicas utilizadas en la inteligencia de mercado también se han actualizado, refinado y ampliado para responder a las nuevas realidades que existen en los mercados. Así, existe una serie de nuevas técnicas que se están incorporando, cada vez con mayor fuerza, a las prácticas de la investigación en la empresa del siglo XXI para poder emprender, con buen criterio, el Marketing de Acción, como son:
La progresiva fragmentación de los mercados en segmentos cada vez más pequeños que, a corto plazo, se convierten, más que en segmentos en verdaderos nichos de mercado, hace necesario realizar un Marketing de Acción adaptado a nichos pequeños. En los años venideros, en el área del producto-mercado la preocupación principal de los directivos deberá ser la de localizar el ‘nicho’ más apropiado para cada uno de sus productos y servicios, como resultado de una progresiva y más cuidadosa segmentación de los mercados y un más refinado y preciso posicionamiento de sus ofertas. Este enfoque les permitirá responder a demandas, exigencias y expectativas cada vez más personalizadas de los clientes finales, que exigirán productos y servicios elaborados casi ‘a la medida’ de cada uno de ellos.
A esta tendencia se contrapone la de que, como consecuencia del enfoque low cost, y en paralelo al fenómeno anterior, habrá un proceso de nacimiento de commodities: productos de marca blanca, productos básicos indiferenciados (en consumo alimentario, pero también en electrónica, etc.).
Por lo tanto, la frase ¡no cabe ser pasivo! convierte en una urgencia inaplazable la toma de decisiones, bien para atender microsegmentos, bien para tratar de lograr el liderazgo en costes y hacer una penetración a fondo de los mercados con productos indiferenciados, o una combinación de ambas aplicada a diferentes productos y en diferentes momentos.
En relación con la inteligencia de mercado, se está percibiendo en los últimos cinco años una creciente preocupación por medir los resultados del marketing, el llamado Marketing Accountability. Es necesario medir. El Marketing de Acción, primero, mide y, después, actúa.
El propósito de la medición y evaluación de las actividades de marketing, como en cualquier otra faceta de la empresa, debe ser sustentada en función de los resultados que, en términos de ingresos rentables, generen. Estas mediciones o métricas funcionan como indicadores del desempeño o performance y como guía para las actividades futuras.
Las métricas clave
Las mediciones tradicionales del marketing son bien conocidas. En consecuencia, veamos cuáles son las métricas conocidas y nuevas, que se aplican para responder la necesidad de accountability de las actividades de marketing. Las hemos reagrupado:
Como se puede ver, no todas las métricas son nuevas. La diferencia con las métricas tradicionales está en la importancia que se atribuye a las métricas financieras y el énfasis que se pone en ellas al momento de evaluar un proyecto o plan de inversión en actividades de marketing.
Los primeros años del siglo XXI se han caracterizado por una profunda transformación en la sociología y las relaciones
económicas:
El seminario El nuevo Cliente. Cómo conocer sus valores y generar engagement emocional tiene como objetivos:
Si estás interesado, el seminario se realiza con la colaboración de APD – Asociación para el Progreso de la Dirección en sus oficinas de Madrid, el día 19 de septiembre. Contará con la participación, como ponentes de: Juan Carlos Alcaide, Mar García, Álvaro Ruiz del Árbol, Guillermo Carrasco y Sonsoles Martín. Para inscribirte, encontrarás toda la información: www.apd.es
1) El plazo de entrega excede el estimado. Si se promete un plazo de entrega de 24 horas, el cliente espera que esa expectativa se cumpla. Es posible que la fecha de entrega del producto sea importante para el comprador, por ejemplo, porque es para un regalo o una celebración. El cliente preferirá siempre contar con un plazo más largo pero realista y, sobre todo, que se cumpla a uno demasiado optimista que no.
2) Rige una política de ‘desatención’ al cliente. En toda compra por Internet hay un cierto componente de ‘tiro a ciegas’. Una vez se hace ‘clic’ sobre el botón de ‘aceptar’, es inevitable que, hasta que le llegue su compra a casa, el cliente experimente una cierta incertidumbre, especialmente si es la primera vez que compra en ese sitio web. Un servicio de atención al cliente accesible y, sobre todo, rápido a la hora de atender dudas e incidencias es fundamental.
3) No hay un número de teléfono al que llamar. Para algunos clientes puede resultar irritante que la vía de comunicación con la tienda on-line sea exclusivamente por e-mail o, peor aún, vía formulario. Una excesiva virtualidad puede llegar a exasperar, sobre todo si se está intentando comunicar una incidencia. El teléfono es más ágil y, en todo caso, humaniza la relación, ya que siempre tranquiliza escuchar la voz y las explicaciones de otra persona al otro lado.
4) Los pasos para convertirse en cliente son interminables. A veces, los formularios de registro que los nuevos clientes deben cumplimentar antes de efectuar su primera compra son tan largos y farragosos, con montones de datos y procesos de verificación, que desaniman al más pintado. Sobre todo porque a veces las conexiones fallan y, después de pasar 15 o 20 minutos rellenando datos, te pueden dejar colgado a mitad de formulario, obligándote a volver a empezar.
5) ‘La culpa es de otro’. Desentenderse y no asumir la responsabilidad, incluso cuando no es directamente achacable a la tienda on-line, es algo que difícilmente perdonan los clientes. Es indiferente si el problema es que el producto salió defectuoso de fábrica, o si se deteriora durante el envío, o si directamente la empresa transportista lo pierde. En quien depositó su confianza el cliente fue en la tienda de comercio electrónico y es ésta la que debe responder ante cualquier problema.
6) No responde por sus errores. Errar es humano y, aunque las nuevas tecnologías han logrado reducir mucho los errores, a veces suceden. Pero el problema no es el error, sino la falta de respuesta ante el mismo. Cuando el cliente se siente desamparado no es cuando se produce una incidencia en su compra, sino cuando nadie se pone en contacto con él para ofrecerle una explicación y una solución, ya sea la devolución del dinero, un cambio del producto o una simple disculpa. Una incidencia bien resuelta puede hacer ganar un cliente para siempre.
7) Las formas de pago son rígidas. Las formas de pago son materia sensible para el usuario de comercio electrónico, ya que cada uno tiene sus preferencias y sus prioridades en materia de seguridad, pago de comisiones, etc. Lo idóneo es disponer de los principales sistemas de pago como tarjeta de crédito, Paypal transferencia, etc., y dejar que sea el cliente quien elija la que más le convenga.
8) No sabe de lo que habla. Muchos clientes que acceden a una tienda on-line, especialmente si se trata de un portal especializado, no buscan únicamente un lugar para comprar barato, también precisan de un cierto nivel de asesoramiento profesional. Si cuando trasladan sus preguntas y dudas acerca de los productos que le interesan no encuentran un interlocutor medianamente competente y con un mínimo de conocimientos sobre la materia, no confiarán en ese portal por muy buenos precios que ofrezca.
9) Cuesta mucho conseguir una factura. Algo tan sencillo como conseguir una factura se convierte en una verdadera complicación con algunas páginas. Que si llamar a un 902, que si pedirla vía formulario… Por alguna razón, una serie de trabas burocráticas se interponen entre el usuario y su factura, cuando lo normal sería que ésta se generara de manera automática.
10) Pone pegas cuando se trata de devolver el dinero. La Ley es muy clara en este aspecto. El cliente tiene 7 días para devolver el producto. Una vez devuelto, la tienda tiene que comprobar que el producto está en buen estado y con todos sus accesorios, y si todo está correcto hay que aceptar la devolución. Después de la recepción del producto, la tienda tiene 30 días para devolver el dinero, pero lo aconsejable, si se quiere conservar el cliente, es proceder a la devolución del dinero en menos de 48 horas.
11) Se desentiende de la garantía. Una vez el cliente ya tiene el producto en su poder, si hay un problema con el mismo durante los dos años que está vigente la garantía, es la empresa distribuidora la responsable de gestionarla. Al no tener un lugar físico al que acudir, el cliente necesita sentirse respaldado por su tienda de comercio electrónico a la hora de gestionar reparaciones, sustituciones y otras incidencias. Necesita de su ayuda y su intermediación con el fabricante.
Fuente original: http://www.prnoticias.com/index.php/internet-y-redes-sociales/152/20122138
1.– PREMISAS
Estamos ante un cambio de paradigma.
Segmentación
Algunas empresas no segmentan (porque logran una gran diferenciación vía el producto) (Google o Apple; son la excepción que confirma la regla, hay que segmentar más que nunca).
Valores
2.- IDEA DE AMPARO AL CLIENTE: MARCAS FIABLES Y CONFIABLES
No te quiero por tu dinero, te mimo y el dinero viene.
3.- CULTURA CLIENTE CENTRICA, PERO DE VERDAD
4.- Del CRM al CEM, CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT
La aplicación de la estadística para la Gestión de clientes, que se plasma en
Best customer marketing, carterización, y Mejor Servicio al Mejor Cliente. Economía de la lealtad.
Hay que trabajar para
– crear modelos que premien la vinculación y no que penalicen la desvinculación
– se habla de la fidelización del cliente. Nunca hablamos de que le somos fieles al cliente leal.
5.- EMOCIÓN
atacar el lado derecho del cerebro, codificando un branding emocional basado en el diálogo: conceptos de
Empresas humanas mimando a seres humanos
6.- RELACIÓN
“La relación, trae relación, que trae relación, que trae confianza, que trae ventas”.
7.- SOLOMO (escucha social muy activa)
8.- CUIDAR AL DETALLE EL RECORRIDO DEL CLIENTE (TOUCHPOINTS)
9.- ORGANIZAR DEBIDAMENTE LA CONTENCIÓN DE BAJAS
10.- PROMOCIÓN Y CUPONES
Sin devaluar la marca!
Tom Wise, una autoridad internacional del Marketing, comparte nuestra visión de la importancia que tiene en cualquier empresa la implantación de estrategias de retención de clientes. Compartimos con vosotros esta entrevista:
