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Marketing Cognitivo: el presente ya es pasado

Es indudable que estamos en un cambio de tiempos. Estamos en la era digital, la era del algoritmo. En la era de la Experiencia de Cliente, de las personas, pero con el algoritmo como protagonista para lograr la excelencia. El científico de datos, la búsqueda de las relaciones causa efecto y la modelización son piedra angular del nuevo Marketing. La Inteligencia Artificial y sus diferentes herramientas, han venido para quedarse. Asistentes virtuales, chatbot, computación cognitiva, etc. En la actualidad es posible dar experiencias personalizadas a través de todos los canales.

Aunque estamos muy lejos aún de equiparar un ordenador a un cerebro, la idea de la computación cognitiva  es imitar su actividad de forma artificial”

El presente ya es pasado. Podemos afirmar que la computación cognitiva nos aproxima al futuro. Pero ¿qué es la computación cognitiva y como aplica a la Experiencia de Cliente? Denominamos Computación o Inteligencia Cognitiva, en lo relativo a Marketing y Experiencia de Cliente, al conjunto de capacidades tecnológicas que:

  • Aprenden del comportamiento del consumidor, cliente o usuario.
  • Aprehenden y entresacan relaciones causa efecto del comportamiento humano en lo comercial, y en lo relativo a satisfacción, fidelización, lealtad, compromiso-engagement y evangelización del servicio.
  • Entienden y razonan, “piensan” de forma cuasi humana. ¡Una vez que son entrenados! Es necesario generar una ingesta de datos, para la máquina aprenda (de ahí el nombre machine learning) y aprenda a aprender, a pensar, al estilo humano. Aunque estamos muy lejos aún de equiparar un ordenador a un cerebro, la idea de la computación cognitiva  es imitar su actividad de forma artificial y construir máquinas más inteligentes cada día, en que máquinas enseñan a máquinas que enseñan a máquinas
  • Interactúan  y dan respuesta con interfaces de comunicación basados en el lenguaje natural escrito y hablado.

 

La Computación Cognitiva aumenta la inteligencia humana y permite dar experiencias personalizadas basadas en el conocimiento de usuarios y clientes. Estamos hablando, por supuesto, de Big Data y de científicos de datos. Esto da lugar a la era de la personalización, personas que miman personas a través de la tecnología. Máquinas que, entrenadas, se anticipan y pueden ofrecerte lo que deseas antes de que sepas que existe. Se adelantan a tus intenciones y te hacen más feliz vía la personalización y el mejor servicio, a tu medida.

El sueño del viejo Marketing era atraer la atención, el interés y el deseo. El actual puede manejar sueños e ilusiones y generar deseo”

Sabemos quién hace qué. Cuándo, cómo, por qué y para qué. Podemos anticiparnos a las intenciones de las personas y las empresas. La Computación Cognitiva permite conocer insights: necesidades, motivaciones, deseos, ilusiones, frenos, frustraciones, quejas. Permite a las organizaciones anticiparnos,  prevenir comportamientos y personalizar y adaptarnos a deseos. El sueño del viejo Marketing era atraer la atención, el interés y el deseo. El Marketing actual puede manejar sueños e ilusiones y generar deseos porque lee tus intenciones, adapta propuesta de valor, quizá paquetiza a tu medida el servicio y/o precio y te ofrece la felicidad a través consumo de productos o uso de servicios, más al alcance.

El Marketing Cognitivo es saber qué quiere el cliente antes de que sepa que lo quiere. Permite, razonar con el cliente y razonar como el cliente. También posibilita dialogar conociendo el contexto, adaptar el lenguaje, adaptar el tono y el mensaje. Adaptar ¡el precio!, en base a la sensibilidad de cada quién. Experiencias basadas en la tecnologías y herramientas de la Computación Cognitiva es dar a cada quién según sus necesidades.

Como vemos, la gestión de la experiencia de clientes, la gestión de clientes y el business intelligence han cambiado. Como decía líneas atrás, está basada en datos y algoritmos, el nuevo petróleo, la computación cognitiva es estadística basada en datos estructurados y no estructurados: contextuales. Relaciones causa efecto construidas y modelizadas con millones de datos, procedentes de la realidad y no de subjetivos estudios y análisis de mercado. ¡El CRM ha muerto, viva la Experiencia Cognitiva!

El Marketing Cognitivo permite, pues, anticiparse al cliente, prevenir su comportamiento, modelizar sus compras. Recuperar ex clientes, evitar el churn, con metodologías Don´t Go específicas y personalizadas. Con propuestas uno por uno, basadas en conocimiento, permite gestionar los sentimientos y las tipologías de personas. Es posible, es deseable, brindar experiencias personalizadas y analizar al detalle el resultado con KPI’s en tiempo real.

Automatización y personalización: esto es, en esencia, la clave para proporcionar la experiencia excelente”

Como es bien sabido (aunque muchas empresas parece que aún no se han enterado o no quieren enterarse), una experiencia consistente y coherente, integral, en todos los canales es fundamental para generar experiencias memorables. Buscando la sorpresa, la calidad y la calidez: humanización a través de la tecnología. La experiencia cognitiva será omnicanal o no será.

Personas y máquinas que aprenden e intercambian conocimientos sin cesar, en un bucle sin fin. Máquinas y personas como un todo, como una única entidad, proporcionando una experiencia personalizada, cálida y cercana, eficaz, eficiente, asertiva y humanizada, resolutiva y sorpresiva, que genere boca a boca positivo por la perfecta conjunción de algoritmos y sentimientos, emociones y ecuaciones. Automatización y personalización: esto es, en esencia, la clave para proporcionar la experiencia excelente mediante la Computación Cognitiva.

El presente ya es pasado. El futuro es cognitivo.

Juan Carlos Alcaide

Fundador de MdS

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La marca a través las emociones

Una vez que la funcionalidad básica de un producto o servicio se da por descontada (calidad, desempeño, resultados, etc.), tal y como sucede en los mercados desarrollados, y ese mismo nivel de funcionalidad se encuentra en varios de los productos o servicios, que compiten en un mismo segmento o mercado y que tienden a ser cada vez más similares entre sí, el resto del valor de una marca se concentra en las emociones que genera en el público. Este es un hecho bien conocido en el mundo de la publicidad, por ejemplo. Sólo las marcas que emocionan e implican a los consumidores logran el cien por cien de su cometido.

Una persona promedio está expuesta en su vida a más de dos millones de anuncios en televisión, además de 316 inserciones en prensa, 144 cuñas de radio y 45 inserciones en revistas a la semana.  Ante este cúmulo enorme de información comercial, el resultado es que apenas un escaso 0,2% recuerda alguno de esos mensajes.  Es por esto que los expertos en Branding y Comunicación buscan las fórmulas para implicar emocionalmente al público con sus mensajes y marcas.

Simon Thompson, ex director de Marketing de Motorola para Europa, declaró que, según estudios realizados por dicha empresa:

  • “Los usuarios adoran sus teléfonos móviles y los consideran un objeto del que no pueden prescindir; sin embargo, no tienen amor por la marca.”
  • “Muchos directores de marketing sólo piensan en lo que la gente tiene en el cerebro y no en el corazón, y ese es un gran error.”
  • “Cuando se tiene algo en el corazón, cuando se siente amor de marca, es cuando venderás más a un precio más elevado.”

 

De ahí que hoy en día se admita que la gestión de la marca o branding se centra en la exaltación de la marca a través de una conexión emocional profunda con el público.  El publicista Joël Desgrippes dice: “Hablar de Branding no es sólo hablar de ubicuidad, visibilidad y funcionalidad; es hablar de una conexión emocional con las personas en sus vidas diarias.”

El propósito de la gestión de la marca es el de posicionar la marca propia en la mente y sentimientos del público, generando asociaciones positivas con el objeto de instalar la idea de que su uso o consumo proveerá sensaciones de satisfacción emocional.

Según Joan Costa: “Una marca ha de ser, antes que nada, una emoción”. Esta realidad adquiere mayor énfasis en el caso de los servicios, donde los retos son superiores, ya que se está en el universo de lo intangible y la identidad funcional, casi inmaterial, que se hace menos dominante a favor de la imagen emocional, llega a ocupar casi todo el contenido de la marca.

Las marcas tienen éxito cuando hacen una conexión emocional con los consumidores y clientes e implican el deseo de pertenecer a un grupo social más amplio, ser estimados por otros o definirse según una imagen en particular.  De ahí que algunas firmas de gran preponderancia hayan dejado de ser productos y servicios, para convertirse en un estilo de vida.  Por ejemplo, Nike, Benetton, Jaguar, Hotel Ritz Carlton, Mercedes-Benz, Club Mediterranèe, Ferrari, Roll Royce, etcétera.  Nótese que algunas han llegado, incluso, a convertirse en referencias y símbolos de aspiración social.

Por otra parte, es importante observar que el 83% de toda la comunicación comercial se centra en la actualidad en uno de nuestros sentidos, la vista, dejando el 17% restante para los otros cuatro (aunque comienzan a crecer acciones orientadas al resto o de caácter holístico). Un dato importante dado que, que según los estudios, el 75% de nuestras emociones cotidianas son influenciadas por lo que olemos y que el 65% de nuestros cambios de humor se explican por un sonido positivo. La conclusión es que la importancia de nuestros sentidos se ha pasado por alto totalmente en la creación de marcas a lo largo de los últimos años.

Martin Lindstrom, que se ha ganado la denominación de “gurú” en el mundo del branding, ya trabajaba desde hace años siguiendo el enfoque de “convocar a los cinco sentidos de forma creativa para crear marcas extraordinarias”. Con esa técnica, lo que se consigue es que una marca pueda apropiarse de un olor, un color, una música, o de cualquier signo distintivo que le sea tan inherente que pueda prescindir de su logo para promocionarse.

Los que han conseguido dar con aquello que tanto les distingue han podido comprobar la potencia que posee una campaña que entra por los sentidos. Así, Crayola aumenta un 15% sus ventas cada vez que rocía con el olor característico de sus colores alguna gran tienda de juguetes. Johnson & Johnson eligió el aroma a vainilla para su gama de productos infantiles, ya que el principal olor de la leche materna es precisamente ese, el de vainilla.

Para Lindstrom, el sentido más potente es el olfato, teniendo en cuenta además que el 80% de los hombres y el 90% de las mujeres retroceden en el tiempo con el estímulo de los olores, lo que es conocido como “efecto Proust”. Y si una compañía consigue que a través de alguno de los sentidos el consumidor viaje en el tiempo, a la vez que lo hace sabiendo que ha sido gracias a un producto, lo más probable es que el siguiente paso sea que comience a sentir una extraña sensación de amor por “su” marca.

Es clave comprender cómo mediante la estimulación de los cinco sentidos la Experiencia de Cliente, que se tiene que sustentar en la creación de emociones a través del recorrido de cliente, no sólo mediante el Marketing Experiencial y el “efecto wow”, puede crear vivencias holísticas memorables que originen fans de la marca, y, en consecuencia, recomendación de esta.

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La Fidelización de Clientes en el sector hotelero

¿Qué otras estrategias más allá de un programa de fidelización pueden desarrollar los hoteles?

El hecho de tener una tarjeta que lo acredita como huésped fiel es una buena estrategia para fidelizar clientes, aunque es manifiestamente insuficiente, la fidelización es una “escalera” que requiere subir por orden los peldaños:

  1. Satisfacción.
  2. Fidelización (“me salen las cuentas”).
  3. Lealtad (“me siento bien, me caen bien, son de los míos y soy de los suyos, obtengo mucho por lo que pago”).
  4. Compromiso (“no cambiaría de no ser porque me ofrecieran algo muy, pero muy superior”) y engagement (“siento pertenencia y enganche con la marca, con la empresa hotelera”).
  5. Word of mouth (me convierto en embajador de la marca).

 

Se puede ser “usuario fiel” de una empresa que se detesta, esto suele ocurrir cuando la compra es B2B y alguien en mi empresa decide la compra. También cuando  compro en una agencia de viajes o un paquete completo,  y cuando lo que priorizo son costes o comodidades como la localización del hotel o similar. La fidelización hotelera viene dada por los siguientes elementos clave:

  • Comodidades.
  • Facilidades.
  • Placer.
  • Disfrute.
  • Experiencia que tiene que ver con personalización, afinidad y servicio excelente, excepcional, personalizado y no robotizado.

Además existen unos básicos (se suele hablar de “las tres D”: dormir, ducha y desayuno) que superen con creces las expectativas y los requisitos elementales: buscando sorpresas en cada visita.

Otras estrategias para fidelizar clientes que pueden hacerse en hoteles son:

  1. Tener una buena carta de compromisos de servicio.
  2. Acciones de comarketing con otros (perfumistas, gimnasios, centros comerciales, etc.).
  3. Check in y check out en condiciones preferentes para los clientes habituales y trato preferentes según la tipología de clientes.
  4. Personalización (que el cliente habitual se sienta como en casa) segmentar tipo de habitación y trato al cliente según perfil personalizado.
  5. Propiciar experiencias placenteras (ora gastronómicas, ora culturales).
  6. Facilitar el trabajo (cuándo el viajero es de negocios).
  7. Propiciar una comunicación relacional (prudente y medida) basada en los gustos individuales de cada quién y vinculadas al placer, al ocio y a valores positivos.
  8. Crear costes de salida económicos mediante descuentos (sin tirar por tierra la percepción de marca).
  9. Crear vinculación personal (empatía) con los empleados.
  10. Propiciar que el cliente se sienta como en casa (con su bata, o zapatillas, con el jabón o perfume que dijo que le gusta, o el periódico), trabajar la información y la formación en torno a conceptos de interés para el cliente (gastronomía o cultura), con servicios extra (ora un taxi al aeropuerto, una berlina).
  11. Facilitarle compras, si fuese necesario.
  12. Los servicios de ocio en la habitación son fundamentales. Por ejemplo: películas, música, tablet, bicicleta estática, o similar.
  13. Comunicación Informal Frecuente. Para una comunicación eficaz, la empresa debe emitir mensajes informales, no institucionales, persona a persona.  Una comunicación, no exclusivamente comercial, que se buscará contactos en que  la percepción de one to one sea alta, dando información y aportando valor de algún modo.

 

En el caso de la relación B2B:

  1. Invitaciones a acciones relacionales profesionales.
  2. Visita con periodicidad determinada según el calendario relacional y el tipo de cliente
  3. Tratar de crear vínculos con personas tanto en B2B como cliente habitual con capacidad de prescripción.
  4. Crear lista de emailing y mantener informados con novedades. Sabiendo que el email se mira, no se lee. No agobiante.
  5. Felicitaciones persona a persona (one to one), navidades, santos, cumpleaños, etc.
  6. Más reuniones conjuntas de tipo formal e informal con los clientes B2B.
  7. Ofrecerle servicios para que, a su vez, los ofrezca a sus clientes.
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Sin transformación digital la Experiencia de Cliente se queda en nada

Sostengo desde hace tiempo que no estamos en tiempo de cambios, sino en un cambio de tiempos. La digitalización es la exigencia del momento. La transformación, ese mantra tan oído, no es cuestión voluntaria sino de supervivencia. En la actual era digital la orientación de la empresa es customer centric, pero la digitalización y la tecnología están completamente pegadas al negocio y al centro estratégico de la empresa. El dato es el nuevo petróleo de la maquinaria del servicio y la experiencia de cliente. El algoritmo es el rey. La experiencia de cliente es cada vez menos física y más digital, el usuario es ubicuo y los negocios son phygital: según el caso, predomina lo físico, lo digital o ambos de manera simultánea.

El cliente tiene el poder, vive en internet, está hiperconectado, es omnicanal, social y desconfiado. Su relación con la empresa se basa en el recelo. La personalización e individualización de productos y servicios son el nuevo paradigma de las empresas que paquetizan y customizan según las preferencias de cada quién —lo llamamos bundling, recuerde la palabra, la escucharemos mucho—. Esta personalización conecta con el revenue management que, según muchos expertos, se extenderá en la próxima década más allá del sector turístico y del ecommerce.

La llamada uberización —por Uber— de la economía nos trae un concepto nuevo que ha hecho replantear muchos modelos de negocio, también la servitización: muchas empresas ya no venden sólo productos, sino el servicio aumentando como propuesta de valor…

Leer el artículo completo aquí.

Juan Carlos Alcaide

Fundador de MdS

Publicado el 15/06/17 en El País

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¿Cómo se realiza la carterización de clientes?

Una de las ideas fundamentales en la que descansa la carterización es la aplicación a la cartera de clientes de la conocida ley de Pareto, que se conoce también como análisis ABC u análisis 80-20. Esta ley en su definición más conocida dice que:

  • El 80% del volumen de negocios de cualquier empresa se concentra en el 20% de sus clientes.
  • El 80% de la rentabilidad que obtiene una empresa se concentra en los negocios que realiza con el 20% de sus clientes.

 

Como es lógico, la ley de Pareto es un principio de aplicación general; en consecuencia, no necesariamente en todos los sectores de negocios es de esperar la aplicación con total precisión de los porcentajes 80-20.  En cada sector de negocios esos porcentajes variarán, pero siempre se mantendrán alrededor de la relación 80-20.

La secuencia lógica para la implementación de la carterización, que vimos en el post “La carterización y las relaciones con los distintos grupos de clientes”, y que ahora ampliamos, es la que mostramos a continuación.

El proceso de carterización de los clientes:

  1. Identificar los segmentos clave para la organización. Objetivo: identificar la concentración y distribución del negocio actual. Por ejemplo, por volúmenes, clientes estratégicos, niveles de vinculación y otros.
  2. Diseñar carteras y tácticas para los segmentos clave con objetivos concretos. Objetivo: determinar, dentro de los grupos de clientes, cuáles son, a su vez, los clientes clave.  Por ejemplo, por grupos de clientes con un valor similar para la organización o con comportamientos similares.
  3. Identificar por carteras. Por ejemplo, quiénes son los más importantes, cuál es el comportamiento atendiendo a los distintos grados de vinculación y otros criterios.
  4. Identificar factores importantes. Por ejemplo, potencial de crecimiento de los clientes.
  5. Detectar oportunidades de crecimiento y fidelización. Por ejemplo, protección de los clientes clave, análisis de los niveles de satisfacción, creación de barreras al cambio, fortalecimiento de los vínculos, necesidades insatisfechas, evolución de nuevas tecnologías, etcétera.

 

Nótese que la Ley de Pareto es un concepto desarrollado a partir de miles de observaciones empíricas (no es una ley teórica desarrollada en laboratorio).  La consecuencia lógica de la Ley de Pareto es que las empresas deben centrar sus esfuerzos de negocios primarios en aquellos clientes que les aportan el 80% tanto del volumen como de la rentabilidad. Es importante destacar que no siempre un alto volumen de negocios implica necesariamente un elevado nivel de rentabilidad.

En más ocasiones de las deseadas, los costes de servir a un cliente con un gran volumen de operaciones son tan altos que neutralizan por completo la rentabilidad generada. Por lo tanto, no es conveniente utilizar únicamente el volumen de operaciones para clasificar a los clientes.  Para realizar una carterización realmente eficaz, es necesario incluir algunos criterios adicionales.  Los que se utilizan con mayor frecuencia son: 

  • Contribución:  refleja el aporte real que hace cada cliente a la rentabilidad de la empresa (volumen de operaciones menos costes).
  • Tipología de clientes: los diferentes “tipos” muestran comportamientos diferentes.
  • Potencial de crecimiento: muchas veces un cliente con un alto volumen de operaciones ya ha llegado a su nivel máximo de desarrollo, mientras que otro que mantiene volúmenes más bajos en ese momento puede llegar a crecer en el futuro incluso más que el anterior.
  • Nivel de vinculación: es importante distinguir entre aquellos clientes que realizan todos sus negocios con la empresa de aquellos que distribuyen sus negocios entre varios competidores.

 

A partir de ese momento, el proceso de carterización sigue dos vertientes:

  1. Creación de las carteras: listados de clientes específicos individuales, seguimiento, etcétera.
  2. Elección y desarrollo de las estrategias que se seguirán para cada cartera, segmento o cluster de clientes.

 

Las modalidades de la primera vertiente (creación de las carteras) dependerán en gran medida tanto de los factores como las características de la empresa, el entorno de negocios en que opera, el número de personas dedicadas a las actividades comerciales, la cobertura territorial, etcétera.

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La fidelización y la carterización: claves en la gestión de clientes

El propio hecho de llegar a conocer y prestar especial atención a cada uno de los clientes clave de una organización, conlleva una mejoría notable en los niveles de retención o fidelización de esos clientes: es el resultado casi automático de una carterización bien ejecutada y de las estrategias que luego se implanten. Así, una vez “descubiertos” los clientes clave, lo primero que debe hacer la empresa es conseguir de los mismos un buen nivel de vinculación.  Pero la mejor forma para lograr esto es aplicar a esos clientes los criterios de gestión identificados en los que ya son fieles.

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Los factores generadores de lealtad o loyalty drivers

Su empresa puede tener una intensa y extensa actividad de comunicación con sus clientes, pero si la misma está basada únicamente en aquellas características de sus productos o servicios que generan la venta a corto plazo no estará fomentando la fidelización de su base de clientes.  La comunicación para alcanzar la lealtad debe estar basada en aquellas cosas que los clientes valoran y que les van a vincular, racional y emocionalmente, a la empresa.  Si esto se logra, las ventas vendrán como consecuencia lógica e ineludible.  Tal y como señala Kotler:

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La proposición de valor para el cliente

Desde hace años se ha impuesto en las empresas el concepto de “proposición única de ventas o PUV” (unique selling proposition) como el argumento clave para comunicar al mercado objetivo las razones de por qué se deben seleccionar las ofertas de la empresa.  Pero si analizamos este valioso y útil enfoque veremos que el mismo responde a una visión de la relación empresa-cliente observada desde dentro de la organización, un interés y un objetivo muy concreto: ¿cómo puedo vender mis productos o servicios?

Pero cuando en un esfuerzo de fidelización hablamos de comunicación interactiva, es lógico asumir que la misma no puede plantearse sólo en función de los intereses y objetivos de la empresa, sino que debe fundamentarse, además, en función de los intereses de los clientes.  De este planteamiento surge el concepto de proposición de valor para el cliente o PVC (en inglés, customer value proposition). Es decir, basar la comunicación en aquellos aspectos que generan valor para los clientes y que, en consecuencia, son especialmente valorados por estos.  Para Jennifer Kirkby, en MyCustomer.com, la PVC consiste en:

  • La articulación resumida de la visión única que tienen de la empresa o marca  y sus valores, tanto el personal de la organización como los clientes.
  • Es la mezcla muy propia y única de beneficios funcionales, emocionales y  psicológicos que tienen las ofertas de la empresa para los clientes.

 

De acuerdo con la misma autora, la PVC:

  • “Desde la perspectiva de los clientes, establece las expectativas (tan importantes para la experiencia de los clientes) de por qué ellos, personal e individualmente, se beneficiarán al utilizar los servicios de su empresa y no los de la competencia.
  • “Desde la perspectiva externa de la empresa, es la herramienta clave para lograr ventajas competitivas y representa un activo vital para la organización.”
  • “Desde la perspectiva interna de la empresa, es el punto focal que permite la asignación eficaz de los  recursos y la motivación central del personal.”
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La carterización y las relaciones con los distintos grupos de clientes

¿Qué niveles diferentes de relaciones estructuradas deseamos tener con cada grupo de clientes?

Esta pregunta se corresponde con los ya conocidos enfoques de carterización que realizan tantas empresas en la actualidad.  El tema de la carterización es ampliamente conocido.  En consecuencia, por el momento, nos limitaremos a hacer algunos apuntes básicos al respecto.

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Business to Business Experience

Está demostrado que el logro de la confianza, en realidad, tamiza o eclipsa el viejo aserto que indica que el comprador business to business es un comprador profesional y sólo compra por motivos racionales, basados en un excel”

En el año 2013 publiqué, con Mikel Mesonero, “Marketing Industrial” (ESIC).  No quisimos centrarnos tan solo en la industria pesada, sino que pusimos el énfasis en la relación de empresas que atienden a otras empresas. En ese libro ya apuntábamos la necesidad de mejorar la Experiencia de Cliente e incorporar algunos elementos de Customer Experience  Management al B2B. En este momento se hace evidente asumir las siguientes prioridades:

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