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La fidelización y la carterización: claves en la gestión de clientes

El propio hecho de llegar a conocer y prestar especial atención a cada uno de los clientes clave de una organización, conlleva una mejoría notable en los niveles de retención o fidelización de esos clientes: es el resultado casi automático de una carterización bien ejecutada y de las estrategias que luego se implanten. Así, una vez “descubiertos” los clientes clave, lo primero que debe hacer la empresa es conseguir de los mismos un buen nivel de vinculación.  Pero la mejor forma para lograr esto es aplicar a esos clientes los criterios de gestión identificados en los que ya son fieles.

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Los factores generadores de lealtad o loyalty drivers

Su empresa puede tener una intensa y extensa actividad de comunicación con sus clientes, pero si la misma está basada únicamente en aquellas características de sus productos o servicios que generan la venta a corto plazo no estará fomentando la fidelización de su base de clientes.  La comunicación para alcanzar la lealtad debe estar basada en aquellas cosas que los clientes valoran y que les van a vincular, racional y emocionalmente, a la empresa.  Si esto se logra, las ventas vendrán como consecuencia lógica e ineludible.  Tal y como señala Kotler:

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La proposición de valor para el cliente

Desde hace años se ha impuesto en las empresas el concepto de “proposición única de ventas o PUV” (unique selling proposition) como el argumento clave para comunicar al mercado objetivo las razones de por qué se deben seleccionar las ofertas de la empresa.  Pero si analizamos este valioso y útil enfoque veremos que el mismo responde a una visión de la relación empresa-cliente observada desde dentro de la organización, un interés y un objetivo muy concreto: ¿cómo puedo vender mis productos o servicios?

Pero cuando en un esfuerzo de fidelización hablamos de comunicación interactiva, es lógico asumir que la misma no puede plantearse sólo en función de los intereses y objetivos de la empresa, sino que debe fundamentarse, además, en función de los intereses de los clientes.  De este planteamiento surge el concepto de proposición de valor para el cliente o PVC (en inglés, customer value proposition). Es decir, basar la comunicación en aquellos aspectos que generan valor para los clientes y que, en consecuencia, son especialmente valorados por estos.  Para Jennifer Kirkby, en MyCustomer.com, la PVC consiste en:

  • La articulación resumida de la visión única que tienen de la empresa o marca  y sus valores, tanto el personal de la organización como los clientes.
  • Es la mezcla muy propia y única de beneficios funcionales, emocionales y  psicológicos que tienen las ofertas de la empresa para los clientes.

 

De acuerdo con la misma autora, la PVC:

  • “Desde la perspectiva de los clientes, establece las expectativas (tan importantes para la experiencia de los clientes) de por qué ellos, personal e individualmente, se beneficiarán al utilizar los servicios de su empresa y no los de la competencia.
  • “Desde la perspectiva externa de la empresa, es la herramienta clave para lograr ventajas competitivas y representa un activo vital para la organización.”
  • “Desde la perspectiva interna de la empresa, es el punto focal que permite la asignación eficaz de los  recursos y la motivación central del personal.”
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La carterización y las relaciones con los distintos grupos de clientes

¿Qué niveles diferentes de relaciones estructuradas deseamos tener con cada grupo de clientes?

Esta pregunta se corresponde con los ya conocidos enfoques de carterización que realizan tantas empresas en la actualidad.  El tema de la carterización es ampliamente conocido.  En consecuencia, por el momento, nos limitaremos a hacer algunos apuntes básicos al respecto.

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Business to Business Experience

Está demostrado que el logro de la confianza, en realidad, tamiza o eclipsa el viejo aserto que indica que el comprador business to business es un comprador profesional y sólo compra por motivos racionales, basados en un excel”

En el año 2013 publiqué, con Mikel Mesonero, “Marketing Industrial” (ESIC).  No quisimos centrarnos tan solo en la industria pesada, sino que pusimos el énfasis en la relación de empresas que atienden a otras empresas. En ese libro ya apuntábamos la necesidad de mejorar la Experiencia de Cliente e incorporar algunos elementos de Customer Experience  Management al B2B. En este momento se hace evidente asumir las siguientes prioridades:

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Diferenciación a través de la Experiencia del Cliente

Diferenciación es generar nuevas ventajas competitivas mediante la creación de experiencias percibidas por los clientes como únicas y basadas en elementos de su interés”

En los mercados actuales, las experiencias que tienen los consumidores es lo que determina la fortaleza de las marcas y la predisposición a la compra.  Si Disney se hubiese limitado a ser un parque temático como los miles que hay repartidos por todo el planeta, Amazon a ser un ecomerce más o Apple a vender sólo ordenadores, ¿hubiesen tenido éxito como marcas?

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Cómo usar las nuevas tecnologías mejor que la competencia

En su última obra Estrategia digital (Deusto, 2010), Pere Rosales nos da una serie de pautas para “usar las tecnologías mejor que la competencia”. En esta ocasión hemos extraído los principios básicos, a modo de resumen, para aplicarlos a la Experiencia Digital como vía para conseguir la vinculación y fidelización de nuestros clientes (usuarios) en la red:

Del monólogo al diálogo: Ahora ya es posible lanzar un mensaje bidireccional al consumidor para conocer la percepción y captar el interés hacia el producto y así iniciar –o continuar- una relación duradera.

De las masas al individuo: Cada día tiene menos sentido comunicar a un grupo masivo de personas pudiendo segmentar y enviar el mismo mensaje, de forma individualizada, a personas que tengan las características del público preferente. “Matar moscas a cañonazos” quizás sea efectivo para algunos, pero es muy molesto para muchos otros.

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Confianza: un factor clave en la relación con el cliente

El elemento “confianza” está presente en toda operación comercial posible. En algunos sectores de negocios la importancia de la confianza es más notoria; por ejemplo, un billete de aéreo, usualmente, se paga antes de iniciar la prestación. Por lo tanto, se necesita un cierto nivel de seguridad de que la prestación futura será como se espera, lo que implica “confiar” en la empresa.

No existen dudas de que si no existiese el factor confianza, la mayoría de las transacciones comerciales se dificultarían de sobremanera o, incluso, se harían imposibles. Más aún, la ausencia o pérdida de confianza es la causa única del fracaso de muchos emprendimientos.

La importancia fundamental de la confianza se puede resumir de la siguiente forma:

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LCXM: Lean Customer Experience Management

Vivimos en un entorno empresarial muy competitivo, en el cual las empresas buscan las mejores estrategias para generar rentabilidad a través de la captación y retención de clientes. Al mismo tiempo, los clientes son cada vez más exigentes, están más informados, sus expectativas son muy altas, y es cada vez más difícil fidelizarlos.

Ante este panorama, algunas empresas están adoptando estrategias Low Cost compitiendo en océanos rojos, donde la competencia es feroz enfocada a precios bajos y donde, tarde o temprano, aparecen competidores capaces de ofrecer un precio más competitivo, desbancando al anterior Low Cost.

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Emocionalidad: algunos tips y cinco ejes de actuación con los empleados


La emocionalidad es el leit motiv de la empresa del siglo XXI, en especial de la empresa de servicios y de distribución. A día de hoy es un hecho aceptado por todos que la empresa debe trabajar la emocionalidad mediante el manejo de estímulos emotivos y sensoriales en cada interacción, en todo el Customer Journey.

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