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Contra la fuga de clientes

Extraído del diario Cinco Días.

vamos comentando las ideas esenciales del artículo:

“El único programa de fidelización que realmente sigue Ana García-Escudero, directora de ventas de Oracle, es el de Iberia Plus. ‘Es el único que condiciona mi vida. Reposto en gasolineras Repsol, y utilizo la tarjeta de crédito que más puntos me de para Iberia’, explicaba ayer en un encuentro sobre retención de clientes organizado por Iir España que hoy se clausuran.

Las estrategias para evitar la fuga de clientes requieren un gran conocimiento de sus gustos, un trato personalizado y políticas preventivas.”

Esta idea es coherente con nuestra tesis de customuzación radical aparente. La personalización es un antídoto contra el abandono, generando costes de salida emocionales y operativos centrados en la comodidad y en los afectos.

“En época de recortes hay que centrarse en retener a los clientes y captar otros nuevos que duren.”

Blindar a los clientes actuales, y centrarse en los productos más rentables es una respuesta a la crisis, es la idea central de nuestras ponencias y experiencias con clientes de varios sectores en el año 2008.

“Marta Della Giustina, responsable de Soporte al Canal del proveedor de internet Ya.com, considera que la mejor publicidad es el boca a boca, ‘es barata, buena, y sencilla’ y que es mejor tres ventas buenas ‘que cinco malas, que se vayan al acabar el año de contrato’.”

Es evidente que el marketing interactivo es una salida estupenda a la situación.

“Hay que prevenir. ‘Cuando alguien se quiere dar de baja, le hacemos buenas ofertas. ¿Por qué no las hacemos antes’, se preguntó.”

Esto es lo que hicimos en Adeslas y en tantas otras empresas.

“Formar a los trabajadores de Atención al Cliente para que estén atentos a las necesidades de los consumidores es una manera de evitar las fugas. ‘Cada cliente pide una forma de ser tratado’, afirmó Della Giustina. ‘Los rutinarios no quieren un trato familiar, con los silenciosos hay que saber indagar, y con los negativos hay que permanecer impasibles’, enumeró, entre otros perfiles.

La clave está en el servicio.”

No nos cabe ninguna duda, es nuestra experiencia y nuestro orgullo: poder enumerar docenas de casos de empresas que con datos empíricos demuestran esta rentabilidad.

“Los programas de fidelización son otra vía. García-Escudero tiene muchas tarjetas, pero en su cartera sólo lleva las de los supermercados Día y Carrefour, ‘porque son pequeñas’, y la de Iberia Plus. El efecto es mayor porque traslada su fidelidad a la tarjeta a sus compañeras de trabajo, ‘que también viajan mucho’.

Pero si el servicio no es bueno, no hay nada que hacer. Ricardo Mollet, consejero delegado de PSM, recuerda que en 1998 la propia Iberia perdía clientes por su mala situación, con huelgas de pilotos y otros problemas.”

Según los datos de la consultora de Mollet, mas del cincuenta por ciento de los españoles tienen algún tipo de tarjeta y el 77% dicen que no cambiarían sus pautas de relación aún cancelandose dicho programa. Números cantan, no?

“Mollet, cuya empresa diseñó el plan Spanair Plus, calcula que ‘entre un 10% y un 20% compran más gracias a las tarjetas de fidelidad, a un 60% les resulta indiferente, y el resto compran demasiado poco’, resume. Con los primeros no se puede hacer nada más, ‘porque son totalmente fieles a la marca y no consumen de ninguna otra’; a los segundos ‘simplemente hay que observarles’, y a los terceros hay que ofrecerles promociones especiales.”

La comunicación proactiva es una de las pautas de nuestra consultora.

“Cada vez que un cliente contacta a una empresa es una oportunidad para ‘comunicarle un mensaje’, a juicio de José Yáñez, director comercial de la consultora Unica Iberia. Puede ser ‘un agradecimiento, un recordatorio, o una nueva propuesta’. Una cadena hotelera, por ejemplo, puede analizar de forma automática las visitas a su página web por parte de un cliente; si se muestra interesado en los servicios de spa, cuando vaya a contratar una habitación se le puede hacer una oferta concreta. En el sector financiero, seguir el rastro de los intereses del cliente ayuda a ofrecer aquellos productos en los que está realmente interesado y no ‘el producto del mes’.

En una empresa de telefonía, con un determinado plan tarifario, si un cliente gasta muy rápidamente los minutos que tenía contratados a bajo coste, se puede improvisar una tarifa especial a partir de ese momento, más cara que la oferta inicial, pero más barata que la común. ‘El cliente lo percibe como un servicio, aunque es marketing’, explica Yáñez, que trabaja para algunas de las más importantes empresas de telecomunicaciones y bancarias del país.

El objetivo es tener un trato emocional con el usuario y dedicarle el tiempo adecuado, comentó Della Giustina. ‘Ni mucho, porque se cansa, ni poco, para que vean que les dedicamos tiempo’. Ya.com lanzó la campaña Sorry para corregir ‘fallos informáticos, como dar de baja sin querer a alguien’, explicó la directiva. ‘Conseguimos una alta retención y a partir de entonces pusimos más atención para no cometer los mismos errores’.”

Coherente con nuestra idea de comunicación proactiva no vendedora.

“Mollet cree que la clave es caracterizar al cliente según su valor ‘potencial y actual’. Un buen seguimiento automatizado emite ‘alarmas de fuga’ cuando el usuario deja de consumir durante un tiempo prefijado. Al final de cada mes la empresa decide qué ofrecer al cliente dudosos para retenerlo. ‘El objetivo principal es retener, luego analizamos’, resume Mollet. Es difícil transmitir esta filosofía a las empresas, algunas de las cuales ni siquiera conocen su tasa de Churn’, es decir, el número de clientes que pierden cada año. ‘Eso es lo que define la solidez de una empresa a medio y largo plazo’, añadió en su charla.”

“Hay que tocar “la fibra sensible”

La situación económica está cambiando la mentalidad de las empresas, que en lugar de buscar nuevos clientes se han dado cuenta de que lo importante es retenerlos. David Fasquel, director de Desarrollo de Negocio de LaSer España, una consultora especializada en marketing y relaciones con el cliente, cree que se debe a que es más difícil ver los resultados de mantener clientes a lo largo del tiempo que de la entrada de nuevos.

MARKETING EXPERIENCIAL Y EMOCIONAL

Como ejemplo de nueva actitud destaca el sector financiero, en concreto los créditos al consumo. ‘Crecían a ritmos del 15 o el 20%, pero de ser empresas de marketing han pasado a ser empresas de recobro’, explica. ‘Ahora se enfocan al cliente, la comunicación es menos agresiva, habla de diálogo’.

Al bajar el poder adquisitivo, los clientes se ven obligados a elegir. ‘Una tienda puede resentirse, y es entonces cuando un cliente fiel cobra más importancia: conoce la tiende, requiere menos tiempo de los encargados, va a aguantar un aumento de precio…’

Introducir un nuevo plan de relaciones con los clientes tiene tres partes: marketing, tecnología y finanzas. ‘A veces tienen los datos de los clientes bien ordenados y otras hay que buscarlos’. Luego se plantean campañas individuales o segmentadas. ‘A los que les falta poco para llegar a 500 puntos del programa, se les ofrece una noche de hotel gratis. O si van antes de tal fecha, les doblamos los puntos’.

Los premios intermedios son importantes para que los clientes vean las ventajas inmediatas, añade. Permitir un check-out del hotel más tarde de lo habitual, los mimos y los detalles que demuestran preocupación por el cliente son cosas que ‘tocan la fibra sensible’, cuenta Fasquel.

Los sectores que empiezan a ocuparse ahora del marketing relacional son las empresas medianas, los servicios y las asociaciones empresariales o solidarias. ‘Compañías veteranas como Mango, Springfield o Toys ‘r’Us nos vienen con problemáticas más avanzadas’, apunta.”

Adjuntamos las ideas esenciales de nuestra política de gestión de clientes

  1. Customización Radical Aparente
    • Mass customización
  2. Transparencia Radical
    • Contratos con LETRA GRANDE
  3. Escucha sistemática, exagerada y teatral pero real de los clientes.
    • Incorporación de la tecnología y la filosofía 2.0
    • Puesta en valor de la escucha activa.
  4. “Tenemos Derechos”. Lidere el consumerismo de sus clientes..
  5. Comunicación Radicalmente Proactiva no vendedora
  6. “Lo experiencial”
    • Sensaciones, emociones, pensamientos, coherentes con el mejor precio, pues la crisis económica traerá una tendencia al low cost en todos los sectores y subsectores.
  7. Comarketing
    • Los clientes reclaman que las empresas se alíen para ofrecer “ventajas de verdad” en torno a alianzas.
  8. Microsegmentación Geográfica (“terruño”).
  9. Microsegmentación demográfica.
    • Senior marketing
    • Marketing crosscultural, etc
  10. Lidere una causa social
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Obtener ventajas competitivas en el servicio

“La especie (empresa) que sobrevive no es la más fuerte ni la más inteligente sino la que es capaz de adaptarse al cambio”

Charles Darwin

Dicen que la lectura del libro “Ensayo sobre el principio de la población”, del economista británico Thomas Malthus, permitió a Charles Darwin terminar su teoría sobre el origen de las especies. Malthus plantea que, el constante aumento de la población mundial que se estaba dando provocaría el agotamiento de los recursos naturales y una lucha por la supervivencia, que acabaría con el triunfo del más fuerte.

Darwin, pensaba que todos los seres vivos tienen una ascendencia común y las diferentes variedades y especies que se observan en la naturaleza son el resultado de la acción de la selección natural en el tiempo. Influenciada por la capacidad de cada especie superviviente para adaptarse a los diferentes cambios que plantea el entorno.

Las teorías de Charles Darwin podrían ser extrapolables al mundo de la empresa, de la misma forma que las especies, las empresas deben desarrollar capacidades y recursos que les permitan adaptarse al entorno cambiante que les rodea.

En épocas de crisis aumentan los problemas de muchas de ellas para subsistir, consiguiéndolo aquellas capaces de desarrollar recursos que les permitan diferenciarse y obtener ventajas competitivas respecto a sus competidores. El mercado y el consumidor ejerce su propia selección natural saliendo reforzadas de la coyuntura aquellas empresas que logren sobrevivir.

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Feliz 2009

Feliz 2009

Esperamos que, juntos, hagamos de estas fechas una conspiración de creatividad, buenos pensamientos, propósitos atinados con sus correspondientes caminos (incluso atajos), buenas vibraciones compartidas, y sobre todo, cariño y buenas formas, y apartemos los  malos augurios (por un momento) y las malas vibraciones.

Y que nos duren las intenciones para todo el año entrante, que quizá haga falta ;-).

El equipo del IMdS os desea unas felices fiestas y un próspero año nuevo.

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Proceso de elaboración de un Blueprint: Diseño del serviccio

Como es lógico, la elaboración de un blueprint o plano del servicio implica la realización de un proceso de diseño físico, cuyos pasos veremos a continuación. Pero antes de ello debemos hacer varias recomendaciones generales:

  • Trabaje primero en la elaboración de un plano simplificado de todo el proceso: no se preocupe inicialmente por incluir todos los detalles y matices del servicio (eso vendrá luego).
  • Luego proceda a desglosar el plano simplificado anterior incluyendo todas las tareas, vínculos e interrelaciones y elementos físicos que intervienen en la prestación, hasta completar el plano con todos sus detalles.
  • Finalmente, si es el caso, elabore planos para cada una de las versiones del servicio: por ejemplo, un plano general para el servicio de una línea aérea y planos sectoriales para las diferentes clases que existen en vuelo: turista, negocios, primera, etcétera.
  • Se recomienda que los planos del servicio se elaboren en equipo: de esta forma no sólo se tendrá el punto de vista de varias personas, sino que se reducen las posibilidades de que se olviden, descuiden o no se le asigne la debida importancia a determinadas tareas o pasos.
  • Es conveniente utilizar símbolos acordados por el equipo de trabajo; se puede recurrir a símbolos similares a los que se utilizan en los diagramas de los programas de ordenador (por ejemplo, para indicar los pasos en los que se debe tomar una decisión); pero, además, es conveniente añadir símbolos para destacar los puntos en los que existen “zonas críticas”, “agujeros negros”, etcétera.

Para realizar el proceso completo, se recomienda seguir la siguiente secuencia de pasos:

  1. Identifique el servicio, actual o nuevo, para el que se va a realizar el plano.
  2. Desglose el servicio en todas sus tareas elaborando una “lista de actividades” inicial.
  3. Distribuya las actividades en un plano comenzando siempre desde el punto de vista de los clientes.
  4. Señale la “línea de interacción” y la “línea de visibilidad”.
  5. Establezca, mediante líneas, los vínculos y relaciones que existen entre las tareas y actividades comenzando con las que se producen en la “línea de interacción”.
  6. Luego, una con líneas las actividades de interacción con las tareas y actividades que se producen en la “línea de visibilidad”.
  7. Señale la “línea de interacción interna” y establezca el vínculo entre las tareas que se realizan en la misma con las de la “línea de visibilidad”.
  8. Incluya, donde correspondan, la indicación de los elementos físicos que intervienen en la prestación del servicio.
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Características clave de la OC

En la práctica, ¿qué caracteriza una gestión OC?

Son varios los autores que han sometido listas de los atributos que caracterizan a una empresa orientada al cliente. Eliminando las “redundancias” y resumiendo y combinando algunos conceptos, obtenemos los seis siguientes factores clave:

  1. Cultura de empresa: Más importante que todas las demás características e, incluso, como condición previa a las mismas, es fundamental que en la empresa se desarrolle una cultura orientada al cliente.
  2. Información sobre el cliente: Las empresas que siguen una gestión OC generan continuamente información sobre las necesidades, deseos y expectativas actuales y futuras de los clientes.
  3. Uso de la información sobre el cliente: En las empresas OC, la información continua que se recopila sobre los clientes se disemina (también continuamente) en todas las áreas de la organización. Es decir, la voz del cliente se “inyecta” en toda la estructura de la empresa, con el fin de que todos los responsables de las diferentes áreas mantengan un conocimiento actualizado sobre las demandas y expectativas de los clientes.
  4. Capacidad de respuesta: Las empresas OC muestran un alto nivel de capacidad de respuesta al contenido de la información sobre los cliente, lo que se traduce en que la organización es capaz de iniciar las acciones correctas en áreas como: desarrollo de productos y servicios adaptados a las necesidades de los clientes, innovación constante del portafolio de productos y servicios, mayor rapidez que la competencia para responder a los cambios del mercado, y similares.
  5. Creación de valor: En las empresas OC, el objetivo central de las operaciones de la organización se centra en la creación de un valor superior para los clientes. Toda la organización trabaja para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.
  6. Coordinación interfuncional: En las empresas OC, todas las funciones o áreas operativas de la empresa están coordinadas con precisión y fluidez con el fin de orientar todas sus acciones y decisiones hacia un objetivo que es común a toda la organización: el cliente.

Orientación tradicional vs Orientación total OC

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Marketing relacional mal hecho: Creación de valor

  • El número de relaciones que un consumidor está dispuesto a mantener con diferentes proveedores es limitado.
  • Las empresas pecan frecuentemente de posiciones y planteamientos unilaterales, pensando sólo en lo que a ellas le conviene.
  • Muchas veces, en vez de fomentar relaciones amistosas y de cooperación, las mismas se convierten en relaciones basadas en la desconfianza y el antagonismo.
  • Implantar un programa de marketing relacional sin antes  haber diseñado una estrategia de relaciones con los clientes.
  • Implantar un programa de marketing relacional sin tomar  en consideración, en su justa medida, los cambios que deben introducirse en la organización.
  • Pensar que cuanta más tecnología, mejor.
  • Confundir el diseño y la puesta en práctica de un programa de marketing relacional con el simple hecho de adquirir un determinado programa informático.
  • Hostigar, abrumar, acechar y acorralar a los clientes, en lugar de atraerlos, informarlos, convencerlos y enamorarlos.
  • Dar por supuesto que los clientes desean mantener una relación, lo que les obligaría a hacer parte el trabajo y complicarse la vida.
  • Dar por descontado que los clientes serán justos y equitativos.
  • Confundir satisfacción con fidelidad (no todos los clientes satisfechos son fieles).
  • Deficiente segmentación de los clientes (por ejemplo, crear demasiadas categorías de clientes: regulares, buenos, meritorios, excelentes, VIP, superbuenos, etcétera).
  • Perder el valor de clientes (customer franchise) acumulado entre los clientes que no acceden a las clasificaciones superiores.
  • Cambiar las “reglas del juego” durante el proceso (por ejemplo, generar problemas cuando se degrada un cliente de una categoría superior a otra inferior, con peor trato).
  • No ser capaces de distinguir entre “incrementos reales” y “canibalización” (por ejemplo, dar premios por determinados comportamientos cuando los clientes se hubiesen comportado igual sin los premios).
  • Confundir a un cliente “rehén”, que necesita el proveedor y no tiene otra alternativa, con un cliente “leal”.
  • “La premisa de que la mayoría de los clientes valoran la interacción personal con sus instituciones financieras y son receptivos a las ventas asesoradas, no siempre es válido.”
  • “Encontramos que cerca del 50% de todos los clientes de depósitos caen en el ‘mercado de utilidad’, que prefieren servicios básicos y precios y rendimientos atractivos.”
  • “Al igual que las personas que prefieren las tiendas Walt-Mart y la línea aérea Southwest, los clientes que procuran utilidad en sus relaciones con los bancos sólo desean hacer sus negocios de forma expedita con términos atractivos.”

El marketing de servicios debe: CREAR VALOR!!!

“Valor para el cliente (VC) es cualquier percepción personal, desde la óptica de la demanda, de una ventaja generada como resultado de una asociación de un cliente con la oferta de una organización, y puede producirse vía una reducción del sacrificio; vía la presencia de beneficios (percibidos o resultado de atributos o directamente generados por la oferta); así como vía la resultante de cualquier combinación comparada de sacrificios y beneficios (determinados y expresados tanto racional como intuitivamente); o vía un agregado, a lo largo del tiempo, de cualquiera de esos elementos.”

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Pasos para ser distintos: el valor de la Diferenciación

“Vernos a nosotros mismos como los demás nos ven es un don en extremo conveniente” Aldous Huxley

UNA MARCA, UNA IDEA

En 1960, Rosser Reeves, sumo sacerdote de la venta agresiva, escribió un libro muy popular, llamado “la realidad en publicidad”, que se utilizó como libro de texto en muchas universidades.

En el libro, Reeves presentó y definió un concepto llamado Unique Selling Proposition (USP o Propuesta de venta única).

El autor vino a definir el concepto en tres partes:

  1. Cada anuncio debe presentar una propuesta de venta al consumidor.
  2. La propuesta debe ser una y única, que la competencia no pueda ofrecer.
  3. Debe ser lo suficientemente potente como para atraer nuevos clientes hacia el producto.

Las ideas de Rosser Reeves tienen más importancia si cabe en la actualidad debido a la importancia de ser diferentes, si deseamos que los Clientes opten por nosotros, en un mar de competidores que ofrecen productos sustitutivos al nuestro. La elección entre múltiples opciones siempre esta basada en diferencias, implícitas o explicitas de estos productos.

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Mentes compradoras

“El alma no puede tener secretos sin que la conducta los revele.” Giovanni Papini

En el 2005 el canal de televisión americano CBS puso en antena la serie mentes criminales, emitida en España por Telecinco. Se trata de una serie, de drama criminalístico, que recoge las aventuras de una unidad de élite del FBI.

La Unidad de Análisis de la Conducta está dedicada a analizar la mente de los asesinos en serie con el objetivo de  predecir su próximo movimiento y evitar que vuelvan a actuar. Mediante la observación y el análisis de los hechos los protagonistas crean un perfil del criminal o sujdes  (Sujeto desconocido) que ayudará a su posterior detención.

Me gusta la serie, entre otras cosas, porque es posible extrapolarla al mundo del marketing. Realmente las empresas deben definir un perfil de sus consumidores para establecer modos de actuación y tratarles como desean ser tratados.

Como explicaba Don Peppers, uno de los máximos difusores del marketing one to one:

“Usted me dice cómo quiere ser tratado y yo cambio para tratarle así”  Es decir, debemos operar en la dimensión del Cliente y no en la dimensión del producto.

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Banca enfocada al cliente (II)

4 actitudes o condiciones

  • La confianza recíproca entre el banco y el cliente.
  • El compromiso de aceptar determinadas condiciones por ambas partes, así como la disposición y voluntad de cumplir determinadas exigencias y necesidades de la otra parte.
  • El beneficio que esperan recibir ambas partes como resultado de la relación.
  • La continuidad de la vinculación entre banco y cliente: ambas partes aceptan, desde su inicio, que se asume que la relación será duradera en el tiempo.

Los responsables de la estrategia de comercialización deben ocuparse activamente de…

  • Realizar una segmentación correcta del mercado y de la base de clientes (carterización).
  • Adaptar las normativas externas de tal manera que afecten lo menos posible al cliente o cerciorarse de que este las conoce y comprende.
  • Estimular el desarrollo de una cultura de empresa orientada al cliente que fomente las relaciones.
  • Preservar la imagen de la organización.
  • Conocer y ayudar al desarrollo y avance de la plataforma tecnológica de la entidad (no convertirse en un obstáculo a los nuevos sistemas y programas).
  • Adecuarse a la estructura de distribución existente y ayudar en la conversión de la misma a una plataforma multicanal.
  • Conocer con absoluta precisión (y coadyuvar en su establecimiento) cuáles son los objetivos y necesidades del banco, que están llamados a variar dependiendo de las circunstancias del mercado y de la propia entidad.
  • Conocer en profundidad y estimular la existencia de un portafolio de productos y servicios debidamente equilibrado, que asegure no sólo la mayor rentabilidad a corto plazo, si no, además, la subsistencia del banco a largo plazo.
  • Observar con detenimiento, de manera continua, el historial de cada cliente objeto de la estrategia de comercialización (para estos fines, los sistemas CRM constituyen la mejor arma).
  • Conocer, comprender y gestionar eficazmente los factores estratégicos y tácticos que influyen en la relación.
  • Conocer y compartir los objetivos de marketing de la entidad.
  • Cerciorarse de que la en la relación con los clientes el banco cumple con las 10 expectativas o dimensiones clave; es decir: fiabilidad, capacidad de respuesta, conocimiento del cliente, cortesía reputación, seguridad, profesionalidad, accesibilidad, comunicación y pruebas tangibles.
  • Conocer con la mayor precisión posible los objetivos y necesidades de cada cliente.
  • Determinar cuáles son los beneficios que procura en la relación.
  • Atenuar los costes para el cliente mediante la “entrega” de un servicio de excelente calidad, además de cerciorarse de que el cliente conoce esos costes y los mismos son transparentes.
  • Estimular un uso más amplio de los productos y servicios del banco por cada cliente (“share of wallets”).
  • Elevar en los niveles más altos posibles los niveles de satisfacción de los clientes como resultado de satisfacer plenamente las 10 expectativas clave..
  • Mantener en el nivel más alto, siempre, la confianza del cliente en la institución.
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Banca enfocada al cliente (I)

Sin ánimo de presumir, en 2005, ya escribimos sobre este tema en nuestro libro Marketing Bancario Relacional (McGraw Hill)

El pasado jueves 16 de octubre, Emilio Botín, centró su conferencia en explicar las claves de la banca orientada al cliente. Quizá, demasiado tarde.

Tampoco explicó el Sr. Botín, como inmenso conocedor que es hasta qué punto la empresa que dirige o cualquiera otra están “enganchadas” en el actual panorama, en la actual tela de araña de los fondos “norteamericanos que no son norteamericanos”.

En definitiva, de las recetas de Botín, estamos de acuerdo en el énfasis en la Orientación Cliente y no estamos de acuerdo en que el Estado no sea accionista. En cualquier lugar del “mundo libre”, cuándo compras acciones, y es lo que vamos a hacer, se toman “participaciones”. Ya el nombre indica la esencia de los derechos: participar en la toma de decisiones. Si con el dinero de nuestra gente se va a socorrer a la banca, cosa en la que estoy de acuerdo (o no: da igual; es indispensable), ¿van a ser quiénes no sabían qué estaban comprando quienes administren los recursos públicos?. El estado y los abogados del Estado deben de manera activa y preventiva intervenir en cada decisión de cada entidad que haya sido socorrida.

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