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Cosas a evitar en la venta de servicios

Existe un conjunto de comportamientos que son especialmente negativos y peligrosos durante todo el proceso del encuentro (Acogida, Desarrollo y Despedida). De ellos, los siete más peligrosos son los siguientes:

  1. El disparo automático.
    El empleado no deja que la otra persona termine la frase u oración que ha iniciado; la corta, bruscamente, y comienza a hablar: da por sabido lo que sigue. Ya lo dijimos antes, aunque sea una pregunta que le hayan hecho mil veces y usted sepa perfectamente de qué se trata, para el cliente es la primera vez que la hace y la considera lo suficientemente importante como para que le presten la atención debida.
  2. Incoherencia entre la comunicación verbal y la no verbal.
    Usted le está diciendo verbalmente al cliente lo contento que está de servirle, pero con su postura, sus gestos faciales, su postura, su tono de voz, etcétera, le está diciendo lo mucho que le molesta su presencia. Esta incoherencia es causa de pérdida de credibilidad.
  3. El mensaje del loro.
    Usted “suelta” sus mensajes cual si fuese una grabación, mostrando claramente que se trata de un texto que ha aprendido de memoria; se trata de los peligrosos comportamientos “robotizados”. Aunque usted esté siguiendo un guión o protocolo (lo que es perfectamente válido), el uso de diferentes inflexiones de voz y sus gestos y actitudes deben permitirle lograr que la comunicación luzca más fluida y espontánea; utilice elementos muy propios de la relación con cada cliente para personalizar sus mensajes.
  4. La actitud pasiva.
    ¿Recuerda todo lo que dijimos respecto a la escucha activa y al mantenimiento de una actitud proactiva? Pues, de eso se trata… Entre otras cosas, el cliente debe percibir, en todo momento, que usted está realmente escuchando lo que él dice y que mantiene una actitud de interés activo hacia sus asuntos.
  5. El menú de aspavientos.
    Un exceso de gesticulación no es bien visto en nuestra cultura y puede enervar a los clientes, aparte de ser considerado, en términos generales, propio de personas poco educadas (es necesario evitar todo tipo de exageración).
  6. El ensimismamiento.
    También se denomina “hablar para uno solo”. Algunos síntomas del “ensimismamiento” son: (a) Los empleados utilizan palabras muy rebuscadas o muy técnicas que nadie más que ellos comprenden. (b) El empleado no mira al cliente mientras habla, dando la sensación de que habla para sí mismo. (c) El empleado no hace comentario alguno sobre lo que la otra persona ha dicho y sigue con su discurso anterior donde fue interrumpido. Todos estos síntomas son considerados como “olvidarse del cliente”.
  7. La agresividad.
    La agresividad, verbal o no verbal, el imponerse al cliente, el acercarse demasiado a él, tocarle o tomarse demasiadas confianzas, son actitudes en extremo peligrosas y negativas que pueden provocar el rechazo de los clientes. La clave radica en respetar siempre los límites sociales y la capacidad y ámbito de decisión del cliente.
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Las empresas de bajo coste están de moda, pero ¿son realmente low cost?

Ante periodos de recesión, los consumidores optan por aprovechar los descuentos.

Muchos minoristas lo han constatado y han decidido implantar diversas prácticas promocionales.

Otros, como el grupo francés de alimentación Carrefour o el grupo distribuidor de moda Inditex, evitan los descuentos especiales y confían en la fortaleza de sus marcas.

Lo que si es cierto es que los consumidores son cada vez más sensibles a los precios y no están dispuestos a gastar ni un céntimo más del debido, aunque esto suponga visitar varios comercios o consultar más de un servicio.

Esto trae como consecuencia que cada vez más empresas de distintos sectores se apunten al bajo coste, el modelo empresarial procedente del sector aéreo y que la compañía irlandesa Ryanair ejemplifica de manera brillante. Este tipo de empresa es un auténtico dolor de cabeza para las empresas tradicionales. Su modelo consiste en conseguir la estructura de costes más reducida posible, “muy sencilla, muy ligera, mínima”. Esto va unido a cambiar la forma de hacer las cosas en su industria. Es tal su obsesión por reducir los costes, que han llegado a extremos de prohibir a los empleados recargar la batería del móvil en sus instalaciones.

El fenómeno low cost tiene unos 10 años en Europa, cuando se produjo la liberalización del sector aéreo. Desde entonces, se vienen produciendo en torno a este fenómeno dos movimientos que avanzan a gran velocidad:

  1. fabricantes de bienes y servicios de todo tipo, primero compañías aéreas y luego de otros sectores, producen con precios más baratos y
  2. los clientes se van acostumbrando a encontrar, en cualquier momento, productos a precios más reducidos. Es decir, un cambio en la sensibilización hacia el precio; si espera a realizar una compra en un momento determinado o en un canal determinado, lo encontrará más barato.
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Marketing Relacional: cada Cliente Único y Especial

“Marketing relacional es el proceso de identificar, captar, satisfacer, retener y potenciar (y cuando sea necesario terminar) relaciones rentables con los mejores clientes y otros colectivos, de manera que se logren los objetivos de las partes involucradas”.
Grönroos (1997)

Desde hace ya varios años el marketing está cambiando desde un enfoque de transacciones, centrado en los productos, a otro de relaciones centrado en los Clientes. De las 4 pes (Product, Price, Place y Promotion) planteadas por McCarthy en 1960, a las 4 ces (Consumidor, Coste, Conveniencia y Comunicación) de Robert Lautherborn. En definitiva de un enfoque transaccional a un enfoque relacional.

Como explica Luis G. Renart, hasta hace unos años, muchas empresas actuaban según un paradigma cuyas principales características son las siguientes:

  • Ni el proveedor ni el cliente tienen memoria. Cada vez que se quiere vender algo el proceso parte desde cero.
  • Cada acto de venta tiene que ser rentable por sí mismo.
  • El cliente es anónimo o casi. Es un registro en un ordenador.
  • Si perdemos a algún cliente, en el mercado encontraremos abundantes clientes potenciales a los que sea fácil captar.
  • Es más fácil y barato captar a un cliente nuevo que esforzarse por retener y desarrollar a los clientes actuales.
  • Fundamentalmente, la empresa lanza productos al mercado, y los clientes los compran. La empresa habla y el cliente escucha. Los productos y los mensajes publicitarios son masivos y poco diferenciados.

Es preciso ser consciente que el enfoque transaccional es progresivamente incapaz de dar respuestas plenamente satisfactorias a los problemas comerciales actuales. Además, han surgido nuevas posibilidades técnicas que han posibilitado el cambio hacia un nuevo tipo de marketing, el marketing relacional.

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Las personas, la orientación cliente y el 121 claves de la eficacia comercial

El marketing B2B requiere que todos los componentes del negocio estén orientados al cliente. ¿cómo se encuentra la organización industrial?. En un sistema enfocado en clientes, no sólo el “market share” importa sino también la calidad de esa cuota de mercado: ¿tengo entre mis clientes a los más rentables?

Así mismo, compartimos los datos más relevantes del estudio “El grado de orientación al mercado de la empresa industrial vasca”.

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Juan Carlos Alcaide en el Ciclo de Conferencias de Expomanagement 2008

Como muchos sabréis, durante los días 4 y 5 de junio se celebra el congreso Expomanagement 2008 en el Palacio Municipal de Congresos de Madrid.

En este congreso, sirve de punto de encuentro con los mayores expertos mundiales de campos como la estrategia, el liderazgo, marketing, emprendedores…

De forma paralela al congreso, se realiza el Ciclo de Conferencias en el que se abordan temas como las habilidades directivas, las ventas, las nuevas tendencias de marketing, etc.

Al igual que el año pasado, Juan Carlos Alcaide será el encargado de desarrollar una conferencia sobre Marketing Experiencial el jueves 5 de junio de 17:00 a 17:50.

Esperamos veros allí y que disfrutéis del congreso.

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Gestión de quejas

Cuando se ocupe de solucionar un problema planteado por un cliente, recuerde nuestros 10 mandamientos:

  1. El objetivo de nuestra empresa es ofrecer un servicio que no sólo sea calificado como el mejor sino que llegue a ser considerado como legendario.
  2. Usted es el cliente: si el cliente está disgustado, usted está disgustado; si el cliente está satisfecho, usted está satisfecho.
  3. En sus relaciones con los clientes actúe como si usted fuese el dueño de la empresa.
  4. No existe nada parecido a que un cliente exija demasiado de nuestro tiempo: todo nuestro tiempo ES de los clientes.
  5. El teléfono es un mejor medio para comunicarse con los clientes que el bolígrafo, el fax o el correo.
  6. Si algo no está bien, haga que lo esté.
  7. Un trabajo no se ha terminado hasta que no se ha verificado que es correcto desde el punto de vista de los clientes.
  8. Hágalo inmediatamente, hágalo bien y hágalo usted mismo.
  9. Cuando tenga dudas, pregunte; cuando no tenga dudas, pregunte.
  10. Un error no es un error; es una oportunidad para mejorar la empresa.

En resumen, haga todo cuanto sea necesario para no perder a un cliente a causa de quede insatisfecho con la solución dada a su problema.

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Gane dinero con los servicios extra que no son Core Business

En plena crisis de 1994, Emilio de Velasco, en su libro Gestion Estratégicadel precio, ya decía:

“¡cobre por todo lo que haga!

Es increíble la cantidad de cosas que las empresas hacen gratuitamente: presentan ofertas, ofrecen asesoría técnica, facilitan servicios especiales, realizan entregas también especiales y trabajan horas extraordinarias. Y por lo general no cobran nada por todo ello. En una guerra de precios no hay más remedio que prescindir de todo y ahorrar en costos, o bien cobrarlos.”

Cuando los productos se convierten en commodities, las empresas fabricantes a menudo intentan diferenciarse ofreciendo servicios con valor agregado; una estrategia potencialmente rentable. Desafortunadamente, las empresas a menudo tropiezan en el intento. Reinartz y Ulaga realizaron estudios en profundidad a 18 empresas líderes en una amplia variedad de mercados de productos para saber qué distinguía a las exitosas de las demás. Descubrieron cuatro pasos para desarrollar una oferta de servicios rentable:

  1. Reconozca que usted ya tiene una empresa de servicios. Usted puede identificar y cobrar por servicios simples, como hizo Merck cuando silenciosamente dejó de absorber los costos de envío. Cambiar los servicios de gratis a pagados clarifica su valor para los ejecutivos y los clientes.
  2. Industrialice el back office. Para evitar que los costos de entrega se coman los márgenes de la oferta de servicios, construya plataformas flexibles de servicios, monitoree de cerca los procesos de costos, y explote nuevas tecnologías que posibilitan procesos innovadores. El fabricante sueco de rodamientos SKF dio acceso a distancia a una herramienta de monitoreo online que podía advertir sobre posibles fallas en las máquinas del cliente.
  3. Cree una fuerza de ventas que sepa de servicios. Los servicios requierene de un ciclo de ventas más largo, y con frecuencia, la aprobación de las altas jerarquías del cliente. Peor todavía, los vendedores de productos se sienten incómodos con el cambio. Schneider-Electric transformó su fuerza de ventas, y entrenó a su gente para cambiar de precios costo-mas, a precios basados en el valor.
  4. Enfóquese en los procesos del cliente y en las oportunidades que representan para nuevas ofertas de servicios. Usted puede necesitar adquirir nuevas capacidades para aprovechar esas oportunidades. El especialista en revestimientos industriales PPG tuvo que aprender cómo funcionaban los robots de pintado después de ofrecer hacerse cargo del taller de pintura de Fiat en Turín.

Los servicios pueden fidelizar clientes y ayudarle a adquirir nuevas cuentas. Deberían ser desarrollados con cuidado y atención.

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Una marca, un tesoro

“Marca: 1. f. Señal hecha en una persona, animal o cosa, para distinguirla de otra, o denotar calidad o pertenencia.” Diccionario de la Real Academia Española

La marca es una especie de bandera que resume en sí misma todo aquello que rodea al producto o a la empresa. Proporciona una identidad individual claramente diferenciada y es un elemento esencial de generación de  valor para el consumidor.

La marca ha adquirido en las empresas una importancia estratégica considerándose una activo intangible fundamental de la compañía, más importante en algunos negocios que los activos físicos. Por ello resulta indispensable en cualquier empresa realizar la inversión adecuada para desarrollar una correcta gestión de la marca. Lo que en el Marketing denominamos Branding.

El Branding es un anglicismo que hace referencia al proceso de creación de valor de marca mediante la gestión de factores vinculados al nombre y/o símbolo que identifican a la marca y le aportan valor. Consiste en desarrollar y mantener el conjunto de atributos y valores de una marca de manera tal que sean coherentes, apropiados, distintivos, susceptibles de ser protegidos legalmente y atractivos para los consumidores.

Marca proviene de marcar. Actualmente los únicos que han conseguido que sus consumidores se tatúen su marca en la piel es la empresa Harley Davidson.

Todas las marcas no son creadas iguales es el título de la última edición del informe Best Global Brands de Interbrand. Y es que, aunque en origen todas nacen con un potencial similar, las que tienen éxito son las que son gestionadas como un activo fundamental de la compañía.

La clasificación viene encabezada por Coca Cola. Dos referentes del mundo informático, Microsoft e IBM, y el gigante estadounidense de la energía, General Electric.

Entre las que más suben, destacan Google, Zara, Apple, Nintendo y Starbucks. Por el contrario, desciende significativamente el valor de las enseñas Ford, Gap, Kodak, Pizza Hut y Motorola.

La imagen de marca es la resultante de una combinación de factores físicos y emocionales que la envuelven y diferencian de esta manera nuestros productos de los de los competidores. Aunque el producto debe tener calidad suficiente como para soportar la comparación con los de la competencia, son las características emocionales las que determinan el valor de una marca.

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Como movilizar las mentes a favor de la Orientación al Cliente

 

¿QUÉ HACER? ¿CÓMO HACERLO?
Emprender acciones decisivas con respecto a problemas que afectan a los clientes
  • Si una necesidad de un cliente y la política de su empresa están en conflicto, procure, siempre que sea posible, cubrir la necesidad del cliente aunque tenga que ajustar las reglas. Si es imposible por alguna razón explíquele al cliente por qué tiene que seguir la política (regulaciones gubernamentales …)
  • Animando a los clientes a que expresen su opinión sobre el conflicto satisfacer una necesidad o seguir las “reglas”.
  • Hablando a los empleados de cómo han sabido resolver ese conflicto dejando encantados a los clientes.
Planifique victorias a corto plazo y celebre el progreso
  • Creando ideas de cómo los empleados pueden mejorar las relaciones con el cliente e implementándolas.
  • Programando una reunión con los empleados para comentar sus opiniones sobre las necesidades y expectativas de los clientes.
  • Recogiendo ideas mejoradas y la manera de implementarlas.
  • Informando a los empleados de los cambios y decisiones tomadas en respuesta a la información que ha recibido de ellos o de por qué no pudieron ser implementadas.
Comunicar claramente los resultados que espera de sus empleados y ayudarles a conseguirlos
  • Explicando claramente el propósito de las tareas y las condiciones bajo las cuales tienen que hacerse.
  • Pidiendo a los empleados que confirmen haber entendido su función y responsabilidad en lo que a servir a los clientes se refiere.
  • Haciendo a los empleados preguntas para comprobar que entienden su función de entregar el compromiso a los clientes.
  • Fomentando y defendiendo la formación del empleado.
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El marketing interno

En los servicios, todo esfuerzo que se realice para incrementar los niveles de satisfacción de los clientes será inútil si no cuenta con la participación activa, decidida y voluntaria de todo el personal. Sin embargo, cuando las organizaciones del sector servicios trataron de recurrir a las técnicas tradicionales de gestión y motivación del personal para generar ese convencimiento en el personal se encontraron con que las mismas planteaban serias dificultades.

  • En primer lugar, las técnicas tradicionales tienen como objetivo básico lograr la integración del personal a la empresa; las reacciones que procuran actúan en una sola dirección: desde el personal hacia la empresa.
  • En segundo lugar, tienden a sobrevalorar la importancia de la empresa.
  • Y, finalmente, las técnicas tradicionales muchas veces actúan por imposición.

En los servicios, por el contrario, es necesario:

  1. Consolidar en el personal una fuerte orientación a los clientes (no sólo hacia “dentro” de la empresa).
  2. Integrar al personal con los objetivos de los clientes (no sólo con los de la empresa).
  3. Lograr las cosas por la vía del convencimiento, no por la vía de la imposición.

En consecuencia: es necesario “vender” al personal una cultura de gestión orientada a la satisfacción de los clientes. De la misma forma que el marketing tradicional se ocupa de convencer a los clientes y prospectos sobre las bondades y ventajas competitivas de las ofertas de la empresa, de la misma forma, y utilizando los mismos instrumentos y técnicas, es necesario convencer al personal de los valores de la cultura de la organización y de su orientación al cliente y a la calidad del servicio.

Lo anterior sólo se logra incorporando en las relaciones de la empresa con el personal los conceptos del marketing. No se trata de “informar”, se trata de convencer. No se trata de “exigir” determinados comportamientos; se trata de lograr que el personal los adopte de forma voluntaria. De ahí que el marketing interno haya sido definido como:

Conjunto de métodos y técnicas de gestión de la relación personal-organización que tiene como propósito lograr que el personal adopte voluntaria y espontáneamente las creencias, actitudes y valores que van a permitir potenciar al máximo la satisfacción de los clientes.

¿Por qué es necesario “vender” al personal esas creencias, actitudes y valores?

  • En primer lugar, porque la satisfacción de los clientes depende de que el personal mantenga una actitud abierta, decidida, voluntaria y espontánea de “dar servicio”, en el sentido más amplio de la expresión.
  • Segundo, porque nadie puede hacer algo realmente bien sino está plenamente convencido de que lo que hace está de acuerdo con su propio código de valores.
  • Tercero, porque nadie puede dar lo que no tiene. Nadie que no esté plenamente convencido de ello podrá “dar” a los clientes de la empresa “cosas” como capacidad de respuesta, credibilidad, seguridad, profesionalidad, etcétera.
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