Skip to Content

Blog

Gestión de quejas

Cuando se ocupe de solucionar un problema planteado por un cliente, recuerde nuestros 10 mandamientos:

  1. El objetivo de nuestra empresa es ofrecer un servicio que no sólo sea calificado como el mejor sino que llegue a ser considerado como legendario.
  2. Usted es el cliente: si el cliente está disgustado, usted está disgustado; si el cliente está satisfecho, usted está satisfecho.
  3. En sus relaciones con los clientes actúe como si usted fuese el dueño de la empresa.
  4. No existe nada parecido a que un cliente exija demasiado de nuestro tiempo: todo nuestro tiempo ES de los clientes.
  5. El teléfono es un mejor medio para comunicarse con los clientes que el bolígrafo, el fax o el correo.
  6. Si algo no está bien, haga que lo esté.
  7. Un trabajo no se ha terminado hasta que no se ha verificado que es correcto desde el punto de vista de los clientes.
  8. Hágalo inmediatamente, hágalo bien y hágalo usted mismo.
  9. Cuando tenga dudas, pregunte; cuando no tenga dudas, pregunte.
  10. Un error no es un error; es una oportunidad para mejorar la empresa.

En resumen, haga todo cuanto sea necesario para no perder a un cliente a causa de quede insatisfecho con la solución dada a su problema.

9 0 seguir leyendo

Gane dinero con los servicios extra que no son Core Business

En plena crisis de 1994, Emilio de Velasco, en su libro Gestion Estratégicadel precio, ya decía:

“¡cobre por todo lo que haga!

Es increíble la cantidad de cosas que las empresas hacen gratuitamente: presentan ofertas, ofrecen asesoría técnica, facilitan servicios especiales, realizan entregas también especiales y trabajan horas extraordinarias. Y por lo general no cobran nada por todo ello. En una guerra de precios no hay más remedio que prescindir de todo y ahorrar en costos, o bien cobrarlos.”

Cuando los productos se convierten en commodities, las empresas fabricantes a menudo intentan diferenciarse ofreciendo servicios con valor agregado; una estrategia potencialmente rentable. Desafortunadamente, las empresas a menudo tropiezan en el intento. Reinartz y Ulaga realizaron estudios en profundidad a 18 empresas líderes en una amplia variedad de mercados de productos para saber qué distinguía a las exitosas de las demás. Descubrieron cuatro pasos para desarrollar una oferta de servicios rentable:

  1. Reconozca que usted ya tiene una empresa de servicios. Usted puede identificar y cobrar por servicios simples, como hizo Merck cuando silenciosamente dejó de absorber los costos de envío. Cambiar los servicios de gratis a pagados clarifica su valor para los ejecutivos y los clientes.
  2. Industrialice el back office. Para evitar que los costos de entrega se coman los márgenes de la oferta de servicios, construya plataformas flexibles de servicios, monitoree de cerca los procesos de costos, y explote nuevas tecnologías que posibilitan procesos innovadores. El fabricante sueco de rodamientos SKF dio acceso a distancia a una herramienta de monitoreo online que podía advertir sobre posibles fallas en las máquinas del cliente.
  3. Cree una fuerza de ventas que sepa de servicios. Los servicios requierene de un ciclo de ventas más largo, y con frecuencia, la aprobación de las altas jerarquías del cliente. Peor todavía, los vendedores de productos se sienten incómodos con el cambio. Schneider-Electric transformó su fuerza de ventas, y entrenó a su gente para cambiar de precios costo-mas, a precios basados en el valor.
  4. Enfóquese en los procesos del cliente y en las oportunidades que representan para nuevas ofertas de servicios. Usted puede necesitar adquirir nuevas capacidades para aprovechar esas oportunidades. El especialista en revestimientos industriales PPG tuvo que aprender cómo funcionaban los robots de pintado después de ofrecer hacerse cargo del taller de pintura de Fiat en Turín.

Los servicios pueden fidelizar clientes y ayudarle a adquirir nuevas cuentas. Deberían ser desarrollados con cuidado y atención.

0 0 seguir leyendo

Una marca, un tesoro

“Marca: 1. f. Señal hecha en una persona, animal o cosa, para distinguirla de otra, o denotar calidad o pertenencia.” Diccionario de la Real Academia Española

La marca es una especie de bandera que resume en sí misma todo aquello que rodea al producto o a la empresa. Proporciona una identidad individual claramente diferenciada y es un elemento esencial de generación de  valor para el consumidor.

La marca ha adquirido en las empresas una importancia estratégica considerándose una activo intangible fundamental de la compañía, más importante en algunos negocios que los activos físicos. Por ello resulta indispensable en cualquier empresa realizar la inversión adecuada para desarrollar una correcta gestión de la marca. Lo que en el Marketing denominamos Branding.

El Branding es un anglicismo que hace referencia al proceso de creación de valor de marca mediante la gestión de factores vinculados al nombre y/o símbolo que identifican a la marca y le aportan valor. Consiste en desarrollar y mantener el conjunto de atributos y valores de una marca de manera tal que sean coherentes, apropiados, distintivos, susceptibles de ser protegidos legalmente y atractivos para los consumidores.

Marca proviene de marcar. Actualmente los únicos que han conseguido que sus consumidores se tatúen su marca en la piel es la empresa Harley Davidson.

Todas las marcas no son creadas iguales es el título de la última edición del informe Best Global Brands de Interbrand. Y es que, aunque en origen todas nacen con un potencial similar, las que tienen éxito son las que son gestionadas como un activo fundamental de la compañía.

La clasificación viene encabezada por Coca Cola. Dos referentes del mundo informático, Microsoft e IBM, y el gigante estadounidense de la energía, General Electric.

Entre las que más suben, destacan Google, Zara, Apple, Nintendo y Starbucks. Por el contrario, desciende significativamente el valor de las enseñas Ford, Gap, Kodak, Pizza Hut y Motorola.

La imagen de marca es la resultante de una combinación de factores físicos y emocionales que la envuelven y diferencian de esta manera nuestros productos de los de los competidores. Aunque el producto debe tener calidad suficiente como para soportar la comparación con los de la competencia, son las características emocionales las que determinan el valor de una marca.

1 0 seguir leyendo

Como movilizar las mentes a favor de la Orientación al Cliente

 

¿QUÉ HACER? ¿CÓMO HACERLO?
Emprender acciones decisivas con respecto a problemas que afectan a los clientes
  • Si una necesidad de un cliente y la política de su empresa están en conflicto, procure, siempre que sea posible, cubrir la necesidad del cliente aunque tenga que ajustar las reglas. Si es imposible por alguna razón explíquele al cliente por qué tiene que seguir la política (regulaciones gubernamentales …)
  • Animando a los clientes a que expresen su opinión sobre el conflicto satisfacer una necesidad o seguir las “reglas”.
  • Hablando a los empleados de cómo han sabido resolver ese conflicto dejando encantados a los clientes.
Planifique victorias a corto plazo y celebre el progreso
  • Creando ideas de cómo los empleados pueden mejorar las relaciones con el cliente e implementándolas.
  • Programando una reunión con los empleados para comentar sus opiniones sobre las necesidades y expectativas de los clientes.
  • Recogiendo ideas mejoradas y la manera de implementarlas.
  • Informando a los empleados de los cambios y decisiones tomadas en respuesta a la información que ha recibido de ellos o de por qué no pudieron ser implementadas.
Comunicar claramente los resultados que espera de sus empleados y ayudarles a conseguirlos
  • Explicando claramente el propósito de las tareas y las condiciones bajo las cuales tienen que hacerse.
  • Pidiendo a los empleados que confirmen haber entendido su función y responsabilidad en lo que a servir a los clientes se refiere.
  • Haciendo a los empleados preguntas para comprobar que entienden su función de entregar el compromiso a los clientes.
  • Fomentando y defendiendo la formación del empleado.
2 0 seguir leyendo

El marketing interno

En los servicios, todo esfuerzo que se realice para incrementar los niveles de satisfacción de los clientes será inútil si no cuenta con la participación activa, decidida y voluntaria de todo el personal. Sin embargo, cuando las organizaciones del sector servicios trataron de recurrir a las técnicas tradicionales de gestión y motivación del personal para generar ese convencimiento en el personal se encontraron con que las mismas planteaban serias dificultades.

  • En primer lugar, las técnicas tradicionales tienen como objetivo básico lograr la integración del personal a la empresa; las reacciones que procuran actúan en una sola dirección: desde el personal hacia la empresa.
  • En segundo lugar, tienden a sobrevalorar la importancia de la empresa.
  • Y, finalmente, las técnicas tradicionales muchas veces actúan por imposición.

En los servicios, por el contrario, es necesario:

  1. Consolidar en el personal una fuerte orientación a los clientes (no sólo hacia “dentro” de la empresa).
  2. Integrar al personal con los objetivos de los clientes (no sólo con los de la empresa).
  3. Lograr las cosas por la vía del convencimiento, no por la vía de la imposición.

En consecuencia: es necesario “vender” al personal una cultura de gestión orientada a la satisfacción de los clientes. De la misma forma que el marketing tradicional se ocupa de convencer a los clientes y prospectos sobre las bondades y ventajas competitivas de las ofertas de la empresa, de la misma forma, y utilizando los mismos instrumentos y técnicas, es necesario convencer al personal de los valores de la cultura de la organización y de su orientación al cliente y a la calidad del servicio.

Lo anterior sólo se logra incorporando en las relaciones de la empresa con el personal los conceptos del marketing. No se trata de “informar”, se trata de convencer. No se trata de “exigir” determinados comportamientos; se trata de lograr que el personal los adopte de forma voluntaria. De ahí que el marketing interno haya sido definido como:

Conjunto de métodos y técnicas de gestión de la relación personal-organización que tiene como propósito lograr que el personal adopte voluntaria y espontáneamente las creencias, actitudes y valores que van a permitir potenciar al máximo la satisfacción de los clientes.

¿Por qué es necesario “vender” al personal esas creencias, actitudes y valores?

  • En primer lugar, porque la satisfacción de los clientes depende de que el personal mantenga una actitud abierta, decidida, voluntaria y espontánea de “dar servicio”, en el sentido más amplio de la expresión.
  • Segundo, porque nadie puede hacer algo realmente bien sino está plenamente convencido de que lo que hace está de acuerdo con su propio código de valores.
  • Tercero, porque nadie puede dar lo que no tiene. Nadie que no esté plenamente convencido de ello podrá “dar” a los clientes de la empresa “cosas” como capacidad de respuesta, credibilidad, seguridad, profesionalidad, etcétera.
4 0 seguir leyendo

Servicio al Servicio del Servicio

Marketing es el camino que nos lleva hacia el cliente (El que firma)

Leo una noticia acerca de los nuevos trenes de alta velocidad franceses (AGV) capaces de desplazarse a 360 km/hora que utilizo como símil para ilustrar la tendencia que debe seguir la empresa del siglo XXI, si quiere competir con garantías en el futuro. El AGV combina la arquitectura de los trenes articulados de bogie compartido entre los coches, como en los AVE de Madrid-Sevilla, con el nuevo sistema de tracción distribuida que reparte los propulsores a lo largo de toda la composición, lo que elimina la utilización de las cabezas tractoras (locomotoras). El convoy puede operar en cualquier país del Viejo Continente al ser capaz de adaptar su sistema eléctrico y de seguridad al resto de vías.

De la noticia resultan interesantes varios puntos:

  • Como en estos nuevos trenes, en los que la propulsión se reparte entre los vagones, todos los miembros de la empresa ofrecen un servicio al cliente.
  • En los trenes, como en las compañías, existen unos mandos y accesorios que deben señalar el itinerario a seguir. El cual debe tener al cliente como estación de destino. Por tanto la organización debe poner los medios y establecer los procesos a adecuados.
  • La empresa debe ser capaz de adaptarse al entorno como el nuevo tren puede operar en cualquier ancho de vía.
  • Por último destacar la importancia de la velocidad que nos permitirá satisfacer con rapidez las demandas de los clientes.
1 0 seguir leyendo

Auditoría de marketing

Según Kotler, los elementos clave en la planificación de marketing, son:

  • Estimación del mercado total
  • Previsión de participación de mercado (OBJETIVO)
  • Estimado volumen de ventas
  • Precio neto a los distribuidores
  • Estimado de ingresos por ventas
  • Costes variables por unidad
  • Costes variables totales
  • Contribución total para cubrir gastos fijos,
  • Beneficios y
  • gastos e inversiones de marketing
  • Gastos fijos totales
  • Contribución para cubrir beneficios y marketing
  • Monto disponible para marketing.
  • Distribución del presupuesto de marketing
  • Publicidad
  • Promoción
  • Investigaciones
0 0 seguir leyendo

Como inocular en los empleados la importancia del cliente

Algunas ideas para inocular y hacer aprehender los valores de la orientación cliente con los empleados.

¿QUÉ HACER?

¿CÓMO HACERLO?

Comunicar una imagen clara y atractiva del futuro de su empresa
  • Asegurándose de que los empleados entienden cómo su trabajo contribuye a la estrategia de la empresa.
  • Comunicando su estrategia a sus empleados.  Explicando cómo fue desarrollada y por qué es tan importante su éxito.
  • Repitiendo el mensaje diez veces y utilizando tres métodos de comunicación diferentes.
  • Fomentando las discusiones en las que los empleados planteen preguntas sobre la estrategia de la organización.
  • Indicando regularmente a la gente con la que habla su interés por el beneficio de la empresa en general.
Utilizar cada oportunidad para reforzar la estrategia de orientación al cliente y los comportamientos adecuados
  • Ofreciendo información a los empleados acerca de las expectativas y experiencias del cliente, por lo menos, una vez al mes.
  • Iniciando una publicación interna o reforzando alguna ya existente que publique citas, experiencias, relatos, comentarios, expectativas de los clientes, además de elogiar los esfuerzos de los empleados por servir bien a los clientes.
  • Compartiendo los cumplidos y comentarios que reciba de sus clientes acerca de sus empleados.
  • Recompensando públicamente y elogiando a los empleados que son especialmente efectivos en la entrega de su compromiso con el cliente.

 

4 0 seguir leyendo

Los clientes que se quejan son los más leales

En uno de sus recientes estudios TARP descubrió varios aspectos importantes:

  1. Si las empresas logran que los clientes se quejen directamente a ellas, minimizan de forma importante los daños que puede causar un cliente disgustado.
  2. En comparación con los que no lo hacen, los clientes que expresan su insatisfacción se muestran más dispuestos a volver a hacer negocios con la empresa, incluso si su queja no es gestionada correctamente.
  3. Los clientes que no se quejan son los menos leales.
  4. Los clientes que se quejan pueden llegar a estar entre los clientes más leales de la empresa.
  5. Si una queja se resuelve satisfactoriamente, los clientes se lo dicen a otras cinco personas, mientras que si reciben un buen servicio inicialmente, sólo se lo dicen a otras tres.

Existen tres razones que explican este comportamiento.

En primer lugar, cuando un cliente se queja, lo que, en verdad, le está diciendo a la empresa es algo como lo siguiente:

“Mirad, he tenido un problema con vosotros, pero no deseo dejar de hacer negocios con vuestra empresa. Por favor, resuelvan ese problema y no me obliguen a buscar otro proveedor, algo que, en el fondo, no quiero hacer.”

Por el contrario, los clientes que no se quejan sencillamente se van directamente al otro proveedor, sin decir nada.

La segunda razón radica en lo que se conoce como el principio psicológico de la reciprocidad.    A los seres humanos les complace devolver los favores que reciben (“te debo una” es la expresión popular). Cuando usted percibe que alguien ha hecho algo agradable o positivo por usted, usted tiende a devolver la acción positiva en la primera ocasión e, incluso, a crear la ocasión propicia para “reciprocar” el favor recibido.

Cuando el principio de la reciprocidad se traslada al área de los negocios quiere decir que si un cliente ha tenido un problema con una empresa y ésta hace algo agradable y satisfactorio por él, el cliente se sentirá más dispuesto a seguir haciendo negocios con la empresa y a hablarle a otros de lo excelente que es la organización.

En tercer lugar, los clientes, además, se sienten positivamente impresionados cuando una queja se resuelve satisfactoriamente porque les transmite la sensación de que tienen suficiente poder ante la empresa y sienten que son personalmente eficaces, capaces de resolver sus problemas.

Una queja no atendida o mal resuelta constituye, en el fondo, un atentado contra la integridad y auto-estima de los clientes, que se sienten no sólo afectados por el dinero perdido, sino también ofendidos y atacados en los niveles más íntimos de su personalidad.

8 0 seguir leyendo

¿Qué hacer para conectar a empleados y empleadores, y a todos con los clientes?

Estoy haciendo una oferta a un cliente para la Orientación al Cliente, a una gran empresa de Servicios, Seguros concretamente.

He buscado en mis apuntes en cuadernos viejos y modernos. Releo ahora unos cuadros que hice tiempo atrás y que creo interesantes.

Probablemente los extraje inspirado en algún libro, pero ahora no lo recuerdo, son del año 2003.

¿Qué hacer para conectar a empleados y empleadores, y a todos con los clientes? ¿Cómo hacerlo?

  • Pasar tiempo con los clientes y con los empleados que sirven a los clientes
  • Paseándose y hablando con los empleados.
  • Diciéndoles a los empleados y a los clientes que está interesado en su punto de vista y ofreciéndoles un medio para transmitirlo (teléfono, correo electrónico, una cita …).
  • Dedicando una hora de cada semana a hablar informalmente con los empleados acerca de las expectativas del cliente y cómo pueden satisfacerlas.
  • Escuchar atentamente lo que los empleados y compañeros están diciéndole.
  • Diferenciando entre los hechos y las suposiciones.  Reconozca las cohibiciones o tendencias que puedan afectar a su subjetividad cuando esté escuchando.
  • Investigando las opiniones de los empleados y compañeros sinceramente, con una mente abierta, tal como le gustaría que ellos consideraran las suyas.
  • Incorporando sentimientos y valores, además de hechos, cuando repita las perspectivas.
  • Modele el comportamiento que crea el compromiso de su empresa con los clientes
  • Tratando a los clientes de la misma manera que le gustaría que los empleados les trataran.
  • Evitando hablar negativamente de los clientes, especialmente delante de los empleados o de otros clientes.
  • Cuando sienta que está en conflicto con sus comportamientos orientados al cliente, deténgase, respire y piense qué esperaría de otros en una situación similar.
4 0 seguir leyendo