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Marketing personalizado: el smartphone como fuente de información.

Los temas de marketing personalizado y marketing uno por uno llevan ocupando la labor de MdS desde hace más de 15 años.

Resulta evidente que, en gestión de marketing operativo, el análisis de las bases de datos, se configura como uno de los elementos centrales. Del mismo modo, todos hemos observado cómo el eje del marketing moderno es el smartphone, las apps y herramientas multicanal de toda índole:

  • vídeo asistencia,
  • avatares de todo tipo,
  • compra online,
  • redes sociales,
  • conteo de personas en centros comerciales
  • ¡hasta para pagar el parking en la calle, ciudadanos de toda condición usan ya su móvil
  • … ¡todo pasa por el móvil!

En este contexto, el marketing personalizado se hace indispensable. Es fundamental tener datos de la clientela y su relación con el móvil.

Ayer, leíamos en la página web de CNN en español el artículo ‘Lo que tu operador de telefonía móvil sabe sobre ti y lo que está vendiendo‘  en el que se muestran las evidencias de que, efectivamente, nuestro smartphone sabe mucho sobre nosotros: dónde estamos, qué hacemos, qué nos gusta, qué queremos hacer… En definitiva, los datos óptimos y deseables para hacer posible un total marketing personalizado.

Pero, aunque el artículo es muy interesante, una lectura superficial del mismo nos puede llevar a pensar que las empresas de telefonía conocen (y les importa) lo que yo, individualmente, haga… A nadie le interesa, en realidad, lo que hacemos individualmente, no se analiza caso por caso, el marketing personalizado no es total ni puro: es estadística, se hacen patrones, estereotipos si se quiere expresar así, mapas de todo tipo y análisis (de todo tipo) despegados, en realidad, de la persona individual.

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Clientes emocionados, clientes fidelizados.

Casi todas las personas asocian la temporada navideña con una serie de emociones basadas en la felicidad, la familia y los amigos. Muchas empresas de servicios aprovechan este contexto para aproximarse a sus clientes y compartir algunos valores con ellos…

Hoy os queremos mostrar una acción de marketing emocional que ha llevado a cabo la compañía aérea canadiense WESTJET, consciente de que los aeropuertos son quizás los lugares más tediosos de estas fechas pues, por lo general, están llenos de personas descontentas que sufren retrasos, pérdida de equipaje y otros percances.

Después de ver el vídeo, seguro que opináis igual que nosotros: estos clientes van a ser fieles a WestJet siempre… Y no sólo porque les hayan dado unos regalos, sino porque han comprobado que la aerolínea se ha preocupado por ellos, se ha interesado por sus necesidades y, al menos por un momento, les ha hecho emocionarse y sentirse especiales.

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Precios dinámicos: sensibilidad máxima al precio

En el momento actual, comprobamos cómo el factor precio es vital en la relación entre proveedores y clientes:

  • ‘Churn’ por precio (cliente busca gangas)
  • Low Cost
  • Globalización: precios dispares
  • Canales electrónicos vs. canales físicos convencionales: heterogeneidad de precios.

Las empresas de servicios buscan adaptarse con la máxima flexibilidad a las necesidades de sus clientes para poder ofrecerles las ofertas más atractivas. Más abajo compartimos con vosotros una muestra de la campaña que está haciendo Carrefour Viajes en la que destacan como propuesta de valor la posibilidad de conseguir packs de 3 y 6 horas de hotel desde 19€.

Las estrategias de precios dinámicos en la hotelería y líneas aéreas siempre han funcionado bien pero también hay otros sectores como restauración, gimnasios, espectáculos… que también pueden beneficiarse ahora de las ventajas de tener una estrategia de precios dinámicos con la ayuda de MdS y de nuestra tecnología para implantar estos modelos de precios. Os dejamos aquí un link a nuestra presentación de servicios sobre Pricing.

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El decálogo de la Orientación al Cliente

Hace años que venimos trabajando en compañías de diferente tipo, eso sí, muy especialmente del sector de los servicios, en proyectos de Orientación al Cliente, fundamentalmente en España.

Si tuviéramos que definir qué es, o qué significa, con cierto detalle, el concepto de orientación cliente, diríamos que se trata de todas las decisiones que se toman, en todas las áreas de la organización, que se adoptan considerando y previendo sus repercusiones en los clientes. Segundo, también diríamos que las decisiones se toman considerando, sobre todo, los intereses y las expectativas de los clientes.

Vamos a tratar de sintetizar lo que a nuestro juicio es característico de la Orientación al Cliente, haciendo un decálogo, algo simple, pero pedagógico de lo que no puede faltar en un proceso de generación de una cultura cliente-céntrica, siendo rigurosamente evidente que se requiere la participación de todos y, muy especialmente, el protagonismo de Marketing y Recursos Humanos en perfecta alianza:

1. Cultura de empresa, de arriba hacia abajo. Es indiscutible que para que haya Orientación al cliente, la Misión, visión, valores y credo, los compromisos con el mercado deben estar centrados en los intereses y expectativas de los clientes. La cultura, llevar el deseo de superar las expectativas de cada cliente en el ADN (inocularlo -ese deseo- cuándo ello no ocurre) de la empresa es un elemento vital para lograr el éxito en la Orientación Cliente; así, la formación es una piedra angular de la eficaz implantación de cualquier transformación cultural hacia el cliente-centrismo, como venimos escribiendo en esta tribuna.

La estrategia competitiva, el posicionamiento y el estilo de liderazgo (vinculado a la propuesta de valor) empresa-hacia fuera, así como el estilo de management, deben estar enfocados desde la perspectiva cliente.

2. Información sobre el cliente. Conocer a fondo, y en todas sus dimensiones y características, las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

En mi experiencia, la empresa orientada al cliente se caracteriza por una total obsesión por obtenerfeedback del cliente. Mediante la utilización de técnicas de investigación comercial como la encuesta, las reuniones de grupo y otras técnicas, como el mistery shopper, la empresa puede y debe obtener información cualitativa y cuantitativa del sentir de su clientela.

En la empresa orientada al cliente, la encuesta de satisfacción de clientes debe permitir detectar gaps y mejoras necesarias y se convierte en una materia prima esencial de la gestión cotidiana del equipo directivo, así como otras Métricas de calidad operativa (datos de gestión internos, adecuación a las normas de calidad, etc…).

Del mismo modo, las Métricas relativas a reclamaciones e incidencias-insatisfacciones expresadas (monitorización de las reclamaciones recibidas y en especial aquellas cuyo origen pueda ser un servicio mal realizado) deben ser una fuente de información importantísima para la gestión.

3. Diseminación de la información. Es vital incorporar en toda la estructura de la empresa la “voz del cliente”.

Pero, y aquí está a nuestro juicio, el sentido del título dado a este artículo, la información sobre el cliente, se debe diseminar en toda la organización, mediante todo tipo de técnicas de marketing y comunicación internos (como también venimos reseñando aquí, en Capital Humano).

En la empresa orientada al cliente utilizan la información centrada en clientela (métricas y otros elementos sobre cliente, como decíamos) para diseminarla en la organización (periódicamente los datos se actualizan en la intranet, y se publican en magazines electrónicos, boletines y cualesquiera elementos que existan).

La empresa debe tener una política potente de Gestión del Conocimiento (portal del conocimiento participativo y apetecible para la colaboración de todos) y debe vincular la información a la generación de hitos, a la planificación de objetivos y a resultados de retención de clientes y otros retos de posición en el mercado; y así, a la retribución individual de las personas de cualquier departamento, y no solo de los que dan la cara en la gestión comercial.

“Todos tenemos un cliente”: la filosofía y principios de la calidad transcienden, así, del área comercial y llegan al back office. Se personalizan (“todos somos evaluables”) los objetivos de calidad y se fijan, así, incentivos personalizados (salariales y extrasalariales) que estarán detrás del éxito del proceso de cliente-centrismo

Todo ello en un clima de no imposición, pues en el modelo tiene más posibilidades de éxito, si han participado los sindicatos.

4. Capacidad de respuesta. La empresa orientada al cliente debe poner todo el tesón en el desarrollo de una infraestructura para la Innovación en Gestión de la Experiencia de los clientes, así como en Gestión de los mismos (segmentación y personalización) y potenciar la estrategia multicanal, adaptándose a las nuevas tendencias relacionales (2.0, mobile marketing y Contact Center interactivo).

5. Creación de valor. Hoy día, un elemento central de la gestión de la orientación al cliente es la generación de utilidad, de valor en todo lo que hace la empresa:

  • a.- Evitando la comunicación de spam e información excesivamente comercial.
  • b.- Con sencillez, mediante la velocidad y la utilidad, claves para la facilidad del cliente. La búsqueda de esos elementos es, en definitiva, la esencia del valor aportado. No confundamos, por favor, la complejidad con el progreso. Las mejores cosas de la vida son con frecuencia las más fáciles.

6. Comunicación regular y proactiva. La empresa orientada al cliente mantiene una comunicación proactiva con la clientela y no contacta solo “para sacarles el dinero”. Busca una relación basada en el aporte de valor, en la personalización, en la generación de vínculos y en la bididireccionalidad y generación de canales de participación e interactividad que generan afecto y vinculación, así como sentido de pertenencia.

7. Hágalo usted mismo. La incorporación de elementos de autogestión en la relación con los clientes es totalmente compatible con el cliente-centrismo; los consumidores esperan poder elegir y disponer de un control, especialmente de las organizaciones de servicios que pueden permitirse un autoservicio en ciertas operaciones con la clientela.

De valor al autoservicio y centre las atenciones en los clientes que siguen prefiriendo un trato convencional. Así podrá evidenciar orientación al cliente, adaptándose, además, a los cambios de mercado y a las tipologías de personas.

Cuando el cliente sabe lo que desea o necesita, a veces, prefiere no hablar con nadie y desea servirse por él mismo; pulsando una tecla, mediante el clic del ratón o sencillamente con su voz. La “multicanalidad” es una urgencia radical.

8. Coordinación interfuncional para orientar a toda la organización hacia un objetivo común: el cliente. Es fundamental mantener en toda la organización una actitud permanente de trabajar para satisfacer las actuales y futuras (anticipación) necesidades, deseos y expectativas de la clientela.

Pero lo anterior es pura poesía si no se diseñan sistemas, procesos, procedimientos, en definitiva, operaciones, para lograr que la cultura cliente interno-cliente externo se convierta en acciones que acaben impactando, haciendo las delicias, del cliente final.

9. Transparencia y honestidad. Los clientes esperan que la empresa sea honesta con ellos. Revelar cualquier información sobre los cambios que se dan en la empresa, informar sobre los productos y los problemas que el cliente puede encontrar, evitando miedos, incertidumbres y dudas, son asuntos neurálgicos. Utilizar el sitio web para hacer las revelaciones de prensa y las afirmaciones acerca de lo que ha estado haciendo últimamente la empresa es una necesidad para lograr tener crédito; incluso si ha aparecido en las noticias por razones negativas, los clientes están deseando conocer su versión de lo acaecido. Están deseando tener razones para darle y mantener su confianza.

10. La base de datos. La empresa centrada en cliente alimenta a los diferentes departamentos con la información (la que le interesa a cada uno, a cada departamento) procedente del cliente y, en particular, de una única base de datos relacional, de un único repositorio que contiene la información, siendo respetuosa (y evidenciándolo) con la legislación (LOPD y LSSICE, en España). Así la gestión del CRM Customer Relationship Management se convierte en una piedra angular de la Orientación del Cliente.

Es bastante evidente que, para tener éxito en la orientación al cliente, urgencia en tiempos de crisis para mantener altas tasas de mantenimiento y recurrencia de los clientes, se hace imprescindible que todos los departamentos, especialmente Recursos Humanos y Marketing, empujen en la misma dirección: hacia el cliente y con el reto de fidelizarlo.

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La demanda del marketing funerario

El pasado día 31 de octubre, el diario El País publicaba un artículo sobre la situación actual del sector de servicios funerarios en España titulado “Toda la vida pagando el funeral”. En MdS, hemos tenido la oportunidad en varias ocasiones de trabajar con compañías de este sector en la mejora de sus relaciones con los clientes.

Si bien, y tal y como apunta el artículo del El País, España es un país que tiene, desde la época de la posguerra, una tradición arraigada en cuanto a la contratación del seguro de decesos, también es cierto que ahora más que nunca, el perfil de los clientes está cambiando… Los nuevos hábitos sociales y de consumo y los cambios demográficos exigen nuevas pautas en el marketing de un sector tan especializado como el funerario. Se impone el marketing experiencial y los servicios personalizados y de mayor calidad. 

Además del ya mencionado artículo, queremos recomendaros la lectura de otro texto, escrito hace unos años por nuestro director, Juan Carlos Alcaide, y nuestro delegado en Cataluña, David Baró, sobre las demandas que la sociedad actual hace a las compañías de estos servicios tan particulares y delicados en su prestación: “El funerario, un sector en transformación”.

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España, posicionamiento en torno al servicio al cliente

Por Juan Carlos Alcaide. – 28/X/2013

Esta misma tarde me ha ocurrido un hecho singular: en el tren que me llevó a Vitoria desde Madrid, una persona oriental (deduje que coreana, por la breve conversación en inglés), me preguntó, con cara de desesperación:

`Por favor, usted me puede ayudar?, estoy muy nerviosa. No sé si estoy en el tren correcto.

Efectivamente, faltaban menos de cinco minutos para la partida del tren. Ella iba a Palencia, que es una de las paradas que hace el (eterno) tren  Intercity Madrid-Vitoria.

Me explicó que se había montado en el único tren que salía a las 17:56, pero que en ninguna parte indicaba que paraba en Palencia. Que había intentado buscar a alguien que la ayudara, pero ¡no hablaban inglés!. Sin ser yo bilingüe me fue fácil enterderme con esta persona. Cuándo  le indiqué que estaba en el lugar correcto, al relajarse, me explicó:

 “Qué difícil es todo en España. La gente es simpática, pero nadie piensa en los extranjeros. Todo funciona mal”. Lamentó varias veces la falta de servicio al cliente y tomó asiento…

Me ha hecho pensar en que, efectivamente, el Servicio al Cliente es, en mi opinión, una urgencia inaplazable, por razones diversas, que paso a enumerar, sin ánimo de exhaustividad:

1. Ahora que, después de cinco años, (ya  salimos de la recesión técnica) hay quien pone fecha de finalización a la crisis económica en 2014, la dependencia del turismo sigue siendo grande.

    • Quisiera destacar que, en este contexto, de un parte, todos los analistas señalan el agotamiento del modelo de Sol y Playa, que tendría sus diías contados.
    • Las primaveras árabes vienen siendo un tradicional aliado en vísperas de la temporada alta del turismo español, en los últimos tres años. Ora Siria, ora Egipto. Ahora las imágenes de Gadafi, y mañana un atentado en Estambul, la providencia ha estado últimamente de nuestra parte.

En este contexto turístico, sin embargo

  • Los analistas reflejan un descenso notorio del turismo japonés, vía una suerte de boca a boca de que en España maltratamos al turista, hay delincuencia, se respira la crisis (con mendicidad por las calles, que se torna inseguridad), etc.
  • Ciudades como Madrid ven cómo se reduce de forma absolutamente llamativa las cifras de pernoctaciones y consumos en la ciudad. La caída del turismo es llamativa y afecta a todos los sectores como daño colateral..

2. Futuro en torno al turismo y al servicio.

España, como dijo Rajoy en su defensa de la candidatura olímpica (en perfecto castellano de Galicia), tiene buen clima, buena gastronomía y tiene elementos de los que podría beneficiarse, y mucho, si supiera articular su oferta y su posicionamiento (tema este último en el que profundizaré más adelante).

España tiene algunas de las mejores Escuelas de Negocio del mundo, que pueden salir de los ranking , si, en el futuro, la marca país no acompaña.

Tenemos una vasta red de carreteras (hemos leído que algunas autopistas en suspensión de pagos, propiciar un foco turístico constante sería un aliciente también par ellas) y son famosos nuestros aeropuertos vacíos y estaciones de Alta Velocidad en inauditos y poco accedidos páramos.

A nivel sanitario, hemos tenido que poner coto al turismo sanitario, que podría rentabilizarse, si fuera una decisión gubernamental y de todas las autoridades, convertir España en el país más orientado al cliente del mundo y hacer de esta actividad un puntal de la Economía española: sanatorio y balneario de Europa, destino de ricos que vienen a sanar. No  suena mal, ¿verdad?

El envejecimiento de la población europea, traerá muchos problemas, pero un análisis frío de este tema, y la correcta concatenación de necesidades, nos puede permitir convertir ese drama –el envejecimiento de la doblemente vieja Europa-  en una fortaleza de país (España-Cuida  y mima-Balneario-Sanatorio).

Tenemos estructura e infraestructura turística y hostelería, bodegas y restaurantes: una amplia red de establecimientos para  (con un cambio en la estacionalidad de nuestras visitas) rentabilizar en el medio plazo.

No cabe duda que, España tiene un pasado, una historia que se puede, sin duda de ningún tipo, “mercadear” y convertir en una suerte de rutas culturales, históricas y de “experiencias” para lograr convertir tan larga y dinámica historia en eje de visitas rentables y apoyo a la cultura. Maná que nos puede permitir cuidar un, hoy descuidado, o no  suficientemente considerado acerbo cultural, susceptible de ser foco de rentabilidad.

3. Orientación al Cliente.

España es un estado con muchas subculturas, en el que  el 70 % de la población trabaja en los servicios.

Sin embargo, todos los estudios recientes, y menos recientes, nos hablan de que la Orientación al Cliente brilla por su ausencia.

La cultura de Servicio al Cliente es una entelequia. Muy pocos conocen  y asumen que el cliente es lo primero, la importancia de la fidelización. Misión, Visión, Valores, Credos, Estrategia empresarial, etc, están orientados al corto plazo, nunca (en un sentido general) al largo plazo, ni a la explotación del valor de vida como cliente.

La información del cliente se usa para venderle más, no para agradar.

La experiencia del cliente está basada en la rudeza (en general, en España, hablamos como si estuviéramos enfadados), lo que , puede ser, a veces, las menos, un rasgo de autenticidad y, las más, un elemento que ahuyenta al cliente, foráneo o extranjero que demanda un poco de calidez en el trato.

La relación con los empleados gira en torno a la estacionalidad, al mileurismo si hay suerte, a la ausencia absoluta y total de empowerment en los sectores de servicio que impactan en el cliente final (turismo y otros servicios) y, en definitiva en la ausencia total de vínculos entre empleados y empresarios, en sentido general.

España vive pues una doble paradoja: vive del servicio con una cultura predominantemente antiservicio.

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Marketing de contenidos: una herramienta para la vinculación de clientes.

La vinculación de clientes es una rama fundamental en toda estrategia de Gestión de Clientes junto con la prevención, la rentención, la recuperación y la reactivación. Para vincular a nuestros clientes con la marca podemos llevar a cabo diversas campañas de fidelización de clientes, marketing relacional y comunicación y como nexo de unión a todas ellas existe lo que se denomina Marketing de Contenidos.

El marketing de contenidos consiste en la creación, diseño y distribución de contenidos basados en los intereses y necesidades de nuestros clientes, enfocado desde el punto de vista de la utilidad y la relevancia para ellos y no tanto desde el punto de vista promocional. Con estos contenidos conseguiremos generar una conversación alrededor de nuestros productos y servicios que, además de crear un valor único que eleva la visibilidad de nuestra marca, permite entregar a las audiencias información consistente y valiosa para ganar su lealtad.

Historias de éxito, respuesta a dudas comunes, newsletters especializadas, artículos de opinión, ebooks, etc. Todas estas piezas nos serán de utilidad para generar contenidos y distribuirlos posteriormente por los canales más adecuados para que tengan la mayor visibilidad para nuestros clientes: email, blog, redes sociales, revistas especializadas…

Para todos aquellos que queráis profundizar en la utilización del marketing de contenidos y sus beneficios, os recomendamos el libro homónimo, Marketing de Contenidos, de Eva Sanagustín.

Este libro le ayudará paso a paso a crear la estrategia que su empresa necesita y los contenidos para alimentarla. La metodología propuesta cubre diferentes niveles de acercamiento y uso de los contenidos conpreguntas, consejos y recomendaciones que dan pistas en base a la experiencia profesional de su autora.

Está dirigido tanto a personas que saben moverse en entornos de marketing como a los que no han hecho nunca un plan de marketing; a los que saben redactar para medios tradicionales como a los que no conocen del todo bien los medios sociales; a quienes están empezando su empresa como a quien lleva años en una. En general, a cualquiera que quiera usar los contenidos de una forma profesional.

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Inteligencia de mercado, métricas y toma de decisiones de segmentación

Toda acción que tenga como propósito incidir o influir en los mercados debe estar basada en un conocimiento, completo y en profundidad, de sus características, estructuras y comportamientos. El análisis obsesivo y orientado a la acción de consumidores, competidores y canales de distribución es la gasolina del nuevo Marketing de Acción.

Las técnicas utilizadas en la inteligencia de mercado también se han actualizado, refinado y ampliado para responder a las nuevas realidades que existen en los mercados. Así, existe una serie de nuevas técnicas que se están incorporando, cada vez con mayor fuerza, a las prácticas de la investigación en la empresa del siglo XXI para poder emprender, con buen criterio, el Marketing de Acción, como son:

  • La predicción de mercados
  • La observación de tendencias
  • Los análisis antropológicos
  • Las nuevas herramientas de observación y métrica
  • Investigación a través de Internet, incluida la realización de encuestas y paneles

La progresiva fragmentación de los mercados en segmentos cada vez más pequeños que, a corto plazo, se convierten, más que en segmentos en verdaderos nichos de mercado, hace necesario realizar un Marketing de Acción adaptado a nichos pequeños. En los años venideros, en el área del producto-mercado la preocupación principal de los directivos deberá ser la de localizar el ‘nicho’ más apropiado para cada uno de sus productos y servicios, como resultado de una progresiva y más cuidadosa segmentación de los mercados y un más refinado y preciso posicionamiento de sus ofertas. Este enfoque les permitirá responder a demandas, exigencias y expectativas cada vez más personalizadas de los clientes finales, que exigirán productos y servicios elaborados casi ‘a la medida’ de cada uno de ellos.

A esta tendencia se contrapone la de que, como consecuencia del enfoque low cost, y en paralelo al fenómeno anterior, habrá un proceso de nacimiento de commodities: productos de marca blanca, productos básicos indiferenciados (en consumo alimentario, pero también en electrónica, etc.).

Por lo tanto, la frase ¡no cabe ser pasivo! convierte en una urgencia inaplazable la toma de decisiones, bien para atender microsegmentos, bien para tratar de lograr el liderazgo en costes y hacer una penetración a fondo de los mercados con productos indiferenciados, o una combinación de ambas aplicada a diferentes productos y en diferentes momentos.

En relación con la inteligencia de mercado, se está percibiendo en los últimos cinco años una creciente preocupación por medir los resultados del marketing, el llamado Marketing Accountability. Es necesario medir. El Marketing de Acción, primero, mide y, después, actúa.

El propósito de la medición y evaluación de las actividades de marketing, como en cualquier otra faceta de la empresa, debe ser sustentada en función de los resultados que, en términos de ingresos rentables, generen. Estas mediciones o métricas funcionan como indicadores del desempeño o performance y como guía para las actividades futuras.

Las métricas clave

Las mediciones tradicionales del marketing son bien conocidas. En consecuencia, veamos cuáles son las métricas conocidas y nuevas, que se aplican para responder la necesidad de accountability de las actividades de marketing. Las hemos reagrupado:

  1. Margen unitario
  2. Margen %
  3. Margen de los canales
  4. Precio unitario promedio
  5. Costes variables y fijos
  6. Gastos de marketing sobre ventas
  7. Contribución por unidad
  8. Margen de contribución
  9. Punto muerto de las ventas
  10. Volumen de beneficios esperado
  11. Objetivo de ingresos
  12. Beneficios netos
  13. Retorno sobre las ventas
  14. Retorno sobre la inversión
  15. Beneficio económico
  16. Período de recuperación
  17. Valor presente neto
  18. Tasa interna de retorno
  19. Retorno sobre la investigaciones en marketing

Como se puede ver, no todas las métricas son nuevas. La diferencia con las métricas tradicionales está en la importancia que se atribuye a las métricas financieras y el énfasis que se pone en ellas al momento de evaluar un proyecto o plan de inversión en actividades de marketing.

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FIDELIZA 2013. El evento de marketing de fidelización.

Bajo el lema ‘Fidelizar a tus clientes no es cuestión de suerte’, llega a Madrid el evento más importante en España sobre marketing de fidelización. Organizado por Promarsa & Asociaciones, se celebrará próximo día 17 de octubre en el hotel Confortel Atrium.

En esta ocasión, como siempre, se darán cita los mejores profesionales del mundo de la empresa para hablar de tendencias y estrategias de fidelización de clientes y debatir en qué medida se están produciendo cambios en la conciencia de las empresas en cuanto a la importancia de fidelizar a los clientes existentes. Un año más, nos sentimos orgullosos de que hayan contado con nuestro director, Juan Carlos Alcaide, en representación de todo el equipo de MdS, como ponente invitado a la jornada.

Puedes consultar el programa de la jornada y toda la información para la inscripción aquí: http://www.promarsa.es/fideliza2013/

El 17 de Octubre te esperamos para acercarte las últimas técnicas de fidelización y ejemplos de éxito, así como para intercambiar conocimientos y obtener información práctica y de gran utilidad para tu empresa. No lo dejes en manos del azar.

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RR.HH. o Marketing ¿de quién depende la formación del personal comercial?

Uno de los centro focales de nuestros artículos se puede definir como la necesaria integración interfuncional que debe existir en toda empresa entre las áreas de RR.HH. y Marketing. A este respecto, sin lugar a dudas, una de las actividades en las que se produce un mayor número de solapamientos entre estas dos áreas de la organización es la formación del personal comercial. La pregunta es: ¿qué área es la responsable de la realización, coordinación y/o contratación de la formación del personal comercial?

También en este caso, por definición, la respuesta debería ser el área de RR.HH. Pero la experiencia indica que cada vez más son las áreas de Marketing y Ventas las que deciden qué tipo de actividad de formación realizar e, incluso, cómo hacerla y, en el mejor de los casos, RR.HH. se convierte en simple ejecutor de las decisiones tomadas fuera de su ámbito.

Cuando se produce esa ‘delegación’ de responsabilidades por parte de RR.HH., la empresa, como un todo, pierde, ya que la formación que recibe el personal de ventas no es ‘integral’, dado que Marketing se concentra en las áreas que son de especialidad y RR.HH. no tiene la posibilidad de aportar todo lo mucho que puede hacer, en su campo de especialidad, para la eficaz formación del personal comercial.

Para encontrar una solución equilibrad a esta problemática es necesario comenzar respondiendo a ¿cuáles son las características del vendedor que se deben sedimentar vía la formación? Un esquema muy básico de las características, habilidades y comportamientos a desarrollar en el personal responsable por las ventas de las empresa nos indica que son:

  1. Planificación y organización del trabajo: gestión de zona, cartera de clientes, plan de visitas, etc.
  2. Desarrollo profesional: conocimiento de los productos, manejo de argumentos de ventas, mejora de materiales de apoyo, gestión de objecciones…
  3. Relación con los clientes: comunicación relacional.
  4. Trabajo en equipo: espíritu de equipo y sentimiento de pertenencia.
  5. Comunicación promocional: merchandising, gestión de promociones…
  6. Servicio al Cliente: excelencia antes, durante y después de la venta.
  7. Información y retroalimentación: del mercado, de los clientes, de la competencia, etc.
  8. Productividad: cantidad y calidad del trabajo realizado.
  9. Actitudes personales: responsabilidad, iniciativa, actitud positiva, y similares.
  10. Presencia física: aseo y cuidado personal.
  11. Comportamiento social: educación, trato con los demás, cortesía, autocontrol…

En nuestra opinión, existe una doble responsabilidad por la formación del personal comercial. De esta manera, en nuestra opinión, los puntos 3, 4, 8, 9, 10 y 11, deberían ser responsabilidad de Recursos Humanos, mientras que el resto de puntos sería una responsabilidad específica del departamento de Marketing.

Como es obvio, deberá siempre existir una estrecha coordinación entre ambas áreas. En el fondo, sea que se haga la diferenciación que hemos expuesto o no, lo importante es que tanto el área de RR.HH. como el de Marketing y Ventas sean conscientes del cometido impostergable que deben cumplir respecto a la capacitación y formación permanentes del personal comercial de la empresa. En realidad, toda la organización depende de que el personal realice su trabajo con el apoyo de la mejor preparación posible.

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