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Rodolfo Cremer, conferenciante en los Seminarios Académicos Internacionales de INSEEC – París

Rodolfo Cremer, Director de MdS Perú, ha participado en la edición 2014 de los Seminarios Académicos Internacionales que la prestigiosa Escuela de Negocios francesa INSEEC celebra cada año en París.

En esta cita se reúnen los mejores expertos internacionales en el mundo de la empresa y el marketing y, este año, nuestra consultora MdS ha tenido el honor de estar presente de la mano de Rodolfo Cremer Alarcón, Director de MdS Perú.

Rodolfo ha dictado una conferencia sobre estrategia y balanced scorecard y otra sobre marketing estratégico, cuyas presentación queremos compartir con vosotros.


Os dejamos también una pequeña reseña de la trayectoria de Rodolfo Cremer para que podáis conocer su trayectoria:

Doctorando en Administración de Empresas, por la Universidad Politécnica de Cataluña, España. MBA por la UQÀM (Université du Québec à Montréal) en Montreal, Canadá, y MBA por la Universidad San Ignacio de Loyola en Lima, Perú. En ambas escuelas de postgrado ocupó el primer puesto de su promoción.

Actualmente, Rodolfo Cremer es  Director de MdS -Marketing de Servicios- para Perú y Decano de la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola. Ha sido Vicerrector Académico en la UPC, teniendo a su cargo la operación de 11 Facultades y 35 carreras que atienden a más de 17,000 alumnos con una facturación que supera los 200 millones de soles, y como director de InnovAcción –hub tecnológico y empresa de servicios corporativos del Grupo ACP (MiBanco)-. Ha desempeñado además la función de docente a nivel de postgrado y en seminarios abiertos e in company en cursos de Marketing Estratégico, Marketing de Servicios y Relacional, Estrategias y Programas de Fidelidad de Clientes (incluyendo el CRM Estratégico), Planificación Estratégica y Balanced Scorecard.

Es administrador de empresas y cuenta con más de 19 años de experiencia profesional gerencial en compañías multinacionales de consultoría, consumo masivo, comerciales y de servicios, en donde ha ocupado los cargos de director, gerente de marketing y gerente comercial.

La experiencia profesional de Rodolfo Cremer se ha concentrado en temas de planificación estratégica y balanced scorecard, investigación de mercados, desarrollo de esquemas comerciales y de canales de distribución, y la gestión de los planes comerciales y de marketing, estableciendo los procesos y programas de retención y fidelidad de clientes (CRM). Ha trabajado Pepsico, Price Waterhouse Coopers, Yamaha Motor del Perú, Kawasaki, Suzuki del Perú, General Motors, Mibanco, Los Delfines Summit Hotel & Casino, Banco Financiero, Casino Atlantic City, Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola, y Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Ha desarrollado programas de consultoría, investigaciones y seminarios de formación in-company para Telefónica del Perú, Bayer, Prodac, Skanska, Interbank, Nissan Maquinarias, LAN, Asociación Cultural Peruano-Británico, Belcorp, Clínica Montesur, entre otras.

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La lealtad inversa

Por Ney Díaz

Hace aproximadamente un mes mi esposa y yo fuimos invitados por una pareja de amigos a una cena en su nuevo apartamento. Durante la sobremesa, y mientras él cambiaba la música que ambientaba el área, me quedé impactado con la versatilidad y nitidez de su sistema de sonido, el cual él manejaba totalmente y con absoluta destreza desde su Smartphone. En tono maravillado y como si fuese un niño que acababa de ver un comercial de un juguete y lo quería ya mismo, le pregunté la típica pregunta para este tipo de situaciones: “¿Quién te hizo ese trabajo?”. Su respuesta, en tono ligeramente evasivo fue: “Me lo hizo un muchachón, pero Sistemas & Audio (nombre ficticio) te lo puede hacer súper bien”. Aunque me quedé un poco extrañado de su respuesta, asumí en ese momento que ésta se debía a que no había quedado muy conforme con los servicios del “muchachón”. Otros puntos reemplazaron este tema y la conversación se quedó ahí de momento.

Transcurrido un rato pasamos a su estudio a ver un concierto en vídeo. Otra vez maravillado ante el despliegue tecnológico y esta vez sí le pregunté realmente interesado por los datos de contacto del “muchachón” no sin antes preguntarle si no había quedado conforme con sus servicios. Su sorpresiva respuesta me dejó maravillado y en modo reflexivo: “Que va Ney, todo lo contrario. Quedé muy satisfecho con su trabajo. Lo que pasa es que desde hace ya unos meses Sistemas & Audio es mi cliente y no me sentiría cómodo refiriendo a nadie más que no sea a ellos para un servicio que ellos proveen”. Esa para mí fue una respuesta de 100 puntos…

Me atrevería a especular, sin mucho riesgo a equivocarme, que a estas alturas millares de interesantes artículos, probadas metodologías, enriquecedores libros, eficientes software, eficaces programas formativos y exitosas consultoras han surgido en torno a la importante tarea de generar, desarrollar y mantener la lealtad de los clientes. Pero confieso que personalmente a estas alturas he visto mucho menos información que motive y estimule a las empresas, y por ende a los empleados también, a ser leales a los clientes. Esto es lo que yo denomino “lealtad inversa”.

¿A qué me refiero con ser leal a tus clientes? En primer lugar entiendo que hablar de ser leal sin mencionar primero la palabra empatía sería contraproducente. Así que debemos empezar diciendo que cualquier iniciativa de lealtad hacia los clientes parte de la premisa de tener la real capacidad de ponerse en el lugar de éstos. Dicho esto, podría definir “lealtad inversa” como la intención sincera y honesta de anteponer las necesidades del cliente a nuestra “aparente” conveniencia inmediata. En otras palabras, es la capacidad de tomar decisiones a favor de nuestros clientes, aún cuando estos no nos lo están exigiendo e incluso, sin que estos se enteren de ello. Todo esto a pesar de que nos implique dejar de percibir dinero o incluso “perder” un negocio.

Para reforzar la idea lo ilustraré con varios ejemplos. Lealtad Inversa es lo que hace Amazon cuando vas a comprar un libro y te notifica que ya lo has comprado antes (por si no lo recordabas) para que no compres inconscientemente el mismo libro. O para ponerlo más sencillo, es lo que hace una dependienta de una tienda que gana por comisión, cuando te sugiere que no te compres la chaqueta que te estás midiendo porque a su entender no te ajusta bien del todo. O la empresa telefónica que te llama proactivamente para informarte que ha salido un nuevo plan más económico y con incluso más prestaciones que el que tienes actualmente. O el camarero del restaurante que te indica que elimines un plato de los que has pedido pues las porciones son grandes y de pedir todos seguro que sobrará comida.

En las relaciones de negocio a negocio la lealtad inversa también es hacer lo que hizo mi amigo: Corresponder la confianza que han depositado en nosotros siendo un fiel defensor de los intereses de nuestros clientes, incluso frente a terceros y sin que se enteren.  Es también respetar la confidencialidad, ser un promotor de los servicios o productos de éstos y estar siempre pendientes a ideas o informaciones que encuentres y que les puedan interesar, incluso si no tienen nada que ver con el servicio que prestas o producto que vendes. En resumen, es sentirnos co-dueños de estas empresas clientes que nos honran con su confianza. Y esto aplica incluso si no somos su único proveedor, pues la lealtad inversa no es una contraprestación, es un estilo de hacer negocios.

Existe una regla en el Universo que dice que recibes con creces lo que más das. La lealtad inversa es un ejemplo latente de ésto. ¿Qué cliente que viva una experiencia como las que mencioné arriba, no haría una compra en alguno de estos negocios? O más aún, ¿no se convertiría en un promotor de sus productos o servicios?

Podemos desde ya mismo aplicar, e incluso exigir por qué no, la lealtad inversa…

Fuente original: http://intras.com.do/blog/

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Low Cost amable: Vueling

Hace tiempo que en MdS venimos hablando de Low Cost amable en nuestros artículos, clases y ponencias. Al igual que hemos venido aplicando esta filosofía a nuestros proyectos de consultoría.

A nuestro juicio, la clave del éxito del Low Cost amable será la mixtura entre Orientación Cliente y Low Cost “but not the lowest”. En el caso de Vueling, se puede ver con claridad que se inspira en: un precio justo, cuidando el valor percibido a través de la calidez. La calidez no cuesta más; no depende de sistemas, procesos o equipos costosos y sofisticados, depende simplemente del personal.

Nuevo paso adelante en la atención al cliente, Alex Cruz, Presidente de Vueling

La fórmula de éxito del Low Cost amable es la suma de estos conceptos:

  • Clientecentrismo
  • Calidad de servicio
  • Calidad en la prestación
  • Humanidad y emoción
  • Gestión del personal
  • Estrategia de precios low cost
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Tendencias de marketing 2014

Las catorce tendencias de marketing para el 2014 según nuestro director, Juan Carlos Alcaide.

Las tendencias de marketing de este año están enmarcadas dentro de un contexto de moderado optimismo económico en la zona euro y de cierta ‘estabilización’ en España. A este respecto, en MdS nos gusta decir que ‘en el 13, la mayoría de los días fueron martes pero, en el 14, serán todos primavera’.

Entre las tendencias de marketing detectadas se encuentran conceptos como:

  • ‘Low Cost’  – esta estrategia seguirá muy presente durante todo el año.
  • ‘Selfie’ – comportamientos egocéntricos de los usuarios y consumidores (este hecho se aprecia con claridad en las redes sociales).
  • ‘Vintagital’ – existe una fascinación por emplear las nuevas tecnologías para conseguir resultados ‘vintage’.
  • ‘Big Data’ – el Gran Hermano sigue vigilándonos.
  • Y algunos otros que podréis descubrir en la presentación con las 14 tendencias de marketing detectadas y que compartimos con vosotros a continuación.

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Confianza del cliente, el tema principal del Observatorio del Branding 2014

La confianza del cliente en nuestras marcas: ¿un camino de ida y vuelta?

El próximo día 4 de febrero se celebra en Madrid la presentación del Observatorio de Branding 2014. Será un encuentro monográfico de calidad y alto nivel profesional, que desvelará los últimos datos sobre el nivel de la confianza del cliente en nuestras marcas.

El evento, organizado por la Asociación de Marketing de España, tendrá lugar en el Aula 1 de Caixaforum Madrid, de nueve a dos de la mañana. Contará con la colaboración especial de Edelman, que presentará, en primicia para España el ‘Trust Barometer 2014’ (Barómetro de la confianza del cliente 2014), el mayor estudio mundial sobre la confianza del cliente.

De la mano de reconocidos expertos del mundo de la empresa, instituciones e investigación, en esta jornada se obtendrán respuestas para un importante interrogante: ‘si la confianza del cliente se fue, ¿qué podemos hacer para recuperarla?’.

Este es un aspecto, el de la confianza del cliente en las marcas, que en MdS ya hemos tratado antes en diversos foros y sobre el que hemos desarrollado algunos artículos como el que os dejamos a continuación:

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Marketing personalizado: el smartphone como fuente de información.

Los temas de marketing personalizado y marketing uno por uno llevan ocupando la labor de MdS desde hace más de 15 años.

Resulta evidente que, en gestión de marketing operativo, el análisis de las bases de datos, se configura como uno de los elementos centrales. Del mismo modo, todos hemos observado cómo el eje del marketing moderno es el smartphone, las apps y herramientas multicanal de toda índole:

  • vídeo asistencia,
  • avatares de todo tipo,
  • compra online,
  • redes sociales,
  • conteo de personas en centros comerciales
  • ¡hasta para pagar el parking en la calle, ciudadanos de toda condición usan ya su móvil
  • … ¡todo pasa por el móvil!

En este contexto, el marketing personalizado se hace indispensable. Es fundamental tener datos de la clientela y su relación con el móvil.

Ayer, leíamos en la página web de CNN en español el artículo ‘Lo que tu operador de telefonía móvil sabe sobre ti y lo que está vendiendo‘  en el que se muestran las evidencias de que, efectivamente, nuestro smartphone sabe mucho sobre nosotros: dónde estamos, qué hacemos, qué nos gusta, qué queremos hacer… En definitiva, los datos óptimos y deseables para hacer posible un total marketing personalizado.

Pero, aunque el artículo es muy interesante, una lectura superficial del mismo nos puede llevar a pensar que las empresas de telefonía conocen (y les importa) lo que yo, individualmente, haga… A nadie le interesa, en realidad, lo que hacemos individualmente, no se analiza caso por caso, el marketing personalizado no es total ni puro: es estadística, se hacen patrones, estereotipos si se quiere expresar así, mapas de todo tipo y análisis (de todo tipo) despegados, en realidad, de la persona individual.

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Clientes emocionados, clientes fidelizados.

Casi todas las personas asocian la temporada navideña con una serie de emociones basadas en la felicidad, la familia y los amigos. Muchas empresas de servicios aprovechan este contexto para aproximarse a sus clientes y compartir algunos valores con ellos…

Hoy os queremos mostrar una acción de marketing emocional que ha llevado a cabo la compañía aérea canadiense WESTJET, consciente de que los aeropuertos son quizás los lugares más tediosos de estas fechas pues, por lo general, están llenos de personas descontentas que sufren retrasos, pérdida de equipaje y otros percances.

Después de ver el vídeo, seguro que opináis igual que nosotros: estos clientes van a ser fieles a WestJet siempre… Y no sólo porque les hayan dado unos regalos, sino porque han comprobado que la aerolínea se ha preocupado por ellos, se ha interesado por sus necesidades y, al menos por un momento, les ha hecho emocionarse y sentirse especiales.

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Precios dinámicos: sensibilidad máxima al precio

En el momento actual, comprobamos cómo el factor precio es vital en la relación entre proveedores y clientes:

  • ‘Churn’ por precio (cliente busca gangas)
  • Low Cost
  • Globalización: precios dispares
  • Canales electrónicos vs. canales físicos convencionales: heterogeneidad de precios.

Las empresas de servicios buscan adaptarse con la máxima flexibilidad a las necesidades de sus clientes para poder ofrecerles las ofertas más atractivas. Más abajo compartimos con vosotros una muestra de la campaña que está haciendo Carrefour Viajes en la que destacan como propuesta de valor la posibilidad de conseguir packs de 3 y 6 horas de hotel desde 19€.

Las estrategias de precios dinámicos en la hotelería y líneas aéreas siempre han funcionado bien pero también hay otros sectores como restauración, gimnasios, espectáculos… que también pueden beneficiarse ahora de las ventajas de tener una estrategia de precios dinámicos con la ayuda de MdS y de nuestra tecnología para implantar estos modelos de precios. Os dejamos aquí un link a nuestra presentación de servicios sobre Pricing.

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El decálogo de la Orientación al Cliente

Hace años que venimos trabajando en compañías de diferente tipo, eso sí, muy especialmente del sector de los servicios, en proyectos de Orientación al Cliente, fundamentalmente en España.

Si tuviéramos que definir qué es, o qué significa, con cierto detalle, el concepto de orientación cliente, diríamos que se trata de todas las decisiones que se toman, en todas las áreas de la organización, que se adoptan considerando y previendo sus repercusiones en los clientes. Segundo, también diríamos que las decisiones se toman considerando, sobre todo, los intereses y las expectativas de los clientes.

Vamos a tratar de sintetizar lo que a nuestro juicio es característico de la Orientación al Cliente, haciendo un decálogo, algo simple, pero pedagógico de lo que no puede faltar en un proceso de generación de una cultura cliente-céntrica, siendo rigurosamente evidente que se requiere la participación de todos y, muy especialmente, el protagonismo de Marketing y Recursos Humanos en perfecta alianza:

1. Cultura de empresa, de arriba hacia abajo. Es indiscutible que para que haya Orientación al cliente, la Misión, visión, valores y credo, los compromisos con el mercado deben estar centrados en los intereses y expectativas de los clientes. La cultura, llevar el deseo de superar las expectativas de cada cliente en el ADN (inocularlo -ese deseo- cuándo ello no ocurre) de la empresa es un elemento vital para lograr el éxito en la Orientación Cliente; así, la formación es una piedra angular de la eficaz implantación de cualquier transformación cultural hacia el cliente-centrismo, como venimos escribiendo en esta tribuna.

La estrategia competitiva, el posicionamiento y el estilo de liderazgo (vinculado a la propuesta de valor) empresa-hacia fuera, así como el estilo de management, deben estar enfocados desde la perspectiva cliente.

2. Información sobre el cliente. Conocer a fondo, y en todas sus dimensiones y características, las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

En mi experiencia, la empresa orientada al cliente se caracteriza por una total obsesión por obtenerfeedback del cliente. Mediante la utilización de técnicas de investigación comercial como la encuesta, las reuniones de grupo y otras técnicas, como el mistery shopper, la empresa puede y debe obtener información cualitativa y cuantitativa del sentir de su clientela.

En la empresa orientada al cliente, la encuesta de satisfacción de clientes debe permitir detectar gaps y mejoras necesarias y se convierte en una materia prima esencial de la gestión cotidiana del equipo directivo, así como otras Métricas de calidad operativa (datos de gestión internos, adecuación a las normas de calidad, etc…).

Del mismo modo, las Métricas relativas a reclamaciones e incidencias-insatisfacciones expresadas (monitorización de las reclamaciones recibidas y en especial aquellas cuyo origen pueda ser un servicio mal realizado) deben ser una fuente de información importantísima para la gestión.

3. Diseminación de la información. Es vital incorporar en toda la estructura de la empresa la “voz del cliente”.

Pero, y aquí está a nuestro juicio, el sentido del título dado a este artículo, la información sobre el cliente, se debe diseminar en toda la organización, mediante todo tipo de técnicas de marketing y comunicación internos (como también venimos reseñando aquí, en Capital Humano).

En la empresa orientada al cliente utilizan la información centrada en clientela (métricas y otros elementos sobre cliente, como decíamos) para diseminarla en la organización (periódicamente los datos se actualizan en la intranet, y se publican en magazines electrónicos, boletines y cualesquiera elementos que existan).

La empresa debe tener una política potente de Gestión del Conocimiento (portal del conocimiento participativo y apetecible para la colaboración de todos) y debe vincular la información a la generación de hitos, a la planificación de objetivos y a resultados de retención de clientes y otros retos de posición en el mercado; y así, a la retribución individual de las personas de cualquier departamento, y no solo de los que dan la cara en la gestión comercial.

“Todos tenemos un cliente”: la filosofía y principios de la calidad transcienden, así, del área comercial y llegan al back office. Se personalizan (“todos somos evaluables”) los objetivos de calidad y se fijan, así, incentivos personalizados (salariales y extrasalariales) que estarán detrás del éxito del proceso de cliente-centrismo

Todo ello en un clima de no imposición, pues en el modelo tiene más posibilidades de éxito, si han participado los sindicatos.

4. Capacidad de respuesta. La empresa orientada al cliente debe poner todo el tesón en el desarrollo de una infraestructura para la Innovación en Gestión de la Experiencia de los clientes, así como en Gestión de los mismos (segmentación y personalización) y potenciar la estrategia multicanal, adaptándose a las nuevas tendencias relacionales (2.0, mobile marketing y Contact Center interactivo).

5. Creación de valor. Hoy día, un elemento central de la gestión de la orientación al cliente es la generación de utilidad, de valor en todo lo que hace la empresa:

  • a.- Evitando la comunicación de spam e información excesivamente comercial.
  • b.- Con sencillez, mediante la velocidad y la utilidad, claves para la facilidad del cliente. La búsqueda de esos elementos es, en definitiva, la esencia del valor aportado. No confundamos, por favor, la complejidad con el progreso. Las mejores cosas de la vida son con frecuencia las más fáciles.

6. Comunicación regular y proactiva. La empresa orientada al cliente mantiene una comunicación proactiva con la clientela y no contacta solo “para sacarles el dinero”. Busca una relación basada en el aporte de valor, en la personalización, en la generación de vínculos y en la bididireccionalidad y generación de canales de participación e interactividad que generan afecto y vinculación, así como sentido de pertenencia.

7. Hágalo usted mismo. La incorporación de elementos de autogestión en la relación con los clientes es totalmente compatible con el cliente-centrismo; los consumidores esperan poder elegir y disponer de un control, especialmente de las organizaciones de servicios que pueden permitirse un autoservicio en ciertas operaciones con la clientela.

De valor al autoservicio y centre las atenciones en los clientes que siguen prefiriendo un trato convencional. Así podrá evidenciar orientación al cliente, adaptándose, además, a los cambios de mercado y a las tipologías de personas.

Cuando el cliente sabe lo que desea o necesita, a veces, prefiere no hablar con nadie y desea servirse por él mismo; pulsando una tecla, mediante el clic del ratón o sencillamente con su voz. La “multicanalidad” es una urgencia radical.

8. Coordinación interfuncional para orientar a toda la organización hacia un objetivo común: el cliente. Es fundamental mantener en toda la organización una actitud permanente de trabajar para satisfacer las actuales y futuras (anticipación) necesidades, deseos y expectativas de la clientela.

Pero lo anterior es pura poesía si no se diseñan sistemas, procesos, procedimientos, en definitiva, operaciones, para lograr que la cultura cliente interno-cliente externo se convierta en acciones que acaben impactando, haciendo las delicias, del cliente final.

9. Transparencia y honestidad. Los clientes esperan que la empresa sea honesta con ellos. Revelar cualquier información sobre los cambios que se dan en la empresa, informar sobre los productos y los problemas que el cliente puede encontrar, evitando miedos, incertidumbres y dudas, son asuntos neurálgicos. Utilizar el sitio web para hacer las revelaciones de prensa y las afirmaciones acerca de lo que ha estado haciendo últimamente la empresa es una necesidad para lograr tener crédito; incluso si ha aparecido en las noticias por razones negativas, los clientes están deseando conocer su versión de lo acaecido. Están deseando tener razones para darle y mantener su confianza.

10. La base de datos. La empresa centrada en cliente alimenta a los diferentes departamentos con la información (la que le interesa a cada uno, a cada departamento) procedente del cliente y, en particular, de una única base de datos relacional, de un único repositorio que contiene la información, siendo respetuosa (y evidenciándolo) con la legislación (LOPD y LSSICE, en España). Así la gestión del CRM Customer Relationship Management se convierte en una piedra angular de la Orientación del Cliente.

Es bastante evidente que, para tener éxito en la orientación al cliente, urgencia en tiempos de crisis para mantener altas tasas de mantenimiento y recurrencia de los clientes, se hace imprescindible que todos los departamentos, especialmente Recursos Humanos y Marketing, empujen en la misma dirección: hacia el cliente y con el reto de fidelizarlo.

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La demanda del marketing funerario

El pasado día 31 de octubre, el diario El País publicaba un artículo sobre la situación actual del sector de servicios funerarios en España titulado “Toda la vida pagando el funeral”. En MdS, hemos tenido la oportunidad en varias ocasiones de trabajar con compañías de este sector en la mejora de sus relaciones con los clientes.

Si bien, y tal y como apunta el artículo del El País, España es un país que tiene, desde la época de la posguerra, una tradición arraigada en cuanto a la contratación del seguro de decesos, también es cierto que ahora más que nunca, el perfil de los clientes está cambiando… Los nuevos hábitos sociales y de consumo y los cambios demográficos exigen nuevas pautas en el marketing de un sector tan especializado como el funerario. Se impone el marketing experiencial y los servicios personalizados y de mayor calidad. 

Además del ya mencionado artículo, queremos recomendaros la lectura de otro texto, escrito hace unos años por nuestro director, Juan Carlos Alcaide, y nuestro delegado en Cataluña, David Baró, sobre las demandas que la sociedad actual hace a las compañías de estos servicios tan particulares y delicados en su prestación: “El funerario, un sector en transformación”.

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