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Marketing de contenidos: una herramienta para la vinculación de clientes.

La vinculación de clientes es una rama fundamental en toda estrategia de Gestión de Clientes junto con la prevención, la rentención, la recuperación y la reactivación. Para vincular a nuestros clientes con la marca podemos llevar a cabo diversas campañas de fidelización de clientes, marketing relacional y comunicación y como nexo de unión a todas ellas existe lo que se denomina Marketing de Contenidos.

El marketing de contenidos consiste en la creación, diseño y distribución de contenidos basados en los intereses y necesidades de nuestros clientes, enfocado desde el punto de vista de la utilidad y la relevancia para ellos y no tanto desde el punto de vista promocional. Con estos contenidos conseguiremos generar una conversación alrededor de nuestros productos y servicios que, además de crear un valor único que eleva la visibilidad de nuestra marca, permite entregar a las audiencias información consistente y valiosa para ganar su lealtad.

Historias de éxito, respuesta a dudas comunes, newsletters especializadas, artículos de opinión, ebooks, etc. Todas estas piezas nos serán de utilidad para generar contenidos y distribuirlos posteriormente por los canales más adecuados para que tengan la mayor visibilidad para nuestros clientes: email, blog, redes sociales, revistas especializadas…

Para todos aquellos que queráis profundizar en la utilización del marketing de contenidos y sus beneficios, os recomendamos el libro homónimo, Marketing de Contenidos, de Eva Sanagustín.

Este libro le ayudará paso a paso a crear la estrategia que su empresa necesita y los contenidos para alimentarla. La metodología propuesta cubre diferentes niveles de acercamiento y uso de los contenidos conpreguntas, consejos y recomendaciones que dan pistas en base a la experiencia profesional de su autora.

Está dirigido tanto a personas que saben moverse en entornos de marketing como a los que no han hecho nunca un plan de marketing; a los que saben redactar para medios tradicionales como a los que no conocen del todo bien los medios sociales; a quienes están empezando su empresa como a quien lleva años en una. En general, a cualquiera que quiera usar los contenidos de una forma profesional.

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Inteligencia de mercado, métricas y toma de decisiones de segmentación

Toda acción que tenga como propósito incidir o influir en los mercados debe estar basada en un conocimiento, completo y en profundidad, de sus características, estructuras y comportamientos. El análisis obsesivo y orientado a la acción de consumidores, competidores y canales de distribución es la gasolina del nuevo Marketing de Acción.

Las técnicas utilizadas en la inteligencia de mercado también se han actualizado, refinado y ampliado para responder a las nuevas realidades que existen en los mercados. Así, existe una serie de nuevas técnicas que se están incorporando, cada vez con mayor fuerza, a las prácticas de la investigación en la empresa del siglo XXI para poder emprender, con buen criterio, el Marketing de Acción, como son:

  • La predicción de mercados
  • La observación de tendencias
  • Los análisis antropológicos
  • Las nuevas herramientas de observación y métrica
  • Investigación a través de Internet, incluida la realización de encuestas y paneles

La progresiva fragmentación de los mercados en segmentos cada vez más pequeños que, a corto plazo, se convierten, más que en segmentos en verdaderos nichos de mercado, hace necesario realizar un Marketing de Acción adaptado a nichos pequeños. En los años venideros, en el área del producto-mercado la preocupación principal de los directivos deberá ser la de localizar el ‘nicho’ más apropiado para cada uno de sus productos y servicios, como resultado de una progresiva y más cuidadosa segmentación de los mercados y un más refinado y preciso posicionamiento de sus ofertas. Este enfoque les permitirá responder a demandas, exigencias y expectativas cada vez más personalizadas de los clientes finales, que exigirán productos y servicios elaborados casi ‘a la medida’ de cada uno de ellos.

A esta tendencia se contrapone la de que, como consecuencia del enfoque low cost, y en paralelo al fenómeno anterior, habrá un proceso de nacimiento de commodities: productos de marca blanca, productos básicos indiferenciados (en consumo alimentario, pero también en electrónica, etc.).

Por lo tanto, la frase ¡no cabe ser pasivo! convierte en una urgencia inaplazable la toma de decisiones, bien para atender microsegmentos, bien para tratar de lograr el liderazgo en costes y hacer una penetración a fondo de los mercados con productos indiferenciados, o una combinación de ambas aplicada a diferentes productos y en diferentes momentos.

En relación con la inteligencia de mercado, se está percibiendo en los últimos cinco años una creciente preocupación por medir los resultados del marketing, el llamado Marketing Accountability. Es necesario medir. El Marketing de Acción, primero, mide y, después, actúa.

El propósito de la medición y evaluación de las actividades de marketing, como en cualquier otra faceta de la empresa, debe ser sustentada en función de los resultados que, en términos de ingresos rentables, generen. Estas mediciones o métricas funcionan como indicadores del desempeño o performance y como guía para las actividades futuras.

Las métricas clave

Las mediciones tradicionales del marketing son bien conocidas. En consecuencia, veamos cuáles son las métricas conocidas y nuevas, que se aplican para responder la necesidad de accountability de las actividades de marketing. Las hemos reagrupado:

  1. Margen unitario
  2. Margen %
  3. Margen de los canales
  4. Precio unitario promedio
  5. Costes variables y fijos
  6. Gastos de marketing sobre ventas
  7. Contribución por unidad
  8. Margen de contribución
  9. Punto muerto de las ventas
  10. Volumen de beneficios esperado
  11. Objetivo de ingresos
  12. Beneficios netos
  13. Retorno sobre las ventas
  14. Retorno sobre la inversión
  15. Beneficio económico
  16. Período de recuperación
  17. Valor presente neto
  18. Tasa interna de retorno
  19. Retorno sobre la investigaciones en marketing

Como se puede ver, no todas las métricas son nuevas. La diferencia con las métricas tradicionales está en la importancia que se atribuye a las métricas financieras y el énfasis que se pone en ellas al momento de evaluar un proyecto o plan de inversión en actividades de marketing.

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FIDELIZA 2013. El evento de marketing de fidelización.

Bajo el lema ‘Fidelizar a tus clientes no es cuestión de suerte’, llega a Madrid el evento más importante en España sobre marketing de fidelización. Organizado por Promarsa & Asociaciones, se celebrará próximo día 17 de octubre en el hotel Confortel Atrium.

En esta ocasión, como siempre, se darán cita los mejores profesionales del mundo de la empresa para hablar de tendencias y estrategias de fidelización de clientes y debatir en qué medida se están produciendo cambios en la conciencia de las empresas en cuanto a la importancia de fidelizar a los clientes existentes. Un año más, nos sentimos orgullosos de que hayan contado con nuestro director, Juan Carlos Alcaide, en representación de todo el equipo de MdS, como ponente invitado a la jornada.

Puedes consultar el programa de la jornada y toda la información para la inscripción aquí: http://www.promarsa.es/fideliza2013/

El 17 de Octubre te esperamos para acercarte las últimas técnicas de fidelización y ejemplos de éxito, así como para intercambiar conocimientos y obtener información práctica y de gran utilidad para tu empresa. No lo dejes en manos del azar.

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RR.HH. o Marketing ¿de quién depende la formación del personal comercial?

Uno de los centro focales de nuestros artículos se puede definir como la necesaria integración interfuncional que debe existir en toda empresa entre las áreas de RR.HH. y Marketing. A este respecto, sin lugar a dudas, una de las actividades en las que se produce un mayor número de solapamientos entre estas dos áreas de la organización es la formación del personal comercial. La pregunta es: ¿qué área es la responsable de la realización, coordinación y/o contratación de la formación del personal comercial?

También en este caso, por definición, la respuesta debería ser el área de RR.HH. Pero la experiencia indica que cada vez más son las áreas de Marketing y Ventas las que deciden qué tipo de actividad de formación realizar e, incluso, cómo hacerla y, en el mejor de los casos, RR.HH. se convierte en simple ejecutor de las decisiones tomadas fuera de su ámbito.

Cuando se produce esa ‘delegación’ de responsabilidades por parte de RR.HH., la empresa, como un todo, pierde, ya que la formación que recibe el personal de ventas no es ‘integral’, dado que Marketing se concentra en las áreas que son de especialidad y RR.HH. no tiene la posibilidad de aportar todo lo mucho que puede hacer, en su campo de especialidad, para la eficaz formación del personal comercial.

Para encontrar una solución equilibrad a esta problemática es necesario comenzar respondiendo a ¿cuáles son las características del vendedor que se deben sedimentar vía la formación? Un esquema muy básico de las características, habilidades y comportamientos a desarrollar en el personal responsable por las ventas de las empresa nos indica que son:

  1. Planificación y organización del trabajo: gestión de zona, cartera de clientes, plan de visitas, etc.
  2. Desarrollo profesional: conocimiento de los productos, manejo de argumentos de ventas, mejora de materiales de apoyo, gestión de objecciones…
  3. Relación con los clientes: comunicación relacional.
  4. Trabajo en equipo: espíritu de equipo y sentimiento de pertenencia.
  5. Comunicación promocional: merchandising, gestión de promociones…
  6. Servicio al Cliente: excelencia antes, durante y después de la venta.
  7. Información y retroalimentación: del mercado, de los clientes, de la competencia, etc.
  8. Productividad: cantidad y calidad del trabajo realizado.
  9. Actitudes personales: responsabilidad, iniciativa, actitud positiva, y similares.
  10. Presencia física: aseo y cuidado personal.
  11. Comportamiento social: educación, trato con los demás, cortesía, autocontrol…

En nuestra opinión, existe una doble responsabilidad por la formación del personal comercial. De esta manera, en nuestra opinión, los puntos 3, 4, 8, 9, 10 y 11, deberían ser responsabilidad de Recursos Humanos, mientras que el resto de puntos sería una responsabilidad específica del departamento de Marketing.

Como es obvio, deberá siempre existir una estrecha coordinación entre ambas áreas. En el fondo, sea que se haga la diferenciación que hemos expuesto o no, lo importante es que tanto el área de RR.HH. como el de Marketing y Ventas sean conscientes del cometido impostergable que deben cumplir respecto a la capacitación y formación permanentes del personal comercial de la empresa. En realidad, toda la organización depende de que el personal realice su trabajo con el apoyo de la mejor preparación posible.

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El cliente es un ser relacional

Lo llevamos diciendo mucho tiempo y parece que las empresas lo empiezan a comprender: el cliente es un ser relacional y emocional (a la vez que racional). Para ser más directos: los clientes somos personas. Es por esto que las empresas, a través de sus productos y servicios, lo que nos tienen que ofrecer es un trato cálido, humano y cercano, siempre generando empatía y huyendo de la burocracia y los procesos interminables.

La mejor forma que tiene una empresa de prestar este valor añadido a sus clientes es a través de sus empleados y, a través de ellos, debe:

  1. Buscar sorpresas positivas, la milla extra, el deleite extraordinario… Y para esto es imprescindible la formación del personal. Generar sorpresa en cada cliente, especialmente en los mayores, los más desconfiados, etc. es un elemento generador de lealtad vía las emociones.
  2. Trabajar la emocionalidad en todos los canales.
  3. Propiciar más personalización: es fácil crear el hábito de dar el nombre del empleado.
  4. Hacer sentir especial a cada cliente, haciéndole percibir privilegios y detalles. Los detalles deben cuidarse de forma obsesiva para crear una experiencia positiva, suavizando ‘lo malo que pueda haber en la relación con la empresa.
  5. Evolucionar de la burocracia y la falta de sinceridad al trato emocional y empático, adaptándose a las gentes y mentalidades.
  6. Escuchar y responder a los clientes de manera obsesiva, calculada y planificada en forma de protocolos.
  7. Crear expectativas ‘de lo que va a suceder ahora’ y hacer lo necesario para que suceda exactamente como se ha explicado en documentos y verbalmente.
  8. Eliminar las barreras que nos puedan separar o distanciar de los clientes, exhibiendo calidez y cercanía, especialmente desde un trato orientado desde la inteligencia emocional y la pro-acción.
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Próximo seminario: El nuevo Cliente. Cómo conocer sus valores y generar engagement emocional

Los primeros años del siglo XXI se han caracterizado por una profunda transformación en la sociología y las relaciones
económicas:

  • Nos “enfrentamos” a un cliente seguro de sí mismo, indignado con la situación que le circunda, que busca obsesívamente información, que ejerce sus derechos (que considera que le intentamos conculcar por sistema), que exige calidad y servicio, porque se sabe en una posición de exceso de oferta.
  • La actual situación económica nos ha conducido a un cliente que se mueve con otros valores. Apreciamos lo que compramos no solo por el valor económico, sino por la emociones, por cómo se alinea a mi estilo de vida, mi ética y valores personales. No tengo necesidad física de consumir, sino que busco productos y marcas que conecten conmigo.
  • Hay quien sostiene que los cambios son de tal magnitud que, quizá, estamos enfrentando un cambio de tiempo, una nueva era. Un tiempo en el que la centralidad del cliente, la cultura de orientación cliente, la información para personalizar, la obsesión por la fidelización, el cuidado de los detalles, la sublimación de la experiencia y el logro de relaciones holísticas con las personas son el eje del management de la nueva era.

El seminario El nuevo Cliente. Cómo conocer sus valores y generar engagement emocional tiene como objetivos:

  • Entender la importancia de seducir a mi cliente con las emociones que genera mi marca (que es mucho más que un logotipo).
  • Crear la mejor experiencia holística de cliente, a través de todos mis canales, para provocar en mi cliente esas emociones que lo acercan a mí.
  • Alinear los procesos y las personas de mi organización para que supere las expectativas de mi cliente y por tanto consigamos una excelente experiencia de cliente en base a una coordinación interfuncional impecable.
  • Trabajar con la base de datos para propiciar relaciones basadas en gustos y preferencias para lograr deleitar a cada quién y generar boca a boca positivo.
  • Recuperar su confianza si hemos fallado en el proceso o en las expectativas.

Si estás interesado, el seminario se realiza con la colaboración de APD – Asociación para el Progreso de la Dirección en sus oficinas de Madrid, el día 19 de septiembre. Contará con la participación, como ponentes de: Juan Carlos Alcaide, Mar García, Álvaro Ruiz del Árbol, Guillermo Carrasco y Sonsoles Martín. Para inscribirte, encontrarás toda la información: www.apd.es

 

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Gestionar la conducta del cliente y sus percepciones respecto de la espera

Las empresas de servicios deben tener un alto conocimiento psicológico mediante el cual identificar las causas que crean ansiedad en la espera de los clientes. Los directivos en identificarlos y desarrollar estrategias apropiadas para solucionar el problema. En este sentido, se pueden destacar varias situaciones que los directivos deben conocer y analizar (Fitzsimmons y Fitzsimmons 2011; Lovelock, 2004):

  1. Al cliente no le importará esperar más tiempo para recibir el servicio si con ello es consciente de que va a mejorar su prestación. Si el servicio es muy valioso para el cliente estará dispuesto a esperar. Por ejemplo, para conseguir una entrada en un encuentro deportivo hay clientes que esperan toda una noche.
  2. La insatisfacción del cliente crece más rápidamente cuando la espera inicial es muy larga. En un restaurante, es diferente espera a que nos traigan la factura a esperar a que nos sirvan la comida.
  3. Las esperas que, aparentemente, no tienen sentido crean más ansiedad y, a veces, resentimiento en los clientes. Por ejemplo, cuando un señor acude a que le renueven el pasaporte y ve a todos los empleados tomando café y le ignoran totalmente.
  4. Las esperas no explicadas parecen más largas que las explicadas. Por ejemplo, si se avería el metro conviene informar convenientemente al viajero del tiempo aproximado de duración de la avería.
  5. Si un cliente se da cuenta de que atienden a otro cliente que ha llegado después. En este sentido la mejor política es ‘primero en llegar-primero en ser servido’.
  6. La ansiedad hace que las esperas parezcan más largas. Por ejemplo, si el cliente que espera en la cola no está seguro de si quedarán billetes de autobús para cuando le toque su turno.
  7. Las esperas inciertas son más largas que las conocidas. Es bueno que el cliente pueda conocer el tiempo aproximado de espera hasta recibir el servicio que está esperando. Por ejemplo, en los parques temáticos se muestran carteles, a lo largo de la cola, del tiempo aproximado de espera para disfrutar de cada atracción.
  8. Las esperas en solitario parecen más largas que acompañado. Esperar con uno o más conocidos es más entretenido para el cliente, ya que ayuda a pasar el tiempo de forma más rápida.
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El modelo CIF (Comunicación Informal Frecuente)

El modelo CIF adopta un enfoque diferente y se basa en la siguiente premisa:

La razón del escaso éxito de algunas acciones de fidelización obedece a que se perciben como banales y carentes de valor para el cliente, y a que proyectan la imagen de que la empresa simplemente quiere vender más.

Para evitar estos efectos, el modelo CIF se sustenta en tres elementos clave: Formalidad+informalidad, multi-herramientas y personalización. El objetivo del modelo Comunicación Informal Frecuente es el de generar hábitos de fidelidad desde la lógica del one-to-one.

Los diferentes tipos de relación empresa-cliente.

Para comprender mejor de qué forma el modelo CIF encaja en el vínculo que se crea entre la organización y su clientela, recordemos los cinco tipos de relación que pueden establecerse entre ellas:

  • Relación básica: “un buen producto o servicio básico es lo que necesita”. No existe una verdadera relación. Después de cada relación cada parte sigue su camino, hasta la próxima transacción si es que se produce. Esta situación (enfoque transaccional puro) es demasiado frecuente aún hoy en día.
  • Relación reactiva: “Llámeme si necesita algo más”. La red comercial reaccionará en caso de que haya problemas. Absolutamente frecuente aún en la empresa española.
  • Relación de seguimiento: “Le llamamos de vez en cuando por si hay problemas”. Alguien de la red contacta con el cliente para asegurarse (y nada más de que no hay problemas).
  • CIF – Comunicación proactiva: “¿Va todo bien, verdad?” Se contacta de forma periódica, forma e informalmente, al cliente para mejorar las prestaciones, asegurar el servicio, ofrecer apoyo, ofrecer valor añadido y … poder comercializar y crecer en él.

Este enfoque es susceptible de ser empleado en todos los sectores, productos, servicios y clientes. El objetivo es llegar al nivel más alto en la escala de las relaciones con los clientes; es decir, la:

  • Relación asociativa (partnership): “Juntos tendremos más éxito”. Productos y servicios diseñados a la medida de los clientes permiten generar este enfoque en el que proveedor y cliente trabajan juntos para encontrar soluciones a los problemas que ambos enfrentan y buscar oportunidades de mejora.
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La importancia del Customer Engagement en el sector seguros.

Las fuerzas del mercado que configuran el sector de los seguros nunca han sido más fuertes o más numerosas que hoy. Estas fuerzas exigen un cambio significativo en la estrategia con el fin de tener éxito en este entorno tan difícil, caracterizado por:

  • La presión de precios.
  • La mercantilización del producto.
  • Evolución del cliente.

La excelencia del producto para las aseguradoras es una necesidad, pero ya no es suficiente para liderar en el entorno competitivo. Es necesaria una estrategia centrada en la calidad de las experiencias de los clientes que otorgue un nuevo enfoque diferenciador del resto de aseguradoras.

Para comprender cuál es el estado actual de vinculación entre empresas asegurados y clientes, os dejamos a continuación un link en el que os podréis descargar el último estudio de KBM Group, en el que se han utilizado datos de cerca de mil personas con seguros de vida, propiedad y daños a terceros, eso sí, en Estados Unidos.

 Este estudio trata de responder a tres preguntas fundamentales:

  • ¿Cuál es el estado actual de la vinculación  de los clientes de seguros de vida y la compañía aseguradora?
  • ¿Qué acciones de una compañía de seguros son las que más influyen en el compromiso de sus clientes?
  • ¿En qué medida una mayor vinculación de los clientes con la empresa consigue causar impacto en los resultados de negocio?

Las ideas de investigación no sólo documentan la necesidad de un mayor énfasis en la captación de clientes de las aseguradoras, sino que también establecen un razonamiento empresarial para hacerlo.

Estudio: Customer Engagement in Insurance

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The ten elements of customer loyalty by increasing value.

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