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El cliente es un ser relacional

Lo llevamos diciendo mucho tiempo y parece que las empresas lo empiezan a comprender: el cliente es un ser relacional y emocional (a la vez que racional). Para ser más directos: los clientes somos personas. Es por esto que las empresas, a través de sus productos y servicios, lo que nos tienen que ofrecer es un trato cálido, humano y cercano, siempre generando empatía y huyendo de la burocracia y los procesos interminables.

La mejor forma que tiene una empresa de prestar este valor añadido a sus clientes es a través de sus empleados y, a través de ellos, debe:

  1. Buscar sorpresas positivas, la milla extra, el deleite extraordinario… Y para esto es imprescindible la formación del personal. Generar sorpresa en cada cliente, especialmente en los mayores, los más desconfiados, etc. es un elemento generador de lealtad vía las emociones.
  2. Trabajar la emocionalidad en todos los canales.
  3. Propiciar más personalización: es fácil crear el hábito de dar el nombre del empleado.
  4. Hacer sentir especial a cada cliente, haciéndole percibir privilegios y detalles. Los detalles deben cuidarse de forma obsesiva para crear una experiencia positiva, suavizando ‘lo malo que pueda haber en la relación con la empresa.
  5. Evolucionar de la burocracia y la falta de sinceridad al trato emocional y empático, adaptándose a las gentes y mentalidades.
  6. Escuchar y responder a los clientes de manera obsesiva, calculada y planificada en forma de protocolos.
  7. Crear expectativas ‘de lo que va a suceder ahora’ y hacer lo necesario para que suceda exactamente como se ha explicado en documentos y verbalmente.
  8. Eliminar las barreras que nos puedan separar o distanciar de los clientes, exhibiendo calidez y cercanía, especialmente desde un trato orientado desde la inteligencia emocional y la pro-acción.
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Próximo seminario: El nuevo Cliente. Cómo conocer sus valores y generar engagement emocional

Los primeros años del siglo XXI se han caracterizado por una profunda transformación en la sociología y las relaciones
económicas:

  • Nos “enfrentamos” a un cliente seguro de sí mismo, indignado con la situación que le circunda, que busca obsesívamente información, que ejerce sus derechos (que considera que le intentamos conculcar por sistema), que exige calidad y servicio, porque se sabe en una posición de exceso de oferta.
  • La actual situación económica nos ha conducido a un cliente que se mueve con otros valores. Apreciamos lo que compramos no solo por el valor económico, sino por la emociones, por cómo se alinea a mi estilo de vida, mi ética y valores personales. No tengo necesidad física de consumir, sino que busco productos y marcas que conecten conmigo.
  • Hay quien sostiene que los cambios son de tal magnitud que, quizá, estamos enfrentando un cambio de tiempo, una nueva era. Un tiempo en el que la centralidad del cliente, la cultura de orientación cliente, la información para personalizar, la obsesión por la fidelización, el cuidado de los detalles, la sublimación de la experiencia y el logro de relaciones holísticas con las personas son el eje del management de la nueva era.

El seminario El nuevo Cliente. Cómo conocer sus valores y generar engagement emocional tiene como objetivos:

  • Entender la importancia de seducir a mi cliente con las emociones que genera mi marca (que es mucho más que un logotipo).
  • Crear la mejor experiencia holística de cliente, a través de todos mis canales, para provocar en mi cliente esas emociones que lo acercan a mí.
  • Alinear los procesos y las personas de mi organización para que supere las expectativas de mi cliente y por tanto consigamos una excelente experiencia de cliente en base a una coordinación interfuncional impecable.
  • Trabajar con la base de datos para propiciar relaciones basadas en gustos y preferencias para lograr deleitar a cada quién y generar boca a boca positivo.
  • Recuperar su confianza si hemos fallado en el proceso o en las expectativas.

Si estás interesado, el seminario se realiza con la colaboración de APD – Asociación para el Progreso de la Dirección en sus oficinas de Madrid, el día 19 de septiembre. Contará con la participación, como ponentes de: Juan Carlos Alcaide, Mar García, Álvaro Ruiz del Árbol, Guillermo Carrasco y Sonsoles Martín. Para inscribirte, encontrarás toda la información: www.apd.es

 

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Gestionar la conducta del cliente y sus percepciones respecto de la espera

Las empresas de servicios deben tener un alto conocimiento psicológico mediante el cual identificar las causas que crean ansiedad en la espera de los clientes. Los directivos en identificarlos y desarrollar estrategias apropiadas para solucionar el problema. En este sentido, se pueden destacar varias situaciones que los directivos deben conocer y analizar (Fitzsimmons y Fitzsimmons 2011; Lovelock, 2004):

  1. Al cliente no le importará esperar más tiempo para recibir el servicio si con ello es consciente de que va a mejorar su prestación. Si el servicio es muy valioso para el cliente estará dispuesto a esperar. Por ejemplo, para conseguir una entrada en un encuentro deportivo hay clientes que esperan toda una noche.
  2. La insatisfacción del cliente crece más rápidamente cuando la espera inicial es muy larga. En un restaurante, es diferente espera a que nos traigan la factura a esperar a que nos sirvan la comida.
  3. Las esperas que, aparentemente, no tienen sentido crean más ansiedad y, a veces, resentimiento en los clientes. Por ejemplo, cuando un señor acude a que le renueven el pasaporte y ve a todos los empleados tomando café y le ignoran totalmente.
  4. Las esperas no explicadas parecen más largas que las explicadas. Por ejemplo, si se avería el metro conviene informar convenientemente al viajero del tiempo aproximado de duración de la avería.
  5. Si un cliente se da cuenta de que atienden a otro cliente que ha llegado después. En este sentido la mejor política es ‘primero en llegar-primero en ser servido’.
  6. La ansiedad hace que las esperas parezcan más largas. Por ejemplo, si el cliente que espera en la cola no está seguro de si quedarán billetes de autobús para cuando le toque su turno.
  7. Las esperas inciertas son más largas que las conocidas. Es bueno que el cliente pueda conocer el tiempo aproximado de espera hasta recibir el servicio que está esperando. Por ejemplo, en los parques temáticos se muestran carteles, a lo largo de la cola, del tiempo aproximado de espera para disfrutar de cada atracción.
  8. Las esperas en solitario parecen más largas que acompañado. Esperar con uno o más conocidos es más entretenido para el cliente, ya que ayuda a pasar el tiempo de forma más rápida.
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El modelo CIF (Comunicación Informal Frecuente)

El modelo CIF adopta un enfoque diferente y se basa en la siguiente premisa:

La razón del escaso éxito de algunas acciones de fidelización obedece a que se perciben como banales y carentes de valor para el cliente, y a que proyectan la imagen de que la empresa simplemente quiere vender más.

Para evitar estos efectos, el modelo CIF se sustenta en tres elementos clave: Formalidad+informalidad, multi-herramientas y personalización. El objetivo del modelo Comunicación Informal Frecuente es el de generar hábitos de fidelidad desde la lógica del one-to-one.

Los diferentes tipos de relación empresa-cliente.

Para comprender mejor de qué forma el modelo CIF encaja en el vínculo que se crea entre la organización y su clientela, recordemos los cinco tipos de relación que pueden establecerse entre ellas:

  • Relación básica: “un buen producto o servicio básico es lo que necesita”. No existe una verdadera relación. Después de cada relación cada parte sigue su camino, hasta la próxima transacción si es que se produce. Esta situación (enfoque transaccional puro) es demasiado frecuente aún hoy en día.
  • Relación reactiva: “Llámeme si necesita algo más”. La red comercial reaccionará en caso de que haya problemas. Absolutamente frecuente aún en la empresa española.
  • Relación de seguimiento: “Le llamamos de vez en cuando por si hay problemas”. Alguien de la red contacta con el cliente para asegurarse (y nada más de que no hay problemas).
  • CIF – Comunicación proactiva: “¿Va todo bien, verdad?” Se contacta de forma periódica, forma e informalmente, al cliente para mejorar las prestaciones, asegurar el servicio, ofrecer apoyo, ofrecer valor añadido y … poder comercializar y crecer en él.

Este enfoque es susceptible de ser empleado en todos los sectores, productos, servicios y clientes. El objetivo es llegar al nivel más alto en la escala de las relaciones con los clientes; es decir, la:

  • Relación asociativa (partnership): “Juntos tendremos más éxito”. Productos y servicios diseñados a la medida de los clientes permiten generar este enfoque en el que proveedor y cliente trabajan juntos para encontrar soluciones a los problemas que ambos enfrentan y buscar oportunidades de mejora.
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La importancia del Customer Engagement en el sector seguros.

Las fuerzas del mercado que configuran el sector de los seguros nunca han sido más fuertes o más numerosas que hoy. Estas fuerzas exigen un cambio significativo en la estrategia con el fin de tener éxito en este entorno tan difícil, caracterizado por:

  • La presión de precios.
  • La mercantilización del producto.
  • Evolución del cliente.

La excelencia del producto para las aseguradoras es una necesidad, pero ya no es suficiente para liderar en el entorno competitivo. Es necesaria una estrategia centrada en la calidad de las experiencias de los clientes que otorgue un nuevo enfoque diferenciador del resto de aseguradoras.

Para comprender cuál es el estado actual de vinculación entre empresas asegurados y clientes, os dejamos a continuación un link en el que os podréis descargar el último estudio de KBM Group, en el que se han utilizado datos de cerca de mil personas con seguros de vida, propiedad y daños a terceros, eso sí, en Estados Unidos.

 Este estudio trata de responder a tres preguntas fundamentales:

  • ¿Cuál es el estado actual de la vinculación  de los clientes de seguros de vida y la compañía aseguradora?
  • ¿Qué acciones de una compañía de seguros son las que más influyen en el compromiso de sus clientes?
  • ¿En qué medida una mayor vinculación de los clientes con la empresa consigue causar impacto en los resultados de negocio?

Las ideas de investigación no sólo documentan la necesidad de un mayor énfasis en la captación de clientes de las aseguradoras, sino que también establecen un razonamiento empresarial para hacerlo.

Estudio: Customer Engagement in Insurance

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The ten elements of customer loyalty by increasing value.

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Fidelización de clientes vía el incremento del valor percibido.

Vamos a tratar de sintetizar en estas diapositivas una serie de vías para incrementar la Fidelidad y la Vinculación con nuestros clientes a través del aporte y del incremento de valor. El valor añadido, ofrece a nuestros clientes una serie de beneficios y privilegios que consiguen que su nivel de engagement con nuestra compañía sea lo suficientemente fuerte como para que permanezcan haciendo negocios con nosotros.

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Los 20 errores cruciales de la dirección comercial que conducen al fracaso

Es obvio que en la dirección comercial de cualquier empresa se pueden cometer infinidad de errores de tipo estratégico, táctico y operativo, que podrían provocar el fracaso de un plan, un programa, incluso de la gestión de todo un año. Pero, tratar el tema de esa forma y en toda su amplitud podría llevarnos a elaborar una “enciclopedia” que no terminaría nunca. De ahí que en este artículo nos vamos centrar en los 20 errores fundamentales que se encuentran en las bases conceptuales mismas de la gestión de la dirección comercial; es decir, de aquellos enfoques y convicciones de fondo que están en los orígenes de muchos pequeños errores diarios, que, quizá, por repetidos, son más visibles.

Como es también sabido, la exposición total de cada uno de esos 20 errores implicaría, cada uno de ellos, uno o más artículos como este (o quizá, incluso, un libro). Por esta razón los vamos a tratar de forma resumida y esquemática. Se trata de aportar una lista de “malas prácticas” que sirvan de guía a los directores comerciales para determinar qué no deben hacer.

Veamos.

  •  No convertir la relación cliente-empresa en la prioridad número 1 de la gestión

Muchas empresas, llevadas por una interpretación equivocada del marketing, han dejado caer en un plano muy bajo de sus prioridades el mantenimiento de excelentes relaciones con sus clientes, mientras se concentran en otras áreas (finanzas, publicidad masiva, las 4P, etcétera).

Pero, una verdad bien conocida es que al menos el 90% de los ingresos de una empresa provienen de su base de clientes actuales; en consecuencia, la gestión de la empresa debe concentrarse en un 90% en la relación con los clientes actuales: no existe otra área más importante, perentoria y decisiva para la subsistencia y rentabilidad de las empresas.

La ausencia de la relación con los clientes como prioridad No. 1 conduce a la no adopción (o, incluso, rechazo) del enfoque relacional en la gestión de las ventas. Contrario al enfoque transaccional, el “enfoque relacional” concibe cada venta como una cadena ininterrumpida de contactos con los clientes (algunos de venta y otros no), como una secuencia establecida. Para los seguidores del enfoque relacional es necesario dejar en cada venta la semilla de la próxima venta y entre una y otra venta mantener el contacto continuo con el cliente.

  • “Disparar” a todo el mercado y no concentrase en los segmentos que puede servir mejor

En un mercado no todos sus integrantes se comportan por igual; se agrupan creando “segmentos” que, respecto al mismo producto o servicio, exigen características concretas diferentes. Es fundamental concentrarse en los segmentos que la empresa puede servir mejor que los competidores. Para ello, es necesario olvidar la visión utópica de que “para la empresa, todos los clientes son iguales”.

Si usted analiza las ventas que hace su empresa verá que el 20%± de sus clientes representan el 80%± de los volúmenes vendidos; de ese 20% no sólo dependen las ventas, sino la rentabilidad de su empresa. Ese 20% es el grupo de clientes que usted no puede darse el lujo de perder por querer estar corriendo detrás del otro 80% que aporta muy poco. Aférrese a ese 20% que, en tiempo de tempestades, representa la única tabla de salvación de su empresa: mímelos, cuídelos, eleve al máximo sus niveles de satisfacción, adelántese a sus necesidades, manténgase en contacto continuo con ellos.

Analice la composición de sus ventas, determine dónde está el núcleo de su negocio y actúe en consecuencia. En la práctica, no se puede tratar por igual a un cliente que forma parte del 20% que genera la mayor parte de la rentabilidad de la empresa y a un cliente que, quizá, genera pérdidas.

Es necesario aplicar el principio de “Mejor Servicio a los Mejores Clientes (MSMC)” y aplicar la discriminación positiva. Incluso, hay empresas que han modificado por completo sus redes de venta para aplicar el principio de “Los Mejores Vendedores para los Mejores Clientes”, al margen de las zonas o territorios de venta tradicionales.

  • Descuidar la observación de lo que está haciendo la competencia.

En especial, en períodos de crisis surgen muchas oportunidades en el mercado; los competidores “bajan la guardia”, cortan sus inversiones en marketing y dejan muchos flancos abiertos por donde su empresa puede penetrar sus posiciones.

Pero, esto usted lo sabrá sólo si se ocupa de dar seguimiento, de forma sistemática y dirigida, a las actividades de los competidores de su empresa. Es prácticamente imposible encontrar hoy una empresa que esté sola en su mercado. El desempeño de su organización no sólo dependerá de lo que se decida en ella, sino también de lo que hacen cada día los competidores.

Sigue siendo válida la sentencia de Sun Tzú: “Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; y en cien batallas nunca serás vencido.”

  • Dejarse agobiar por los problemas internos y alejarse de los clientes

Mantenerse cerca de los clientes, conocerlos cada día mejor, identificar con precisión sus necesidades, deseos y expectativas, es una recomendación básica en cualquier período y circunstancias, pero lo es aún más en períodos de crisis, cuando la compra se racionaliza más que nunca. Sin embargo, muchas veces los niveles de dirección de las empresas descuidan el contacto directo con los clientes.

El director comercial y su equipo de supervisión  deben establecer contacto regular con un grupo de clientes seleccionado. Si los altos mandos pierden la visión del cliente, muchas cosas andarán luego mal en la empresa.

Por igual, debe convertirse en una práctica habitual generar retroalimentación de los clientes; es decir, realizar encuestas, intercambiar correspondencia, registrar y consignar quejas, dudas o sugerencias de los clientes, medir y controlar sus niveles de satisfacción, etcétera.

  • Inexistencia de un tablero de control de la gestión

Al igual que los pilotos de un avión o de un barco, los niveles de mando de la dirección comercial deben contar con elementos objetivos que le permitan establecer su posición más óptima en relación con su meta. Si no cuentan con la información que les permita conducir al equipo y corregir desvíos individuales oportunamente, el trabajo de la dirección se convierte usualmente en enfrentar y solucionar emergencias que afectan a toda la empresa.

La ausencia de un cuadro de mando conduce a la inexistencia de métricas eficientes. Las métricas son los números que nos dicen dónde estamos, cómo hemos llegado ahí y hacia dónde debemos dirigirnos. Deben actuar como el radar que nos permite conocer con suficiente antelación los problemas inminentes.

Por lo general, cuando nos encontramos con indicadores pobres, es porque la dirección comercial no aprecia su valor o no conoce suficientemente bien el negocio como para desarrollarlas. Las métricas o indicadores deben permitir una buena gestión de ventas para predecir con confianza las ventas del trimestre, identificar los comerciales de alto y bajo desempeño, y desarrollar soluciones a los problemas.

En los mercados actuales, que se mueven a alta velocidad, es imprescindible contar con un tablero de instrumentos sólidos de métricas para guiar la nave de ventas y mantenerlo fuera de problemas.

  • No contar con una estrategia de venta

Muchos directores comerciales confunden su trabajo con “ser personas de acción” y, en estos casos, consideran la planificación y la elaboración de estrategias como una pérdida de tiempo.

Cuando no existen estrategias de venta, establecidas de una manera clara y objetiva, especificadas desde la dirección, los comerciales desarrollarán sus propios enfoques de gestión que no sólo serán diferentes para cada uno de ellos, sino que, además, aunque lo hagan con la mejor buena fe e intención, nunca serán 100% coincidentes con los objetivos y estrategias de la empresa. Cuando no existen estrategias, se le hace muy difícil a la dirección identificar posibilidades reales de venta disponibles para incrementar los ingresos de la organización.

Como sabemos, las estrategias definen los objetivos y la forma de alcanzarlos. Carecer de objetivos de ventas es semejante al despegue de un avión sin destino definido en términos de aeropuerto donde aterrizar.

En muchos casos se cree que con el sólo hecho de asignar una comisión alta de ventas, se logra que los comerciales comprendan e interioricen hasta dónde deben llegar en sus esfuerzos, lo que induce a los niveles de mando a dejar de lado definitivamente una tarea clave que les parece inútil. Pero, lamentablemente, esto no es así. Tal y como advierte el título de un libro escrito por el Dr. David Campbell: “Si usted no sabe dónde va, posiblemente termine en algún otro lugar”.

  • Convertir la dirección comercial en una isla

Cuando el director comercial se encierra en las cuatro paredes de su despacho o en las cuatro esquinas de su mesa de trabajo, potencia, en la misma medida, las posibilidades de fracaso ya que se le hace muy difícil encajar su gestión en los objetivos y programas generales de la empresa.

Además, pierde los necesarios apoyos que necesita de otras áreas de la empresa para realizar eficazmente su trabajo.

Por igual, puede generar programas condenados al fracaso sencillamente porque no toma en consideración las limitaciones que le imponen los factores dinámicos de la organización, las famosas 7S de Mckinsey; es decir, cultura y valores, estrategias corporativas, los recursos y las habilidades disponibles, la estructura de la empresa, los procesos y procedimientos, el estilo de dirección y las personas que trabajan en la organización. Si la estrategia o enfoque de venta implantado no toma en consideración la viabilidad de su ejecución en función de estos siete factores, las posibilidades de fracaso se incrementan de forma importante.

La realidad es que los reinos de taifas pertenecen al pasado. La empresa es una sola, aunque esté integrada por diferentes partes.

  • No calcular el “valor de vida del cliente (VVC)”.

El cálculo del VVC se fundamenta en el principio de que el valor real de un cliente no está representado por el volumen de las compras individuales que hace, sino por todas las compras que hará en un período (digamos de cinco años) si la empresa es capaz de retenerlo como cliente durante ese tiempo (con este cálculo, un cliente que apenas compra 1.000 euros al mes tiene un VVC real de 60.000 euros para la empresa).

El cálculo del VVC permite responder, con total conocimiento de sus consecuencias, a varias preguntas sumamente importantes:

    • ¿Cuál sería la pérdida potencial, en dinero, que tendría la empresa en caso de perder un cliente?
    • ¿Con cuáles de sus clientes está realmente la empresa generando beneficios?
    • ¿Cuáles son los clientes verdaderamente rentables a corto y largo plazo?
    • ¿Hasta cuánto podemos invertir para captar a un nuevo cliente?

Por ejemplo, muy posiblemente el lector ha recibido ofertas de revistas que por la suscripción de la misma ofrecen un regalo que, a precio de mercado, tiene un valor superior al de la propia suscripción. Los editores de esas revistas sustentan sus campañas de nuevos suscriptores en el VVC que han calculado previamente y conocen el tanto por ciento de nuevos suscriptores que lo seguirá siendo durante dos, tres, cuatro años, etcétera. A partir de ese cálculo determinan el período de recuperación del coste del regalo inicial.

  • No implantar programas permanentes de venta cruzada y venta incremental (up-selling)

Los actuales clientes de la empresa pueden constituirse en una importante fuente de incremento de las ventas si se aplican con eficacia estas dos técnicas. Recuerde el viejo proverbio: “Más vale un pájaro en mano que un ciento volando”. Aproveche al máximo a los clientes que ya tiene. Pero, si no existen programas formales de cumplimiento obligatorio, muy difícilmente los comerciales, de motu proprio, las implantarán.

  • Descuidar los esfuerzos para la atracción y captación de nuevos clientes

De manera natural existe una pérdidas constante de clientes debido a muerte, suspensión de actividades, cambio de domicilio, y similares. Este porcentaje puede llegar a ser mayor cuando se suman los abandonos debido a insatisfacción, problemas con el aprovisionamiento, mala calidad del servicio, etcétera.

Sumando una y otra, diferentes autores señalan que una empresa, si no hace nada al respecto, puede perder hasta un 20% de la base de clientes cada año.

Como es lógico, si la empresa pretende seguir creciendo en el futuro estas pérdidas de clientes deben ser compensadas con nuevos clientes. La prospección y captación de nuevos clientes debe ser una de las actividades exigidas al personal de ventas, pero no hasta tal punto que les lleve a descuidar a los clientes actuales. Es necesario lograr el justo equilibrio entre uno y otro.

Y esto es válido incluso en los períodos de crisis. Así como algunos clientes de su empresa están buscando nuevos proveedores, lo mismo sucede con los de sus competidores; es necesario aprovechar esos clientes que están descontentos con sus competidores. Pero, eso usted no lo logrará si descuida la búsqueda constante de nuevos clientes.

  • Exacerbada confianza en el producto o servicio.

En este grupo se encuentran aquellos que, por contar en su portafolio con un excelente producto o servicio,  e, incluso, de cierta exclusividad, consideran que con un poco de publicidad la venta está asegurada. Y confían en que los clientes vendrán a la empresa en búsqueda de esos productos. El viejo proverbio “fabrica la mejor ratonera y los clientes abrirán caminos hasta tu fábrica”, ya no tiene vigencia. Un buen producto requiere de un muy buen apoyo de la gestión comercial.

  • Ausencia de un programa de calidad en atención al cliente.

En la actualidad, los clientes procuran no sólo buenos productos y servicios básicos, si no también excelentes servicios de apoyo, antes, durante y después de la venta. Hoy cada vez más, los clientes exigen seguridad y fiabilidad, no quieren esperar para ser atendidos, están sometidos a una gran oferta de productos y servicio similares, están dispuestos a pagar más por un servicio diferente y mejor, no reclaman por un servicio deficiente, (simplemente optan por ir al competidor), premian con su lealtad a quienes les resuelven eficazmente sus necesidades, desean que sus contactos con las empresas se convierta en una experiencia placentera que difícilmente puedan olvidar.

El principal problema es que la atención al cliente, como cualquier otra cosa en el mundo: si no se cuida de forma proactiva, se deteriora de manera continua y progresiva. Deje su automóvil estacionado y sin uso durante un tiempo y luego trate de ponerlo en marcha… Se llevará una desagradable sorpresa.  Deje una casa deshabitada durante un tiempo y verá como comienza a deteriorarse por sí sola. Lo mismo sucede con la atención al cliente: si no se cuida de forma activa y consciente, se hace cada vez peor… y peor…y peor.

En una amplia investigación realizada por la prestigiosa organización The Forum Corporation, que incluyó empresas de todas las áreas y sectores de negocios, a la pregunta “¿por qué dejó usted de hacer negocios con sus antiguos proveedores de productos y servicios?”, las respuestas se distribuyeron, en tantos por ciento, de la siguiente manera:

    • Debido a la calidad del producto o servicio: 16%.
    • Debido al precio: 15%.
    • Debido a la falta de contacto y atención personal: 20%.
    • Debido a la baja calidad del servicio: 49%.

Prácticamente, el 70% de los abandonos de clientes se puede atribuir a deficiencias en el servicio y no a la calidad o al precio (como es la creencia general).

  • Olvidarse de cuál es la propuesta de valor de los productos o servicios de la empresa

Desde siempre los clientes han comprado “valor” y sólo valor. Es decir, pagan por un bien o servicio en función de la posibilidad que les ofrece de obtener un beneficio como resultado de satisfacer una necesidad. Hoy en día, los clientes  no están para escuchar discursos retóricos y vacíos. En sus argumentarios de venta concéntrese en la propuesta de valor central de sus productos o servicios, en las características que los diferencian de los competidores y en las ventajas competitivas de sus ofertas.

  • No asumir una actitud proactiva

Con frecuencia, y en especial durante una situación de crisis del mercado, los responsables comerciales generan una reacción psicológica de incertidumbre, que les lleva a mantenerse a la expectativa de lo que suceda en el entorno y en el mercado para, luego, tratar de reaccionar.

El hecho de que exista una crisis no quiere decir que hay que quedarse sentados a la espera de los acontecimientos; como en cualquier otro período, es necesario asumir la iniciativa: se trata de no esperar que las cosas sucedan, sino hacer que sucedan. Sólo así estaremos seguros de que las cosas sucederán a favor de la empresa.

  • Perder la confianza y la credibilidad de los clientes.

En más casos de los deseados, el afán desmedido por vender, a cualquier precio y de cualquiera manera, conduce a los equipos comerciales a sobre-prometer más allá de las verdaderas posibilidades de la empresa con tal de asegurar el pedido. Pero, no se dan cuenta de que se trata de “comida para hoy y hambre para mañana”.

La realidad es que esta actitud sólo conduce a generar insatisfacción de los clientes. Cuando se hacen promesas excesivas, que se sabe que no se podrán cumplir, lo que en realidad se hace es elevar las expectativas de los clientes a niveles que nunca podrán ser satisfechas lo que conduce a una necesaria reacción de insatisfacción.

Lo peor que puede hacer una empresa es perder la confianza y la credibilidad de sus clientes. A nadie le gusta hacer tratos con alguien en quien no confía o en el que no cree. A los clientes de su empresa tampoco.

Para evitar llegar a esos extremos, las cuatro reglas de oro son:

    1. Mantenga todos sus compromisos con los clientes.
    2. Maneje las expectativas para evitar malos entendidos que puedan lesionar las relaciones.
    3. Asegúrese que el cliente está claro en la naturaleza del servicio o producto que entregará.
    4.  Nunca asuma que  el cliente entenderá y dejará pasar un producto o servicio deficiente o inconsistente.

  • Deficiente gestión del personal

Las organizaciones de éxito no invierten en las empresas, invierten en las personas. Las personas son el ingrediente más importante en cualquier organización. En el centro del alto rendimiento de las organizaciones se encuentra la capacidad de la dirección, en todos sus niveles, para lograr la voluntad de cooperación del personal que los motiva a lograr los objetivos de la empresa. Para obtener la cooperación voluntaria de los demás, los empleados deben ver que la dirección realmente se preocupa por ellos, que se puede confiar en la palabra de los niveles de mando y que la gestión se centra en la excelencia en todos los aspectos del negocio.

A este respecto, los errores más habituales son:

    • No mantener un programa permanente de formación, entrenamiento y perfeccionamiento del equipo comercial.
    • No actuar para corregir un rendimiento deficiente lo suficientemente rápido.
    • No disponer de indicadores con los que efectivamente juzgar el desempeño individual, no sólo en términos de volúmenes de ventas, sino de uso correcto de las técnicas y habilidades para la venta.
    • No responsabilizar a las personas; el hecho de que el personal se sienta responsable por su desempeño es una piedra angular de las organizaciones de alto rendimiento. Pero esto no siempre se hace de forma sistemática. Si el personal no rinde cuentas de sus desempeños deficientes, se envía el mensaje de que la dirección es débil. Esto erosiona la moral, así como la confianza en la gestión.
    • Pobres programas de premios; los programas de premios y reconocimientos deben ser vistos como factibles y justas. Los comerciales tienen que ver que el campo de juego está nivelado y que todos tienen la oportunidad de ganar el reconocimiento. Un programa injusto o parcializado envía un mensaje que daña la moral de todos los comerciales, incluidos los propios favorecidos.
    • No contar con un perfil de selección del vendedor ideal. Seleccionar comerciales “a ojo” o “con olfato” como único instrumento decisorio conduce a errores que incrementan la rotación, los gastos de selección y capacitación, y lo que resulta más perjudicial aún: deterioran la imagen de la empresa. Por esta razón, toda empresa debe contar con el perfil del vendedor que responde al tipo de producto o servicio que vende, la imagen de la empresa que se desea transmitir en cada contacto con prospectos y clientes, personas con potencial para mayores responsabilidades futuras en la organización, etcétera.

  • Confundir eficacia con eficiencia

“Eficacia” es la capacidad de un plan o una acción  para alcanzar los objetivos que se hayan fijado; “eficiencia” es la capacidad de un plan o una acción para alcanzar los objetivos que se hayan fijado con la menor inversión posible de recursos. Es fundamental que las acciones que se realicen en el área comercial no sólo sean eficaces, sino que, además, sean eficientes.

Las empresas no venden por vender. Venden para generar un cierto nivel de rentabilidad. La obsesión por la eficacia (lograr la venta sin considerar sus costes) puede inducir al equipo comercial a perder la eficiencia de sus actividades y a convertirse en un problema, y no en una solución.


  • Los conflictos con marketing

Todos hemos oído hablar de los conflictos tradicionales entre ventas y marketing. El equipo de ventas dice que el producto tiene un precio demasiado alto o que no es lo que quiere el cliente, o que los programas de marketing son ineficaces. El área de marketing dice que el equipo de ventas no está bien entrenado, es muy pequeño, es ineficaz, y una miríada de otras quejas. A veces, estos son reclamos válidos, y si existe una buena gestión se pueden identificar y abordar. Pero si no son válidos, o si no son más que excusas de los malos resultados, es imperativo que la dirección reconozca esta situación. No hay nada peor que tener los departamentos de ventas y marketing en permanente conflicto. Es una fórmula segura para el fracaso empresarial.


  • Introducir cambios constantes en los enfoques y procesos de venta

El proceso de venta incluye todos los pasos y procedimientos que una empresa implanta para que sus productos sean vendidos, entregados y facturados. Cuando el proceso de venta se cambia o modifica, el equipo de ventas necesita tiempo para adaptarse. Durante un período de adaptación a un nuevo proceso, es de esperar que las ventas se vean afectadas. Cuando estos cambios se producen con excesiva frecuencia, las ventas pueden verse afectadas de forma importante.

Además, a los comerciales en general no les gusta el cambio. Ellos no quieren dedicar tiempo a aprender un nuevo proceso; se dan cuenta de que aprender el nuevo sistema redundará en detrimento de sus esfuerzos de venta.


  • Falta de comprensión profunda del negocio.

No por último menos importante: el hecho de no conocer el negocio profundidad es uno de los caminos más seguros al fracaso. Si la dirección no conoce en todos sus matices y vertientes el negocio de la empresa, ¿cómo puede pretender que lo conozcan los comerciales? Y si los comerciales no lo conocen, ¿cómo se puede pretender que realicen eficaces y productivas presentaciones de venta? ¿Cómo podrán rebatir con seguridad las  objeciones de los clientes?

Y de ahí la importancia de conocer la historia, la misión y la visión de la empresa y la importancia del rol que desempeña la dirección comercial en ella. En todas las empresas líderes este aspecto está previsto en los programas de inducción que se realizan como un paso previo a la formación y entrenamiento en las habilidades especificas requeridas para cada puesto. Esta etapa de inducción logra un elemento clave para la gestión: la identificación de todos los integrantes con los objetivos de la empresa, su filosofía de gestión e integrarse a su cultura. Los equipos de ventas no pueden considerarse una excepción a este propósito, tal y como es para el personal de todas las otras áreas y niveles jerárquicos de la organización.

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Lo que un consumidor nunca perdonará a su tienda online

 

1) El plazo de entrega excede el estimado. Si se promete un plazo de entrega de 24 horas, el cliente espera que esa expectativa se cumpla. Es posible que la fecha de entrega del producto sea importante para el comprador, por ejemplo, porque es para un regalo o una celebración. El cliente preferirá siempre contar con un plazo más largo pero realista y, sobre todo, que se cumpla a uno demasiado optimista que no.

2) Rige una política de ‘desatención’ al cliente. En toda compra por Internet hay un cierto componente de ‘tiro a ciegas’. Una vez se hace ‘clic’ sobre el botón de ‘aceptar’, es inevitable que, hasta que le llegue su compra a casa, el cliente experimente una cierta incertidumbre, especialmente si es la primera vez que compra en ese sitio web. Un servicio de atención al cliente accesible y, sobre todo, rápido a la hora de atender dudas e incidencias es fundamental.

3) No hay un número de teléfono al que llamar. Para algunos clientes puede resultar irritante que la vía de comunicación con la tienda on-line sea exclusivamente por e-mail o, peor aún, vía formulario. Una excesiva virtualidad puede llegar a exasperar, sobre todo si se está intentando comunicar una incidencia. El teléfono es más ágil y, en todo caso, humaniza la relación, ya que siempre tranquiliza escuchar la voz y las explicaciones de otra persona al otro lado.

4) Los pasos para convertirse en cliente son interminables. A veces, los formularios de registro que los nuevos clientes deben cumplimentar antes de efectuar su primera compra son tan largos y farragosos, con montones de datos y procesos de verificación, que desaniman al más pintado. Sobre todo porque a veces las conexiones fallan y, después de pasar 15 o 20 minutos rellenando datos, te pueden dejar colgado a mitad de formulario, obligándote a volver a empezar.

5) ‘La culpa es de otro’. Desentenderse y no asumir la responsabilidad, incluso cuando no es directamente achacable a la tienda on-line, es algo que difícilmente perdonan los clientes. Es indiferente si el problema es que el producto salió defectuoso de fábrica, o si se deteriora durante el envío, o si directamente la empresa transportista lo pierde. En quien depositó su confianza el cliente fue en la tienda de comercio electrónico y es ésta la que debe responder ante cualquier problema.

6) No responde por sus errores. Errar es humano y, aunque las nuevas tecnologías han logrado reducir mucho los errores, a veces suceden. Pero el problema no es el error, sino la falta de respuesta ante el mismo. Cuando el cliente se siente desamparado no es cuando se produce una incidencia en su compra, sino cuando nadie se pone en contacto con él para ofrecerle una explicación y una solución, ya sea la devolución del dinero, un cambio del producto o una simple disculpa. Una incidencia bien resuelta puede hacer ganar un cliente para siempre.

7) Las formas de pago son rígidas. Las formas de pago son materia sensible para el usuario de comercio electrónico, ya que cada uno tiene sus preferencias y sus prioridades en materia de seguridad, pago de comisiones, etc. Lo idóneo es disponer de los principales sistemas de pago como tarjeta de crédito, Paypal transferencia, etc., y dejar que sea el cliente quien elija la que más le convenga.

8) No sabe de lo que habla. Muchos clientes que acceden a una tienda on-line, especialmente si se trata de un portal especializado, no buscan únicamente un lugar para comprar barato, también precisan de un cierto nivel de asesoramiento profesional. Si cuando trasladan sus preguntas y dudas acerca de los productos que le interesan no encuentran un interlocutor medianamente competente y con un mínimo de conocimientos sobre la materia, no confiarán en ese portal por muy buenos precios que ofrezca.

9) Cuesta mucho conseguir una factura. Algo tan sencillo como conseguir una factura se convierte en una verdadera complicación con algunas páginas. Que si llamar a un 902, que si pedirla vía formulario… Por alguna razón, una serie de trabas burocráticas se interponen entre el usuario y su factura, cuando lo normal sería que ésta se generara de manera automática.

10) Pone pegas cuando se trata de devolver el dinero. La Ley es muy clara en este aspecto. El cliente tiene 7 días para devolver el producto. Una vez devuelto, la tienda tiene que comprobar que el producto está en buen estado y con todos sus accesorios, y si todo está correcto hay que aceptar la devolución. Después de la recepción del producto, la tienda tiene 30 días para devolver el dinero, pero lo aconsejable, si se quiere conservar el cliente, es proceder a la devolución del dinero en menos de 48 horas.

11) Se desentiende de la garantía. Una vez el cliente ya tiene el producto en su poder, si hay un problema con el mismo durante los dos años que está vigente la garantía, es la empresa distribuidora la responsable de gestionarla. Al no tener un lugar físico al que acudir, el cliente necesita sentirse respaldado por su tienda de comercio electrónico a la hora de gestionar reparaciones, sustituciones y otras incidencias. Necesita de su ayuda y su intermediación con el fabricante.

Fuente original: http://www.prnoticias.com/index.php/internet-y-redes-sociales/152/20122138

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Storytelling: un salto cualitativo en la eficacia de la comunicación corporativa y comercial

Reproducimos el artículo publicado en MK Marketing+Ventas, Sección Tribuna, Junio 2013, Editorial Wolters Kluwer España

El storytelling se ha desarrollado en las últimas décadas en el mundo anglosajón como una disciplina para mejorar los procesos de comunicación recurriendo a destrezas narrativas que forman parte del desarrollo del ser humano desde sus orígenes. Hablamos de discursos narrativos más allá de las artes y la tradición literaria, que pertenecen al mundo de los negocios y de la comunicación en las empresas y los mercados.

Javier Foronda es director de ESC -Escuela de servicio al cliente (partner de MdS).

Las historias de empresas y organizaciones son las que nos cuentan de la manera más fidedigna cómo son en realidad. Son las historias que cuentan sus propios directivos, empleados y clientes.

La gran eficacia de esta disciplina reside en la extraordinaria capacidad del ser humano para recordar historias o relatos por la conexión y el vínculo emocional que se establece entre el que cuenta y el que escucha, que a su vez lo recrea interiormente.

Así pues, incorpora una larga herencia integrada por las distintas expresiones narrativas: desde los mitos, las leyendas o las parábolas, pasando por todo género de transmisión oral, visual y escrita de la cultura, al desarrollo de las artes y la literatura.

Su utilidad en la actividad empresarial y comercial para conseguir una comunicación más efectiva y afectiva, tanto interna como externa, está más que probada. Por eso, el storytelling ya está presente en grandes empresas y organizaciones como Coca Cola, 3M, el Banco Mundial, Apple o Ikea, y en multitud de ellas de menor tamaño en todo tipo de sectores de actividad donde ya forma parte de la propia cultura de la organización.

Aunque es cierto que, en España, su uso integrado en la estrategia corporativa aún está por extenderse, quizás la gran eficacia que ya demuestra ésta fórmula en el ámbito publicitario en campañas como las de Cortefiel (Gente Valiente), El Almendro, el Atlético de Madrid, o la actual de Skip con su propuesta de “Cuéntanos tu historia”, pueda servir de estímulo y referencia para recurrir a él en otras áreas de la actividad empresarial.

Tanto en un mercado saturado de información como en las empresas donde la información no fluye con la suficiente claridad, proximidad o acierto; destacar y captar la atención, conseguir interesar e implicar a socios, colaboradores o clientes con una forma de comunicar más cercana y plena de sentido, puede constituir una auténtica ventaja competitiva.

Para utilizar el storytelling hay que tener claro que, según sea el objetivo de una historia y a qué audiencia vaya dirigida, utilizaremos diferentes patrones narrativos.

No se construirá igual un relato para transmitir conocimientos que uno para motivar a la acción o que otro para comunicar los valores que guían a una empresa.

Sus aplicaciones en el ámbito de la comunicación empresarial y comercial son muchas; y como muestra de su potencial vamos a abordarlo en dos áreas tan dispares como la Imagen de Marca y el Servicio al Cliente.

Storytelling para potenciar la Imagen de Marca

Desde la elección del nombre, la del eslogan y el diseño de los anuncios publicitarios, todo puede comunicar y evocar relatos que van a resonar en la cabeza del consumidor. De tal modo que, según sean los valores, las sensaciones o las ideas que transmitan o propongan esas historias, así va a ser la percepción de la marca.

No olvidemos que las historias, a diferencia de los datos o las argumentaciones de una propuesta comercial (que sólo transmiten información), tienen la ventaja de van más allá del intelecto y nos inspiran y nos hacen reflexionar, consiguiendo establecer una fuerte conexión emocional.

Si además de su valor de identificación, nuestro nombre de marca evoca una historia que nos asocia a determinados valores o ideas con las que se pueda identificar nuestro target, estamos facilitando el vínculo. Tal es el caso de la marca Nike, cuyo nombre se inspira en la diosa griega de la victoria “Niké”, y nada más idóneo para una marca deportiva que vincularse a un valor que ensalza el logro por el esfuerzo. Por lo tanto, entre otros criterios, el componente narrativo debe ser tenido muy en cuenta al escoger un nombre comercial, no sólo será pegadizo por su brevedad o sonoridad sino por sus evocaciones.

También el eslogan puede constituir todo un micro-relato que apele a valores, emociones y experiencias compartidas, como el clásico de El Almendro “Vuelve a casa por Navidad”, que va a dar de lleno en el blanco de tantas historias familiares asociadas a la Navidad y que se recrean en la imaginación del consumidor con una gran carga emocional. También aquí el componente narrativo de un eslogan puede impactar directamente en el lado más emocional y las vivencias personales, favoreciendo la vinculación o la identificación del público al que se dirige.

Si hemos elaborado un perfil detallado y claro de nuestro target y hemos identificado sus valores, sus deseos, sus intereses personales y sus experiencias, lo que haremos será construir un relato (utilizando su propio lenguaje) que logre captar su atención, su interés y con el que terminen por involucrarse.

Si hablamos de sus intereses y sus deseos captaremos su atención; si no es así desconectarán, así de sencillo. El segundo paso será analizar qué es lo que nuestra marca puede ofrecer o representar que encaje para que la historia resulte atractiva y coherente (por ejemplo, el caso de Volvo y la seguridad) con nuestro target.

Los spots publicitarios nos abren un espacio más amplio para la narración, nos dan la oportunidad de armar toda una historia y jugar con los elementos narrativos necesarios: el tema, el objetivo, el contexto, los personajes, el conflicto, el argumento…

Buenos ejemplos los tenemos en el magnífico y conocido spot de Aerolíneas Argentinas https://www.youtube.com/watch?v=5b19izPaox8; o en las estupendas campañas del Atlético de Madrid http://www.youtube.com/watch?v=_5NSO521hTAhttp://www.youtube.com/watch?v=aVqCY1qzj5A. En pocos segundos se logra transmitir la misión, la visión, los valores y hasta la historia de una empresa o un club deportivo.

El lenguaje narrativo, al contrario del descriptivo, el analítico o el argumentativo, queda en la memoria de las personas, sorprende, emociona y es fácil de recordar y reproducir, adquiriendo un potencial de viralidad extraordinario. Por tanto, el relato puede conseguir el mayor impacto, la máxima identificación y favorecer el buzz-marketing.

Storytelling para mejorar el Servicio al Cliente

Con las historias somos capaces de entender mejor a los demás, aprendemos de sus vivencias, de sus reacciones, de sus emociones, somos capaces de ponemos en su lugar. Y esto es precisamente uno de los requisitos para ser capaces de dar un servicio al cliente realmente excelente.

A esto nos referimos al hablar de storytelling como recurso para mejorar el Servicio al Cliente. Tanto para el cliente externo como para el interno, constituye una herramienta muy efectiva de comunicación. Las historias aportan sentido a los datos, a los hechos y a sus protagonistas, permitiendo un grado de identificación y de vínculo personal y emocional únicos entre los que las comparten.

Por supuesto, las historias constituyen también un gran método pedagógico para transmitir ideas y conocimientos: desde las antiguas fábulas a las más recientes historias corporativas sobre, por ejemplo, cómo un directivo salvó de la ruina a una empresa con un cambio profundo en su visión; o cómo un empleado afrontó con éxito una situación delicada con un cliente muy conflictivo convirtiéndolo en el más fiel. De ellas podemos extraer lecturas muy útiles para mejorar nuestro desarrollo profesional, para entender mejor a nuestra empresa, nuestros colegas, nuestros objetivos, nuestros clientes, etc.

Storytelling no sólo es contar, también es escuchar. La información que con sus historias nos proporcionan los clientes sobre sus experiencias y contactos con la empresa, con sus productos y servicios, no la obtendremos solo con encuestas y grupos de discusión. El relato personal conlleva una implicación emocional y una espontaneidad muy valiosos para conocer las expectativas reales de nuestros clientes y su satisfacción y opinión sobre nuestra empresa.

Y como en otros ámbitos, también en este las nuevas tecnologías nos ofrecen numerosos medios y posibilidades para recabar, generar, difundir y estructurar los relatos que serán útiles para nuestros objetivos: blogs, newsletters, vídeos, redes sociales… Todo esto potencia la ya de por sí gran viralidad del relato, que como dijimos, es fácilmente recordable y replicable.

Referencias bibliográficas:

– The leader’s guide to storytelling . Stephen Denning. Jossey-Bass; 2 edition (March 8, 2011)

– What’s your story? Storytelling to move markets, audiences, people, and brands . Ryan Mathews and Watts Wacker. FT Press; 1 edition (August 30, 2007)

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