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Category Archives: Fidelización de clientes

Elementos clave de un sistema de postventa

Los elementos clave de un sistema de postventa son:

  • Prevenir las insatisfacciones
  • Tener un magnífico sistema de gestión del feedback: rápido, cercano, accesible, fiable, seguro, cortés, y que compense.
  • El sistema aprende y mejora cada día desde la lógica de la mejora continua
  • El sistema parte de la base de que una queja es un regalo que nos permite mejorar

En la presentación adjunta detallamos nuestro punto de vista al respecto

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Presentación libro Fidelización de Clientes en Intereconomía

El pasado día 3 de octubre, Intereconomía realizó una entrevista a Juan Carlos Alcaide en relación con su libro Fidelización de Clientes.

En ella, se repasaron los aspectos clave de los que trata el libro, en el que se dibujan las estrategias y tácticas de Fidelización y Relación con la clientela que MdS implanta en sus clientes.

[youtube]http://www.youtube.com/watch?v=OzTzi_7rlL4[/youtube]

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La importancia de la Voz del Cliente, la Información sobre el cliente y el CRM en la Fidelización

  1. Escuchar la “voz del cliente” consiste en un enfoque disciplinado y formal para la recopilación, comprensión y priorización de los requerimientos, necesidades, deseos y expectativas de los clientes.
  2. El pecado original de los sistemas CRM consiste en que, en más ocasiones de las deseadas, esos sistemas pasaron a ser dedicados, en vez de a la gestión de las relaciones a la gestión de las transacciones con los clientes. En otras palabras: la capacidad de los sistemas CRM se destinó a recopilar y procesar la información que era de interés para la empresa y sus estrategias de marketing y ventas, y no para incrementar el valor que se entrega a los clientes.
  3. En nuestro criterio, no se trata de alterar por completo el sistema de CRM en uso en la empresa, sino de REORIENTAR sus usos y aplicaciones. La solución no está en modificar en profundidad la funcionalidad y operatividad de los sistemas CRM actuales, sino de modificar sus OBJETIVOS y, en consecuencia, los RESULTADOS que se obtienen. Se trata, pues, de utilizar el CRM para fortalecer, consolidar y eficientizar cada uno de los pétalos del Trébol de la Fidelización.
  4. Todo esfuerzo de fidelización debe sustentarse en un proceso previo de carterización de los clientes. La carterización es una alternativa estratégica para gestionar las relaciones con la base de clientes que consiste en agrupar a los clientes atendiendo a variables o criterios diversos, formando, en consecuencia, diferentes “carteras” o grupos de clientes, para los que, luego, se desarrollan estrategias ad hoc para cada grupo e, incluso, para los diferentes clusters que integran cada cartera.
  5. La carterización es un proceso que consiste en: (1) Identificar los segmentos de clientes que son clave para la empresa al representar la principal fuente de beneficios para la organización. (2) Diseñar carteras o grupos de clientes seleccionando, de entre los segmentos más interesantes, los más rentables o con mayor potencial. (3) Elaborar estrategias de crecimiento y fidelización, a nivel micro, individuales para cada cliente.
  6. El propio hecho de llegar a conocer y prestar especial atención a cada uno de los clientes clave de la entidad, conlleva una mejoría notable en los niveles de retención o fidelización de esos clientes: es el resultado casi automático de una carterización bien ejecutada y de las estrategias que luego se implanten.
  7. El problema: los modelos tradicionales de gestión de cuentas clave se sustentan en el enfoque transaccional (“lo importante es la transacción que tenemos por delante”); mientras que las nuevas necesidades de las empresa imponen que la gestión de cuentas clave se sustente en el enfoque relacional (“lo importante es la sucesión de transacciones que haremos, con el mismo cliente, a lo largo de los años”).
  8. La carterización, la identificación de los clientes clave, conduce a señalar cuáles son para la empresa los clientes más valiosos (CMV), lo que, a su vez, conduce a plantear la necesidad de adoptar el modelo MSMC. En síntesis: MSMC = El Mejor Servicio al Mejor Cliente.
  9. A pesar de todos los esfuerzos que realice una empresa para consolidar la fidelización de sus clientes, siempre existirá un porcentaje de ellos que la abandonará y optará por otro proveedor del mismo servicio. A este proceso de abandono es a lo que los anglosajones llaman churn. En consecuencia, churn rate se traduce como “tasa de abandono”.
  10. Existen dos formas para reducir la tasa de abandono: (1) Actuar en los llamados costes de cambio. (2) Actuar cuando los clientes muestran los primeros síntomas de que están planteándose el abandono. Para implantar la segunda de estas dos opciones es necesario que el sistema de realimentación para la fidelización (SRF) sea capaz de detectar esos primeros síntomas de abandono, de tal forma que la empresa pueda reaccionar, a nivel individual de cada cliente, antes de que sea demasiado tarde, a partir del criterio de que: es más fácil retener a un cliente en fase de abandono, que recuperar a un cliente perdido.
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Nuevo libro: Fidelización de clientes

La fidelización de clientes, especialmente en tiempos difíciles, debe ser el leit motiv más importante de la dirección empresarial de hoy. Evitar el Churn. Evitar la sangría de clientes y logra la vinculación rentable de la cartera de clientes es necesario, imprescindible. Y lo que es mejor, ¡es rentable!

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Más fidelidad es más ventas

Desde hace muchos años venimos trabajando en la relación que hay entre la Fidelización y el retorno en Ventas de la empresa:

a.- Un  cliente  genera más beneficios para la empresa, a medida que la relación entre ambos se hace más duradera.

Para Reichheld y Sasser (El efecto Lealtad) mucha gente estará dispuesta a pagar más para alojarse en un hotel que conocen, antes que arriesgarse a probar un competidor más barato. En consecuencia, la compañía que consigue desarrollar una conducta de lealtad por parte de sus clientes puede cobrarles un sobreprecio por la confianza que han depositado en la excelencia de su servicio.

Paralelamente, a medida que las compras por parte de un mismo cliente se repiten, los costes operativos se reducen (como demostró en varios trabajos Gronroos) y la empresa puede ofrecer un mejor servicio, debido a la experiencia que ha adquirido y que hoy en día puede gestionarse mediante las nuevas tecnologías del conocimiento.

b.- Además, un cliente fiel es posible que incremente su volumen de compra, o bien que acorte los periodos de tiempo existentes entre una compra y la siguiente.  Por ejemplo, el cliente de una compañía hotelera especializada en hoteles de negocios, que está satisfecho con el servicio recibido y que pertenece al club de clientes de la cadena, posiblemente aproveche las condiciones especiales que le ofrece su pertenencia al club, para pasar un fin de semana en algún hotel de la cadena, con el objetivo de disfrutar de unos días de vacaciones con su esposa.

c.- Los clientes satisfechos se convierten habitualmente en recomendadores del producto o servicio que ofrece la empresa.  Así pues, un cliente satisfecho, con el que se consigue desarrollar una relación a largo plazo, es probable que se convierta en un recomendador de nuestra empresa. Por tanto, una estrategia de marketing relacional puede llegar a conseguir que una parte importante del esfuerzo de captación de nuevos clientes lo realicen los clientes actuales.  Por ejemplo, amazon.com dispone de una opción mediante la que sus clientes pueden recomendar los libros que compran a sus amigos, e incluso pueden acceder a descuentos en compras futuras, si alguna de las personas a las que recomendaron el libro, posteriormente lo compraron en amazon.

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La transformación del comercio reactivo en comercio proactivo

La semana pasada ha tenido lugar la Semana del Comercio Vasco 09.

Hemos tenido el honor de ser elegidos para aportar nuestro granito de arena con el tema “Comercio Proactivo”.

Esperamos que te guste la ponencia.

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CRM y la calidad del servicio

Expectativas Los recursos del CRM permiten pasar:
De: A:
1 Fiabilidad “Nunca estoy seguro si el servicio que me prestarán será el mismo; parece que todo depende del empleado que me atienda.” “Debido a que me conocen en el más mínimo detalle, saben perfectamente lo que necesito y cómo lo necesito, sea quien sea que me atienda.”
2 Capacidad de respuesta “Cada vez que voy o llamo a esa empresa sé que tengo que perder una media hora hasta que me atiendan.” “No sé cómo lo hacen, pero a veces, incluso, se adelantan a mis necesidades.”
3 Accesibilidad “Fui atendido por cuatro personas antes de llegar donde alguien que me diera la respuesta. Además, tienen un horario demasiado incómodo para mi.” “Mis peticiones se atienden en el acto no importa con quien hable de primero y tengo acceso a la empresa 24/7 por múltiples canales; utilizo el que me resulte más cómodo.”
4 Profesionalidad “Cada vez que hablo con alguien en esa empresa tengo una respuesta distinta.” “Tengo un único punto de contacto para todas mis necesidades.”
5 Credibilidad “Si pido información sobre una transacción anterior, se vuelven un verdadero lío para encontrarla; siempre tengo dudas sobre la forma como registran mis transacciones.” “Cada vez que pido información sobre una transacción anterior, la tienen a disposición de inmediato, perfectamente registrada.”
6 Conocimiento y comprensión del cliente “Tengo que dar cien explicaciones antes de que comprendan lo que quiero.” “Saben quien soy cada vez que llamo. Comprenden mis necesidades.
Resultados “¡Estoy hasta la coronilla! Apenas encuentre otro proveedor más o menos fiable, me cambio.” “Estoy realmente satisfecho con esta empresa. No creo que haya otra mejor. ¡Ni me hablen de cambiar!
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¿Dónde guardan sus clientes la tarjeta de lealtad?

¿Dónde guardan sus clientes la tarjeta de lealtad?

¿Dónde guardan sus clientes la tarjeta de lealtad de su compañía?

Posiblemente es una de las preguntas más pertinentes para todo ejecutivo de marketing en los últimos tiempos.

Ahora, que nos hemos dado cuenta que nuestros esfuerzos por reducir precios, aumentar la cobertura y distribución, mejorar el producto o hacer promociones ya no son suficientes y sólo producen resultados en el corto plazo; que mueven nuestra curva de demanda ocasionalmente, hasta que algún competidor [nacional o extranjero, por ejemplo los fabricantes chinos de
productos textiles] mejoran nuestra propuesta, nos vemos ante la necesidad de buscar estrategias de retención de clientes.

Para protegernos de los competidores y conseguir retener a nuestros clientes hemos creado, entre otras estrategias, las tarjetas de lealtad que premian a nuestros clientes con puntos que luego pueden canjear por premios, millas para viajar, o tal vez gasolina gratis.

Esta es la gran estrategia que hemos inventado para mantener la fidelidad del cliente.

(???¿¿¿)

Pero, ¿qué pasa luego de canjear los puntos? ¿Cuándo se ha utilizado el tique o consumido la gasolina?

Las tarjetas de lealtad son sólo un mecanismo para aumentar la conveniencia, y por lo tanto “acabado el estímulo es poco razonable seguir esperando la misma respuesta”.

La verdadera tarjeta de fidelización se lleva en el corazón del cliente [nótese el cambio de nombre de “tarjeta de lealtad” por “tarjeta de fidelidad”]. Entendemos la lealtad como el cumplimiento [obligado] de las leyes o contratos, pero, a diferencia, la fidelidad tiene su origen en la fe, en la voluntad libre de creer en algo o alguien.

Las tarjetas de lealtad nos atan y aseguran al cliente mientras seamos capaces de ofrecer algún beneficio, premio, estímulo o conveniencia; por el contrario, las tarjetas de fidelidad pueden ser intangibles, no dependen de ataduras o regalos por conveniencia, sino que parten del propio sujeto que desea creer.

Un verdadero programa de fidelización utiliza fundamentalmente la cultura de organización centrada-en-el-cliente; las relaciones no se instalan, se adoptan. Y eso requiere un equipo de colaboradores con poder para tomar decisiones, un nivel de servicio claramente estandarizado, más allá de la instalación de un software para administrar la base de datos [léase CRM, por
ejemplo].

Requiere fundamentalmente la decisión de llevar el campo de batalla y a los competidores al terreno de las relaciones y emociones, y no centrarla en el producto o los tangibles.

No es garantía de éxito pero sí aumentarán nuestras posibilidades de conseguirlo, ganaremos tiempo para responder a las acciones de la competencia y haremos nuestra oferta algo más inelástica [que la de nuestros competidores], y conseguiremos que el cliente adquiera nuestros productos y disfrute de nuestros servicios por una de las razones más sólidas que pueden existir: “porque quieren, sin más ni más”.

Como decía Scott Talgo, “una marca que llega a su mente consigue un comportamiento, una marca que llega a su corazón consigue un compromiso”.

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Loyalting en Fideliza 09

Como os anunciábamos hace unos días, el pasado día 29 de mayo Juan Carlos Alcaide impartió una conferencia sobre fidelización de clientes en Fideliza 09. Esperamos que muchos pudieseis asistir al evento.

Para los que fueron y quieren tener la presentación que se usó en la conferencia y para los que no fueron y quieren saber de que se habló, compartimos la presentación a continuación:

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Costes de cambio y fidelización

En muchas ocasiones, y bajo el paraguas de la Fidelización, vemos que las empresas sólo trabajan los beneficios o ventajas económicas, lindando con la PROMOCION DE VENTAS de toda la vida. A nuestro juicio, muchas veces nos olvidamos de los COSTES DE CAMBIO, barreras que la empresa debe poner a los clientes para que desistan de cambiar de proveedor, decidiendo VOLUNTARIAMENTE quedarse con nosotros.

ECONóMICOS

Ventajas basadas en descuentos y regalos

Se hace ver al cliente que a mayor compra, mayores ventajas a obtener, a través de precios mejora o entrega de regalos directos o puntos para adquirirlos.

En este sentido, es destacable el llamado “contrato fideliting”, por el que, especialmente en relaciones B2B, el vendedor fija un precio bajo “motivador” en el caso de que el comprador llegue a un “umbral” de crecimiento previamente pautado y pactado. Se fija un sistema de penalizaciones a través del precio en el caso de que no se llegue al umbral pactado.

APRENDIZAJE

Rutinas positivas:comodidades

La empresa crea comodidades personalizadas o aparentemente personalizadas que superan con creces los niveles de servicio que puede dar la competencia. Una entidad financiera, por ejemplo, dice a los profesionales “uno por uno” que, “por ser ellos quienes son”, se pueden relacionar con “su” gestor comercial a través del e-mail. Se saltan así, dicen, las normas de la casa, dando un trato “preferente” al cliente. El cliente debe percibir que recibe un trato privilegiado, superior al que él percibe que tienen los demás clientes.

Estructural

Los clientes están vinculados muy estrechamente a la organización en términos operativos y estructurales o, incluso, integrados funcionalmente recurriendo a tecnologías que facilitan la interacción entre ellos.  Por ejemplo, algunas aplicaciones de cash management, en las que todas las operaciones se realizan de forma telemática, con programas exclusivos desarrollados por los bancos.  La clave para la potenciación de este tipo de vínculo radica en que la entidad sea capaz de alinear con la mayor precisión posible sus tecnologías, personas y procesos de negocios con los de los clientes.

EMOCIONAL

Basado en la marca

“El vínculo basado en la marca se sustenta en el valor que los clientes obtienen al relacionarse directamente con el producto, tanto por los atributos funcionales de la marca como por los atributos emocionales (u otros factores no funcionales) que la marca encierra.” (Gordon) Por ejemplo, Mercedes Benz, Apple Computers (Macs), Harley Davidson, Porsche.  En el sector bancario, este vínculo tiene poca fuerza.

Actitudinal

Se relaciona con la profesionalidad, habilidades, orientación al cliente, valores, cultura, capacidad de respuesta y actitudes similares por parte de la entidad. Fundamentalmente, el banco satisface mejor que los competidores las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

Personal

Se produce cuando los clientes prefieren trabajar con personas específicas y lo hacen al margen del banco que estas representen.  Aunque este vínculo es siempre importante desarrollarlo y potenciarlo como resultado de una eficaz gestión de las relaciones interpersonales con los clientes, es siempre importante transmitir la idea de que detrás de la relación personal existe toda una organización que es la que permite y facilita la calidad de los servicios prestados.

SICOLóGICOS

Información funcional

“El vínculo basado en la información se produce cuando los clientes se benefician de los informes y el sistema de información [implantados por el proveedor] ya que les ayuda en la gestión operativa o financiera de sus propias actividades.” (Gordon)  Por ejemplo, la tarjeta de crédito American Express diseña informes a la medida de los clientes para fines de control de gastos o deducción de impuestos; los brokers elaboran minuciosos informes sobre los mercados bursátiles para uso de sus clientes.

Valor

Se genera cuando los clientes obtienen del banco, de forma continua y repetida, el valor que procuran y la entidad les da todas las razones para creer que continuarán recibiendo ese valor durante un prolongado período de tiempo. A través de esta política la empresa elimina cualquier Miedo, Incertidumbre o Duda que el cliente pueda sentir respecto del servicio prestado por la empresa y averigua constantemente si en la sicología de la clientela existe sensación de seguridad.

Cero opción (CLIENTE REHéN)

Existe cuando los clientes no disponen de otra opción que recurrir a la entidad para obtener los servicios bancarios. En estos casos, en realidad no existe fidelización, sino “aceptación”, quizá a regañadientes, de los clientes. El caso clásico son los servicios públicos monopolizados. También se produce con frecuencia en zonas periféricas, alejadas de los grandes centros urbanos, en las que existe una única oficina bancaria.

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