Skip to Content

Category Archives: Fidelización de clientes

Costes de cambio y fidelización

En muchas ocasiones, y bajo el paraguas de la Fidelización, vemos que las empresas sólo trabajan los beneficios o ventajas económicas, lindando con la PROMOCION DE VENTAS de toda la vida. A nuestro juicio, muchas veces nos olvidamos de los COSTES DE CAMBIO, barreras que la empresa debe poner a los clientes para que desistan de cambiar de proveedor, decidiendo VOLUNTARIAMENTE quedarse con nosotros.

ECONóMICOS

Ventajas basadas en descuentos y regalos

Se hace ver al cliente que a mayor compra, mayores ventajas a obtener, a través de precios mejora o entrega de regalos directos o puntos para adquirirlos.

En este sentido, es destacable el llamado “contrato fideliting”, por el que, especialmente en relaciones B2B, el vendedor fija un precio bajo “motivador” en el caso de que el comprador llegue a un “umbral” de crecimiento previamente pautado y pactado. Se fija un sistema de penalizaciones a través del precio en el caso de que no se llegue al umbral pactado.

APRENDIZAJE

Rutinas positivas:comodidades

La empresa crea comodidades personalizadas o aparentemente personalizadas que superan con creces los niveles de servicio que puede dar la competencia. Una entidad financiera, por ejemplo, dice a los profesionales “uno por uno” que, “por ser ellos quienes son”, se pueden relacionar con “su” gestor comercial a través del e-mail. Se saltan así, dicen, las normas de la casa, dando un trato “preferente” al cliente. El cliente debe percibir que recibe un trato privilegiado, superior al que él percibe que tienen los demás clientes.

Estructural

Los clientes están vinculados muy estrechamente a la organización en términos operativos y estructurales o, incluso, integrados funcionalmente recurriendo a tecnologías que facilitan la interacción entre ellos.  Por ejemplo, algunas aplicaciones de cash management, en las que todas las operaciones se realizan de forma telemática, con programas exclusivos desarrollados por los bancos.  La clave para la potenciación de este tipo de vínculo radica en que la entidad sea capaz de alinear con la mayor precisión posible sus tecnologías, personas y procesos de negocios con los de los clientes.

EMOCIONAL

Basado en la marca

“El vínculo basado en la marca se sustenta en el valor que los clientes obtienen al relacionarse directamente con el producto, tanto por los atributos funcionales de la marca como por los atributos emocionales (u otros factores no funcionales) que la marca encierra.” (Gordon) Por ejemplo, Mercedes Benz, Apple Computers (Macs), Harley Davidson, Porsche.  En el sector bancario, este vínculo tiene poca fuerza.

Actitudinal

Se relaciona con la profesionalidad, habilidades, orientación al cliente, valores, cultura, capacidad de respuesta y actitudes similares por parte de la entidad. Fundamentalmente, el banco satisface mejor que los competidores las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

Personal

Se produce cuando los clientes prefieren trabajar con personas específicas y lo hacen al margen del banco que estas representen.  Aunque este vínculo es siempre importante desarrollarlo y potenciarlo como resultado de una eficaz gestión de las relaciones interpersonales con los clientes, es siempre importante transmitir la idea de que detrás de la relación personal existe toda una organización que es la que permite y facilita la calidad de los servicios prestados.

SICOLóGICOS

Información funcional

“El vínculo basado en la información se produce cuando los clientes se benefician de los informes y el sistema de información [implantados por el proveedor] ya que les ayuda en la gestión operativa o financiera de sus propias actividades.” (Gordon)  Por ejemplo, la tarjeta de crédito American Express diseña informes a la medida de los clientes para fines de control de gastos o deducción de impuestos; los brokers elaboran minuciosos informes sobre los mercados bursátiles para uso de sus clientes.

Valor

Se genera cuando los clientes obtienen del banco, de forma continua y repetida, el valor que procuran y la entidad les da todas las razones para creer que continuarán recibiendo ese valor durante un prolongado período de tiempo. A través de esta política la empresa elimina cualquier Miedo, Incertidumbre o Duda que el cliente pueda sentir respecto del servicio prestado por la empresa y averigua constantemente si en la sicología de la clientela existe sensación de seguridad.

Cero opción (CLIENTE REHéN)

Existe cuando los clientes no disponen de otra opción que recurrir a la entidad para obtener los servicios bancarios. En estos casos, en realidad no existe fidelización, sino “aceptación”, quizá a regañadientes, de los clientes. El caso clásico son los servicios públicos monopolizados. También se produce con frecuencia en zonas periféricas, alejadas de los grandes centros urbanos, en las que existe una única oficina bancaria.

2 0 seguir leyendo

El efecto lealtad. Crecimiento, beneficios y valor último

Aunque tiene más de diez años, nos parece que sigue vigente el texto que hizo famoso al profesor Reichheld. La obra El efecto Lealtad es considerada un clásico imprescindible para todos aquellos que desean dar un giro estratégico hacia la orientación cliente y la fidelización como estrategia empresarial en sus organizaciones.

Retener al cliente antes que a la consecución de nuevos es ¡ cinco veces más barato!!.. Es un tópico, pero Reicheld lo demuestra en este libro.

En nuestra experiencia, en algunos estudios con clientes, hemos podido constatar que hacer upgrade con clientes actúales hace ¡7 veces más barata! la gestión comercial cuándo buscamos vender a clientes actuales que a clientes ” de la calle”. Y sin embargo, aunque no es una batalla perdida, pues se hacen  avances cada día en materia de fidelización, es escasa la sensibilidad hacia el tema, aún hoy en la economía española.

A continuación desarrollamos un extracto de la esencia de la obra, ademásde un ppt que esboza, también,  las ideas más importantes, algo más detalladas.

Son apuntes que utilizamos para preparar nuestras clases y consultorías. Aconsejamos la lectura del original.

La búsqueda de la lealtad del cliente es una estrategia ganadora

las empresas que mejores resultados obtienen son aquellas que se concentran en encontrar y conservar buenos clientes, junto a empleados productivos e inversores dispuestos a prestar su apoyo.
La empresa tiene estas tres dimensiones de lealtad, y puede obtener grandes logros gracias a un sistema basado en la lealtad, con incentivos, selección de agentes, mecanismos de promoción, línea de productos, publicidad, precio… y más servicios de la compañía para crear valor.

El cliente fiel contribuye más que el cliente nuevo

Para manejar a los clientes como activos hay que lograr cuantificar y predecir la duración y el ciclo de flujo de fondos del cliente. Siempre hay que tener en cuenta que en la mayoría de las empresas los beneficios que se obtienen de cada cliente van creciendo mientras éste permanece en la empresa.

Reglas para seleccionar clientes adecuados

Las compañías basadas en la lealtad deben recordar que algunos clientes:

  • Son inherentemente predecibles y fieles, al margen de la empresa con la que hagan negocios, dado que prefieren relaciones estables a largo plazo.
  • Son más rentables que otros, ya que gastan más dinero.
  • Encuentran que los productos de la empresa a la que son fieles son más valiosos que los de la competencia.

El fenómeno de la selección adversa

Es muy importante aprender a filtrar los clientes inadecuados. La necesidad de crecimiento puede hacer que las compañías traten de reclutar a los clientes menos deseables. Este es un gran error, ya que a medida que desciende la calidad de los clientes también lo hace la capacidad de las compañías para ofrecer valor; por tanto, se desanima a los buenos clientes, se reprime el crecimiento, los empleados se desmotivan y se acaba animando a los vendedores a seguir a clientes que tienen aún menos posibilidades de ser estables o rentables.

Los empleados adecuados

Los directivos conocen el precio de conseguir buenos y fieles empleados, sin embargo, desconocen su valor. La mayoría prefiere tener empleados fieles, pero pocos de ellos están dispuestos a gastar tiempo y dinero para conseguir dicha lealtad, a pesar de que está demostrado que sólo los empleados fieles pueden consolidar un inventario de clientes también fieles.

La productividad no tiene secretos

Ante todo, es imprescindible reconocer que los costes y los beneficios están unidos precisamente por medio de los empleados, así que es un error para la productividad de la empresa recortar costes reduciendo al número de personas capaces de aumentar los beneficios.
De hecho, la mejor forma de conseguir la lealtad del empleado e incrementar su productividad es promocionando el aprendizaje individual, e incluso haciendo que crezcan sus ingresos en la medida que aumentan los de la empresa.

Los inversores adecuados

Los inversores adecuados son aquellos que llevan el valor de la empresa más allá de sus fondos: entienden la empresa, están guiados por las medidas adecuadas a largo plazo, comprenden que sus propios beneficios dependen de que la empresa ofrezca un valor superior a clientes y empleados. En definitiva, apoyan la lealtad y se comportan como socios.

Los beneficios no son la única medida para el funcionamiento de la empresa

El verdadero valor de la empresa es crear valor. Los beneficios son la consecuencia natural de la creación de valor, por eso, aquellos que tengan como único objetivo la producción de beneficios les queda poco tiempo de vida.

Además, si la empresa centra sus análisis sólo en los beneficios no serán conscientes de los problemas cuando los beneficios empiecen a caer. La base del problema en estos casos suele ser que los clientes no reciben el valor suficiente; por tanto, la solución habitual de los directivos de subir o reducir los precios agrava el problema original.

Los sistemas de medición adecuados

Estos sistemas han de ser un conjunto de medidas integradas que permitan a las empresas realizar un seguimiento de la creación de valor para el cliente, empleados e inversores. Para conseguirlo, las empresas deberán invertir dinero y dedicar tiempo y esfuerzo para que el sistema sea efectivo.

En conclusión, las técnicas de lealtad se basan en seis elementos básicos:

  • Construir una proposición de valor superior para el cliente.
  • Encontrar a los clientes adecuados.
  • Ganar la fidelidad de esos clientes.
  • Encontrar a los empleados e inversores adecuados.
  • Ganar la lealtad de ambos.
  • Obtener una ventaja de costes a través de una mayor productividad.
2 0 seguir leyendo

25 recetas para la lealtad del cliente

Por su interés reproducimos a continuación una presentación que hemos usado en diferentes entornos empresariales relativa a fidelización de clientes.

3 0 seguir leyendo

Sensibilidad al precio y fidelización

Es evidente que en tiempos de crisis se incrementa la sensibilidad al precio, y todo lo que tiene que ver con sofisticación experiencial pasa, mal que nos pese, a un segundo plano .

A nuestro juicio, se hace completamente necesario equilibrar la diferenciación con la calidad y el precio. Esta es nuestra forma de verlo:

5 0 seguir leyendo

Contra la fuga de clientes

Extraído del diario Cinco Días.

vamos comentando las ideas esenciales del artículo:

“El único programa de fidelización que realmente sigue Ana García-Escudero, directora de ventas de Oracle, es el de Iberia Plus. ‘Es el único que condiciona mi vida. Reposto en gasolineras Repsol, y utilizo la tarjeta de crédito que más puntos me de para Iberia’, explicaba ayer en un encuentro sobre retención de clientes organizado por Iir España que hoy se clausuran.

Las estrategias para evitar la fuga de clientes requieren un gran conocimiento de sus gustos, un trato personalizado y políticas preventivas.”

Esta idea es coherente con nuestra tesis de customuzación radical aparente. La personalización es un antídoto contra el abandono, generando costes de salida emocionales y operativos centrados en la comodidad y en los afectos.

“En época de recortes hay que centrarse en retener a los clientes y captar otros nuevos que duren.”

Blindar a los clientes actuales, y centrarse en los productos más rentables es una respuesta a la crisis, es la idea central de nuestras ponencias y experiencias con clientes de varios sectores en el año 2008.

“Marta Della Giustina, responsable de Soporte al Canal del proveedor de internet Ya.com, considera que la mejor publicidad es el boca a boca, ‘es barata, buena, y sencilla’ y que es mejor tres ventas buenas ‘que cinco malas, que se vayan al acabar el año de contrato’.”

Es evidente que el marketing interactivo es una salida estupenda a la situación.

“Hay que prevenir. ‘Cuando alguien se quiere dar de baja, le hacemos buenas ofertas. ¿Por qué no las hacemos antes’, se preguntó.”

Esto es lo que hicimos en Adeslas y en tantas otras empresas.

“Formar a los trabajadores de Atención al Cliente para que estén atentos a las necesidades de los consumidores es una manera de evitar las fugas. ‘Cada cliente pide una forma de ser tratado’, afirmó Della Giustina. ‘Los rutinarios no quieren un trato familiar, con los silenciosos hay que saber indagar, y con los negativos hay que permanecer impasibles’, enumeró, entre otros perfiles.

La clave está en el servicio.”

No nos cabe ninguna duda, es nuestra experiencia y nuestro orgullo: poder enumerar docenas de casos de empresas que con datos empíricos demuestran esta rentabilidad.

“Los programas de fidelización son otra vía. García-Escudero tiene muchas tarjetas, pero en su cartera sólo lleva las de los supermercados Día y Carrefour, ‘porque son pequeñas’, y la de Iberia Plus. El efecto es mayor porque traslada su fidelidad a la tarjeta a sus compañeras de trabajo, ‘que también viajan mucho’.

Pero si el servicio no es bueno, no hay nada que hacer. Ricardo Mollet, consejero delegado de PSM, recuerda que en 1998 la propia Iberia perdía clientes por su mala situación, con huelgas de pilotos y otros problemas.”

Según los datos de la consultora de Mollet, mas del cincuenta por ciento de los españoles tienen algún tipo de tarjeta y el 77% dicen que no cambiarían sus pautas de relación aún cancelandose dicho programa. Números cantan, no?

“Mollet, cuya empresa diseñó el plan Spanair Plus, calcula que ‘entre un 10% y un 20% compran más gracias a las tarjetas de fidelidad, a un 60% les resulta indiferente, y el resto compran demasiado poco’, resume. Con los primeros no se puede hacer nada más, ‘porque son totalmente fieles a la marca y no consumen de ninguna otra’; a los segundos ‘simplemente hay que observarles’, y a los terceros hay que ofrecerles promociones especiales.”

La comunicación proactiva es una de las pautas de nuestra consultora.

“Cada vez que un cliente contacta a una empresa es una oportunidad para ‘comunicarle un mensaje’, a juicio de José Yáñez, director comercial de la consultora Unica Iberia. Puede ser ‘un agradecimiento, un recordatorio, o una nueva propuesta’. Una cadena hotelera, por ejemplo, puede analizar de forma automática las visitas a su página web por parte de un cliente; si se muestra interesado en los servicios de spa, cuando vaya a contratar una habitación se le puede hacer una oferta concreta. En el sector financiero, seguir el rastro de los intereses del cliente ayuda a ofrecer aquellos productos en los que está realmente interesado y no ‘el producto del mes’.

En una empresa de telefonía, con un determinado plan tarifario, si un cliente gasta muy rápidamente los minutos que tenía contratados a bajo coste, se puede improvisar una tarifa especial a partir de ese momento, más cara que la oferta inicial, pero más barata que la común. ‘El cliente lo percibe como un servicio, aunque es marketing’, explica Yáñez, que trabaja para algunas de las más importantes empresas de telecomunicaciones y bancarias del país.

El objetivo es tener un trato emocional con el usuario y dedicarle el tiempo adecuado, comentó Della Giustina. ‘Ni mucho, porque se cansa, ni poco, para que vean que les dedicamos tiempo’. Ya.com lanzó la campaña Sorry para corregir ‘fallos informáticos, como dar de baja sin querer a alguien’, explicó la directiva. ‘Conseguimos una alta retención y a partir de entonces pusimos más atención para no cometer los mismos errores’.”

Coherente con nuestra idea de comunicación proactiva no vendedora.

“Mollet cree que la clave es caracterizar al cliente según su valor ‘potencial y actual’. Un buen seguimiento automatizado emite ‘alarmas de fuga’ cuando el usuario deja de consumir durante un tiempo prefijado. Al final de cada mes la empresa decide qué ofrecer al cliente dudosos para retenerlo. ‘El objetivo principal es retener, luego analizamos’, resume Mollet. Es difícil transmitir esta filosofía a las empresas, algunas de las cuales ni siquiera conocen su tasa de Churn’, es decir, el número de clientes que pierden cada año. ‘Eso es lo que define la solidez de una empresa a medio y largo plazo’, añadió en su charla.”

“Hay que tocar “la fibra sensible”

La situación económica está cambiando la mentalidad de las empresas, que en lugar de buscar nuevos clientes se han dado cuenta de que lo importante es retenerlos. David Fasquel, director de Desarrollo de Negocio de LaSer España, una consultora especializada en marketing y relaciones con el cliente, cree que se debe a que es más difícil ver los resultados de mantener clientes a lo largo del tiempo que de la entrada de nuevos.

MARKETING EXPERIENCIAL Y EMOCIONAL

Como ejemplo de nueva actitud destaca el sector financiero, en concreto los créditos al consumo. ‘Crecían a ritmos del 15 o el 20%, pero de ser empresas de marketing han pasado a ser empresas de recobro’, explica. ‘Ahora se enfocan al cliente, la comunicación es menos agresiva, habla de diálogo’.

Al bajar el poder adquisitivo, los clientes se ven obligados a elegir. ‘Una tienda puede resentirse, y es entonces cuando un cliente fiel cobra más importancia: conoce la tiende, requiere menos tiempo de los encargados, va a aguantar un aumento de precio…’

Introducir un nuevo plan de relaciones con los clientes tiene tres partes: marketing, tecnología y finanzas. ‘A veces tienen los datos de los clientes bien ordenados y otras hay que buscarlos’. Luego se plantean campañas individuales o segmentadas. ‘A los que les falta poco para llegar a 500 puntos del programa, se les ofrece una noche de hotel gratis. O si van antes de tal fecha, les doblamos los puntos’.

Los premios intermedios son importantes para que los clientes vean las ventajas inmediatas, añade. Permitir un check-out del hotel más tarde de lo habitual, los mimos y los detalles que demuestran preocupación por el cliente son cosas que ‘tocan la fibra sensible’, cuenta Fasquel.

Los sectores que empiezan a ocuparse ahora del marketing relacional son las empresas medianas, los servicios y las asociaciones empresariales o solidarias. ‘Compañías veteranas como Mango, Springfield o Toys ‘r’Us nos vienen con problemáticas más avanzadas’, apunta.”

Adjuntamos las ideas esenciales de nuestra política de gestión de clientes

  1. Customización Radical Aparente
    • Mass customización
  2. Transparencia Radical
    • Contratos con LETRA GRANDE
  3. Escucha sistemática, exagerada y teatral pero real de los clientes.
    • Incorporación de la tecnología y la filosofía 2.0
    • Puesta en valor de la escucha activa.
  4. “Tenemos Derechos”. Lidere el consumerismo de sus clientes..
  5. Comunicación Radicalmente Proactiva no vendedora
  6. “Lo experiencial”
    • Sensaciones, emociones, pensamientos, coherentes con el mejor precio, pues la crisis económica traerá una tendencia al low cost en todos los sectores y subsectores.
  7. Comarketing
    • Los clientes reclaman que las empresas se alíen para ofrecer “ventajas de verdad” en torno a alianzas.
  8. Microsegmentación Geográfica (“terruño”).
  9. Microsegmentación demográfica.
    • Senior marketing
    • Marketing crosscultural, etc
  10. Lidere una causa social
1 0 seguir leyendo

Marketing relacional mal hecho: Creación de valor

  • El número de relaciones que un consumidor está dispuesto a mantener con diferentes proveedores es limitado.
  • Las empresas pecan frecuentemente de posiciones y planteamientos unilaterales, pensando sólo en lo que a ellas le conviene.
  • Muchas veces, en vez de fomentar relaciones amistosas y de cooperación, las mismas se convierten en relaciones basadas en la desconfianza y el antagonismo.
  • Implantar un programa de marketing relacional sin antes  haber diseñado una estrategia de relaciones con los clientes.
  • Implantar un programa de marketing relacional sin tomar  en consideración, en su justa medida, los cambios que deben introducirse en la organización.
  • Pensar que cuanta más tecnología, mejor.
  • Confundir el diseño y la puesta en práctica de un programa de marketing relacional con el simple hecho de adquirir un determinado programa informático.
  • Hostigar, abrumar, acechar y acorralar a los clientes, en lugar de atraerlos, informarlos, convencerlos y enamorarlos.
  • Dar por supuesto que los clientes desean mantener una relación, lo que les obligaría a hacer parte el trabajo y complicarse la vida.
  • Dar por descontado que los clientes serán justos y equitativos.
  • Confundir satisfacción con fidelidad (no todos los clientes satisfechos son fieles).
  • Deficiente segmentación de los clientes (por ejemplo, crear demasiadas categorías de clientes: regulares, buenos, meritorios, excelentes, VIP, superbuenos, etcétera).
  • Perder el valor de clientes (customer franchise) acumulado entre los clientes que no acceden a las clasificaciones superiores.
  • Cambiar las “reglas del juego” durante el proceso (por ejemplo, generar problemas cuando se degrada un cliente de una categoría superior a otra inferior, con peor trato).
  • No ser capaces de distinguir entre “incrementos reales” y “canibalización” (por ejemplo, dar premios por determinados comportamientos cuando los clientes se hubiesen comportado igual sin los premios).
  • Confundir a un cliente “rehén”, que necesita el proveedor y no tiene otra alternativa, con un cliente “leal”.
  • “La premisa de que la mayoría de los clientes valoran la interacción personal con sus instituciones financieras y son receptivos a las ventas asesoradas, no siempre es válido.”
  • “Encontramos que cerca del 50% de todos los clientes de depósitos caen en el ‘mercado de utilidad’, que prefieren servicios básicos y precios y rendimientos atractivos.”
  • “Al igual que las personas que prefieren las tiendas Walt-Mart y la línea aérea Southwest, los clientes que procuran utilidad en sus relaciones con los bancos sólo desean hacer sus negocios de forma expedita con términos atractivos.”

El marketing de servicios debe: CREAR VALOR!!!

“Valor para el cliente (VC) es cualquier percepción personal, desde la óptica de la demanda, de una ventaja generada como resultado de una asociación de un cliente con la oferta de una organización, y puede producirse vía una reducción del sacrificio; vía la presencia de beneficios (percibidos o resultado de atributos o directamente generados por la oferta); así como vía la resultante de cualquier combinación comparada de sacrificios y beneficios (determinados y expresados tanto racional como intuitivamente); o vía un agregado, a lo largo del tiempo, de cualquiera de esos elementos.”

1 0 seguir leyendo

Mentes compradoras

“El alma no puede tener secretos sin que la conducta los revele.” Giovanni Papini

En el 2005 el canal de televisión americano CBS puso en antena la serie mentes criminales, emitida en España por Telecinco. Se trata de una serie, de drama criminalístico, que recoge las aventuras de una unidad de élite del FBI.

La Unidad de Análisis de la Conducta está dedicada a analizar la mente de los asesinos en serie con el objetivo de  predecir su próximo movimiento y evitar que vuelvan a actuar. Mediante la observación y el análisis de los hechos los protagonistas crean un perfil del criminal o sujdes  (Sujeto desconocido) que ayudará a su posterior detención.

Me gusta la serie, entre otras cosas, porque es posible extrapolarla al mundo del marketing. Realmente las empresas deben definir un perfil de sus consumidores para establecer modos de actuación y tratarles como desean ser tratados.

Como explicaba Don Peppers, uno de los máximos difusores del marketing one to one:

“Usted me dice cómo quiere ser tratado y yo cambio para tratarle así”  Es decir, debemos operar en la dimensión del Cliente y no en la dimensión del producto.

2 0 seguir leyendo

Banca enfocada al cliente (II)

4 actitudes o condiciones

  • La confianza recíproca entre el banco y el cliente.
  • El compromiso de aceptar determinadas condiciones por ambas partes, así como la disposición y voluntad de cumplir determinadas exigencias y necesidades de la otra parte.
  • El beneficio que esperan recibir ambas partes como resultado de la relación.
  • La continuidad de la vinculación entre banco y cliente: ambas partes aceptan, desde su inicio, que se asume que la relación será duradera en el tiempo.

Los responsables de la estrategia de comercialización deben ocuparse activamente de…

  • Realizar una segmentación correcta del mercado y de la base de clientes (carterización).
  • Adaptar las normativas externas de tal manera que afecten lo menos posible al cliente o cerciorarse de que este las conoce y comprende.
  • Estimular el desarrollo de una cultura de empresa orientada al cliente que fomente las relaciones.
  • Preservar la imagen de la organización.
  • Conocer y ayudar al desarrollo y avance de la plataforma tecnológica de la entidad (no convertirse en un obstáculo a los nuevos sistemas y programas).
  • Adecuarse a la estructura de distribución existente y ayudar en la conversión de la misma a una plataforma multicanal.
  • Conocer con absoluta precisión (y coadyuvar en su establecimiento) cuáles son los objetivos y necesidades del banco, que están llamados a variar dependiendo de las circunstancias del mercado y de la propia entidad.
  • Conocer en profundidad y estimular la existencia de un portafolio de productos y servicios debidamente equilibrado, que asegure no sólo la mayor rentabilidad a corto plazo, si no, además, la subsistencia del banco a largo plazo.
  • Observar con detenimiento, de manera continua, el historial de cada cliente objeto de la estrategia de comercialización (para estos fines, los sistemas CRM constituyen la mejor arma).
  • Conocer, comprender y gestionar eficazmente los factores estratégicos y tácticos que influyen en la relación.
  • Conocer y compartir los objetivos de marketing de la entidad.
  • Cerciorarse de que la en la relación con los clientes el banco cumple con las 10 expectativas o dimensiones clave; es decir: fiabilidad, capacidad de respuesta, conocimiento del cliente, cortesía reputación, seguridad, profesionalidad, accesibilidad, comunicación y pruebas tangibles.
  • Conocer con la mayor precisión posible los objetivos y necesidades de cada cliente.
  • Determinar cuáles son los beneficios que procura en la relación.
  • Atenuar los costes para el cliente mediante la “entrega” de un servicio de excelente calidad, además de cerciorarse de que el cliente conoce esos costes y los mismos son transparentes.
  • Estimular un uso más amplio de los productos y servicios del banco por cada cliente (“share of wallets”).
  • Elevar en los niveles más altos posibles los niveles de satisfacción de los clientes como resultado de satisfacer plenamente las 10 expectativas clave..
  • Mantener en el nivel más alto, siempre, la confianza del cliente en la institución.
0 0 seguir leyendo

Banca enfocada al cliente (I)

Sin ánimo de presumir, en 2005, ya escribimos sobre este tema en nuestro libro Marketing Bancario Relacional (McGraw Hill)

El pasado jueves 16 de octubre, Emilio Botín, centró su conferencia en explicar las claves de la banca orientada al cliente. Quizá, demasiado tarde.

Tampoco explicó el Sr. Botín, como inmenso conocedor que es hasta qué punto la empresa que dirige o cualquiera otra están “enganchadas” en el actual panorama, en la actual tela de araña de los fondos “norteamericanos que no son norteamericanos”.

En definitiva, de las recetas de Botín, estamos de acuerdo en el énfasis en la Orientación Cliente y no estamos de acuerdo en que el Estado no sea accionista. En cualquier lugar del “mundo libre”, cuándo compras acciones, y es lo que vamos a hacer, se toman “participaciones”. Ya el nombre indica la esencia de los derechos: participar en la toma de decisiones. Si con el dinero de nuestra gente se va a socorrer a la banca, cosa en la que estoy de acuerdo (o no: da igual; es indispensable), ¿van a ser quiénes no sabían qué estaban comprando quienes administren los recursos públicos?. El estado y los abogados del Estado deben de manera activa y preventiva intervenir en cada decisión de cada entidad que haya sido socorrida.

1 0 seguir leyendo

Características de la empresa orientada a la relación y el servicio

He tratado de meditar un poco a cerca de las claves que hacen que las empresas sean ganadoras en servicio, se me han ocurrido las siguientes ideas:

  1. Una segmentación “operativa” que tenga como objetivo optimizar la experiencia del cliente.
  2. Relación basada en soluciones, no en productos.
  3. Facilidad de gestión de la relación empresa-cliente.
  4. Personalización del servicio en función de las exigencias del cliente.
  5. Transparencia e integridad: habla de forma clara.
  6. Atención a las exigencias del cliente.
  7. Información sobre los servicios a disposición del cliente, agobiar o dar imagen de presión vendedora.
  8. Conocer las redes que forman los clientes y propiciar diálogo abierto y word of mouth.
  9. Proactividad: EMPRESA contacta al cliente para hacerle sugerencias.
  10. Disponibilidad inmediata y cortesía del personal.
  11. Asesoría para elegir, de modo transparente, las ofertas más adecuadas.
  12. Frecuencia y modalidad de relación en función de la elección del cliente. Permission marketing.
  13. Accesibilidad 24 horas X 7 días.
  14. Contactos frecuentes para una gestión proactiva, basada en propuestas, sobre las mejores decisiones para cada quien.
  15. Prever instrumentos que faciliten las decisiones de los clientes. (“parrilla your choice”)
2 0 seguir leyendo