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Category Archives: Gestión Rentable de Clientes

¿Cómo se realiza la carterización de clientes?

Una de las ideas fundamentales en la que descansa la carterización es la aplicación a la cartera de clientes de la conocida ley de Pareto, que se conoce también como análisis ABC u análisis 80-20. Esta ley en su definición más conocida dice que:

  • El 80% del volumen de negocios de cualquier empresa se concentra en el 20% de sus clientes.
  • El 80% de la rentabilidad que obtiene una empresa se concentra en los negocios que realiza con el 20% de sus clientes.

 

Como es lógico, la ley de Pareto es un principio de aplicación general; en consecuencia, no necesariamente en todos los sectores de negocios es de esperar la aplicación con total precisión de los porcentajes 80-20.  En cada sector de negocios esos porcentajes variarán, pero siempre se mantendrán alrededor de la relación 80-20.

La secuencia lógica para la implementación de la carterización, que vimos en el post “La carterización y las relaciones con los distintos grupos de clientes”, y que ahora ampliamos, es la que mostramos a continuación.

El proceso de carterización de los clientes:

  1. Identificar los segmentos clave para la organización. Objetivo: identificar la concentración y distribución del negocio actual. Por ejemplo, por volúmenes, clientes estratégicos, niveles de vinculación y otros.
  2. Diseñar carteras y tácticas para los segmentos clave con objetivos concretos. Objetivo: determinar, dentro de los grupos de clientes, cuáles son, a su vez, los clientes clave.  Por ejemplo, por grupos de clientes con un valor similar para la organización o con comportamientos similares.
  3. Identificar por carteras. Por ejemplo, quiénes son los más importantes, cuál es el comportamiento atendiendo a los distintos grados de vinculación y otros criterios.
  4. Identificar factores importantes. Por ejemplo, potencial de crecimiento de los clientes.
  5. Detectar oportunidades de crecimiento y fidelización. Por ejemplo, protección de los clientes clave, análisis de los niveles de satisfacción, creación de barreras al cambio, fortalecimiento de los vínculos, necesidades insatisfechas, evolución de nuevas tecnologías, etcétera.

 

Nótese que la Ley de Pareto es un concepto desarrollado a partir de miles de observaciones empíricas (no es una ley teórica desarrollada en laboratorio).  La consecuencia lógica de la Ley de Pareto es que las empresas deben centrar sus esfuerzos de negocios primarios en aquellos clientes que les aportan el 80% tanto del volumen como de la rentabilidad. Es importante destacar que no siempre un alto volumen de negocios implica necesariamente un elevado nivel de rentabilidad.

En más ocasiones de las deseadas, los costes de servir a un cliente con un gran volumen de operaciones son tan altos que neutralizan por completo la rentabilidad generada. Por lo tanto, no es conveniente utilizar únicamente el volumen de operaciones para clasificar a los clientes.  Para realizar una carterización realmente eficaz, es necesario incluir algunos criterios adicionales.  Los que se utilizan con mayor frecuencia son: 

  • Contribución:  refleja el aporte real que hace cada cliente a la rentabilidad de la empresa (volumen de operaciones menos costes).
  • Tipología de clientes: los diferentes “tipos” muestran comportamientos diferentes.
  • Potencial de crecimiento: muchas veces un cliente con un alto volumen de operaciones ya ha llegado a su nivel máximo de desarrollo, mientras que otro que mantiene volúmenes más bajos en ese momento puede llegar a crecer en el futuro incluso más que el anterior.
  • Nivel de vinculación: es importante distinguir entre aquellos clientes que realizan todos sus negocios con la empresa de aquellos que distribuyen sus negocios entre varios competidores.

 

A partir de ese momento, el proceso de carterización sigue dos vertientes:

  1. Creación de las carteras: listados de clientes específicos individuales, seguimiento, etcétera.
  2. Elección y desarrollo de las estrategias que se seguirán para cada cartera, segmento o cluster de clientes.

 

Las modalidades de la primera vertiente (creación de las carteras) dependerán en gran medida tanto de los factores como las características de la empresa, el entorno de negocios en que opera, el número de personas dedicadas a las actividades comerciales, la cobertura territorial, etcétera.

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La fidelización y la carterización: claves en la gestión de clientes

El propio hecho de llegar a conocer y prestar especial atención a cada uno de los clientes clave de una organización, conlleva una mejoría notable en los niveles de retención o fidelización de esos clientes: es el resultado casi automático de una carterización bien ejecutada y de las estrategias que luego se implanten. Así, una vez “descubiertos” los clientes clave, lo primero que debe hacer la empresa es conseguir de los mismos un buen nivel de vinculación.  Pero la mejor forma para lograr esto es aplicar a esos clientes los criterios de gestión identificados en los que ya son fieles.

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La carterización y las relaciones con los distintos grupos de clientes

¿Qué niveles diferentes de relaciones estructuradas deseamos tener con cada grupo de clientes?

Esta pregunta se corresponde con los ya conocidos enfoques de carterización que realizan tantas empresas en la actualidad.  El tema de la carterización es ampliamente conocido.  En consecuencia, por el momento, nos limitaremos a hacer algunos apuntes básicos al respecto.

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Business to Business Experience

Está demostrado que el logro de la confianza, en realidad, tamiza o eclipsa el viejo aserto que indica que el comprador business to business es un comprador profesional y sólo compra por motivos racionales, basados en un excel”

En el año 2013 publiqué, con Mikel Mesonero, “Marketing Industrial” (ESIC).  No quisimos centrarnos tan solo en la industria pesada, sino que pusimos el énfasis en la relación de empresas que atienden a otras empresas. En ese libro ya apuntábamos la necesidad de mejorar la Experiencia de Cliente e incorporar algunos elementos de Customer Experience  Management al B2B. En este momento se hace evidente asumir las siguientes prioridades:

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Cómo usar las nuevas tecnologías mejor que la competencia

En su última obra Estrategia digital (Deusto, 2010), Pere Rosales nos da una serie de pautas para “usar las tecnologías mejor que la competencia”. En esta ocasión hemos extraído los principios básicos, a modo de resumen, para aplicarlos a la Experiencia Digital como vía para conseguir la vinculación y fidelización de nuestros clientes (usuarios) en la red:

Del monólogo al diálogo: Ahora ya es posible lanzar un mensaje bidireccional al consumidor para conocer la percepción y captar el interés hacia el producto y así iniciar –o continuar- una relación duradera.

De las masas al individuo: Cada día tiene menos sentido comunicar a un grupo masivo de personas pudiendo segmentar y enviar el mismo mensaje, de forma individualizada, a personas que tengan las características del público preferente. “Matar moscas a cañonazos” quizás sea efectivo para algunos, pero es muy molesto para muchos otros.

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Los diez mandamientos para la gestión de clientes

Según Kelly Mooney y Laura Bergheim, en su libro Los diez mandamientos para la gestión de clientes (Editorial Deusto, 2003), del que este post toma prestado el nombre, aseguran que hay unos  principios fundamentales para gestionar a los clientes de manera óptima:

1. GÁNESE MI CONFIANZA. Tiene  que ver con el respeto, la integridad, la defensa y la calidad.  Olvide el resto si no puede llegar a dominar este mandamiento.

2. INSPÍREME. Trabaje las conexiones emocionales significativas con sus consumidores a través de experiencias de inmersión o mediante mensajes alentadores y una filantropía relevante.  Las marcas inspiradoras que trascienden sus productos y servicios se hacen mayores que la suma de sus partes.

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Marketing del caos

El caos es la nueva realidad y ha venido para quedarse.

Juan Carlos Alcaide, Director de MdS, presenta esta conferencia dentro de los eventos organizados para la Madrid Woman’s Week 2014.

El marketing del caos aborda conceptos como SO-LO-MO, customer experience, low cost, retención de clientes, all line marketing, etc. Son todos estos elementos los que habrá que tener en cuenta a la hora de afrontar una realidad como la que nos está tocando vivir.

 

A continuación os dejamos la presentación relativa a la conferencia.

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Precios dinámicos: sensibilidad máxima al precio

En el momento actual, comprobamos cómo el factor precio es vital en la relación entre proveedores y clientes:

  • ‘Churn’ por precio (cliente busca gangas)
  • Low Cost
  • Globalización: precios dispares
  • Canales electrónicos vs. canales físicos convencionales: heterogeneidad de precios.

Las empresas de servicios buscan adaptarse con la máxima flexibilidad a las necesidades de sus clientes para poder ofrecerles las ofertas más atractivas. Más abajo compartimos con vosotros una muestra de la campaña que está haciendo Carrefour Viajes en la que destacan como propuesta de valor la posibilidad de conseguir packs de 3 y 6 horas de hotel desde 19€.

Las estrategias de precios dinámicos en la hotelería y líneas aéreas siempre han funcionado bien pero también hay otros sectores como restauración, gimnasios, espectáculos… que también pueden beneficiarse ahora de las ventajas de tener una estrategia de precios dinámicos con la ayuda de MdS y de nuestra tecnología para implantar estos modelos de precios. Os dejamos aquí un link a nuestra presentación de servicios sobre Pricing.

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Marketing industrial

Cómo orientar la gestión comercial a la relación rentable y duradera con el cliente   

¡Todos los sectores, también el suyo es Industrial!

Si entendemos por Marketing Industrial, aquél que se desarrolla entre empresas, el que hemos llamado Business to Business (B2B), ¡todos los mercados son industriales! En todos los mercados hay compra de materias primas, servicios implicados en la producción, gestión de proveedores y gestión de canales.

Si usted trabaja en un mercado cualquiera, que considera de consumo, ¡también es industrial! Hay relación de un fabricante que vende a uno o varios distribuidores y sólo al final de la cadena hay consumidores finales. Todos los mercados son pues, industriales, en algún momento, en alguna fase.

Sin embargo, en el estudio del Marketing, en la bibliografía española de Marketing y ventas, el Marketing industrial es el gran olvidado.

Por fin, alguien, en este caso, los profesores Mesonero y Alcaide nos enseñan cómo lograr la implantación de las nuevas técnicas y tendencias de marketing al marketing entre empresas, al Marketing Industrial.

Así en este libro, usted encontrará ideas prácticas y aplicables para lograr orientar la gestión comercial a la relación rentable y duradera con el cliente. En el libro se analizan, en un tono didáctico pero profundo, basado en experiencias reales, los aspectos clave de la gestión del Marketing, tanto del Marketing Estratégico, como del Marketing Operativo:

  • Cómo planificar mejor el Marketing de la empresa industrial.
  • Cómo utilizar y/o utilizar mejor el CRM en la empresa industrial.
  • Cómo gestionar las relaciones y la fidelización.
  • Cómo mejorar la asistencia técnica y convertirla en un factor clave de fidelización y relaciones.
  • Cómo manejar la segmentación, el posicionamiento y la comunicación en el entorno competitivo.
  • Cómo competir, en definitiva, en un entorno difícil y globalizado.

Los profesores Mesonero y Alcaide tienen gran experiencia en Marketing Industrial. El profesor Mesonero une a su bagaje académico en la Universidad de Mondragón (en un entorno industrial paradigmático del País Vasco), su experiencia en trabajos diversos para la industrial del País Vasco. Alcaide, en su caso, ha realizado asesorías y consultorías, amén de formaciones en más de una docena de empresas españolas líderes en sus subsectores y pertenecientes al mundo del Marketing empresa a empresa o B2B.

Lea este libro, pues obtendrá ideas aplicables en su empresa en la relación con clientes y proveedores y le serán de gran ayuda para mejorar su competitividad, productividad y cuota de mercado.

¡Éxitos en su Marketing B2B!

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Balanced Scorecard

La siguiente presentación corresponde a la Conferencia que MdS Perú impartirá el próximo 20 de junio en la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola, sobre el tema de Balanced Scorecard –enfocado en la gestión del Capital Humano-, y sobre la cual la introducción al concepto (desde su perspectiva más estratégica) estará a nuestro cargo a través de nuestro Socio-Director en Perú el Dr. Rodolfo J. Cremer.

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