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Category Archives: Gestión Rentable de Clientes

La excepción

No es habitual que en www.marketingdeservicios.com dediquemos las entradas de nuestro blog a otra cosa que no sea el Marketing… Sin embargo, hoy vamos a hacer una excepción.

Dado que hoy en día no se habla de otra cosa que no sea la situación económica que vivimos, queremos compartir con vosotros una entrevista realizada por Elisa Urbasos a Mario Weitz, Consultor de la Comisión Europea y del Banco Mundial, que seguro que os resulta de interés.

Sin más, aquí os dejamos el link: Entrevista a Mario Weitz

Nosotros nos quedamos con la frase “en España se ha juntado ‘la tormenta perfecta’, con el paro, la falta de crédito y el déficit inclinando el barco hacia el fondo”.

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Algo imprescindible: Rapidaptación

[youtube]http://www.youtube.com/watch?v=SXH0QPp3JrQ[/youtube]

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Top 50. Marcas en Social Media.

 

Según el informe publicado por Sociagility, “The social media performance of the world’s most valuable brands”, este es el Top 50 de las empresas con más valor en las redes sociales de todo el mundo. ¿Incluye alguna empresa española? Veámoslo:

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No churn

Presentación utilizada en la conferencia celebrada el 5 de mayo de 2010 en Interban.

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Low cost en los servicios: las claves del éxito (quinta (y última) parte)

La diferenciación a través de las personas

Desde nuestro punto de vista, el éxito en el modelo “low cost” se alcanza mediante la fórmula: diferenciar la oferta y producir a bajo coste. Es decir: el precio justo cuidando el valor percibido a través de la calidez.

Tres conceptos irrefutables del sector servicios:

  • El servicio es una prestación fundamentalmente humana, cuyos resultados dependen en gran medida de la interacción que se produce entre dos grupos de personas: los clientes y el personal de la empresa.
  • La intervención del personal de la empresa es determinante en la percepción de calidad y eficacia del servicio.
  • El comportamiento y las actitudes de los empleados son el alma de la calidad de un servicio.

En las empresas “low cost”, el problema se plantea cuando el concepto de no frills se interpreta como “no servicios” y, la búsqueda de una estructura de bajo coste se traduce en: reducción de personal por debajo de los límites válidos, contratación de personal de baja calidad, no invertir en formación y capacitación, alta rotación del personal, y los servicios de apoyo (facilitadores y de conveniencia) se reducen o se eliminan del todo.

Sin embargo, la búsqueda de los costes bajos no implica, necesariamente, que el cliente sea abandonado a su suerte o que el “low cost” sea percibido como “low service”. No existe contradicción entre una estructura de costes bajos y un excelente nivel de servicios, en especial, cuando este último se logra a través de la calidez, que es lo que va a determinar la diferenciación de la empresa. En otras palabras: la calidez no cuesta más, ya que depende de las actitudes del personal y no de sistemas, procesos o equipos costosos y sofisticados.

[table id=5 /]

Gestión del personal: aspectos clave

Respecto al personal la visión clave debería ser: el número mínimo necesario, pero todos excelentes. Para ello se requerirá un esfuerzo permanente y coordinado de la empresa en los aspectos centrales que mostramos en la tabla anterior. El objetivo a lograr se puede resumir de la siguiente manera:

  • Cliente centrismo, clientemanía, cultura customer centric.
  • Calidad del servicio incorporada desde el momento de su diseño (procesos y procedimientos amigables).
  • Calidad en la prestación del servicio: provocar una experiencia cálida y amigable.
  • Humanidad y emoción en la creación y entrega de valor al cliente.

El resultado final a alcanzar se puede resumir de la siguiente manera: El cliente debe percibir que recibe más de lo que paga, ya sólo así se potencia la percepción de valor percibido a cambio de lo que se ha pagado.

En síntesis final, también en el modelo “low cost”, para garantizar el éxito a largo plazo en el mercado es necesario sustentar la gestión en la combinación de Calidad + Calidez.

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Calidad y calidez

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Low cost en los servicios: las claves del éxito (cuarta parte)

Nuestro planteamiento

A la luz de la lógica de Porter, un caso muy particular es el de Ikea, que ha logrado compatibilizar el liderazgo en costes con una marcada diferenciación mediante la mejora del valor que entrega a sus clientes. Y, según nuestro criterio, este es el enfoque a seguir si se quiere tener éxito cuando la competencia se plantea no entre las empresas de alta gama (que procuran la diferenciación para justificar sus precios más altos) y las “low cost”, sino entre las propias “low cost”. En términos concretos, qué deberían hacer Easy Jet y Ryanair para competir entre sí. En otras palabras, la pregunta es:

  • Una vez que una empresa “low cost” logra crear una eficaz y eficiente estructura de bajos costes, en términos de proveedores, canales de distribución, gestión de la relación con los clientes, personal, etcétera, ¿en qué factor o factores debería sustentar su estrategia competitiva?
  • ¿De qué forma puede enfrentar la competencia de las otras empresas “low cost” al mismo tiempo que atrae a usuarios de alta gama?

Nuestra tesis en MdS es que el éxito de las “low cost” lo lograrán aquellas empresas que sean capaces de lograr la efectiva combinación de tres factores clave:

  1. Servicio diferencial (que no tiene por qué ser de lujo).
    [table id=3 /]
    Costes bajos + diferenciación en calidez
  2. Percepción de calidez en la experiencia de los clientes.
  3. Al precio subjetivamente justo.

Y, fundamentalmente, lo anterior se logra como resultados de unir dos características en la gestión de la empresa y, muy especialmente, en sus relaciones con los clientes:

Liderazgo en costes más diferenciación en calidez a través de las personas.

Visto desde la óptica de los clientes, en forma muy esquemática y resumida, los elementos referenciales de nuestro enfoque son los que mostramos en la tabla anterior.

[table id=4 /]

El primer factor, percepción de precio justo, creemos que no necesita explicaciones adicionales. Respecto al segundo factor, experiencia y amabilidad, la clave radica en la estructuración del servicio y los elementos que se integran en el mismo (que, repetimos, no tienen porque ser de lujo a costosos). Así, en los mercados actuales, determinados atributos de los servicios básicos se dan por descontados y supuestos: confort, seguridad, eficiencia, idoneidad, adecuación al uso, etcétera; los clientes esperan encontrarlos siempre en servicios similares y de la misma categoría. Pero no sucede así con los servicios facilitadores y de conveniencia, en los que sí se puede sustentar la diferenciación.

Ahora bien, sobre la estructuración de los servicios, la calidad total, las 10 expectativas clave de los clientes, la ecuación de la calidad, y asuntos relacionados, se ha escrito mucho y existe una amplia bibliografía. No creemos necesario abundar en este tema. Además, la realidad de hoy nos confirma que calidad sin calidez no es suficiente para lograr el éxito en los mercados actuales. Por eso, preferimos centrarnos en la diferenciación a través de las personas.

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Low cost en los servicios: las claves del éxito (tercera parte)

Todo comenzó con Porter

Ventaja competitiva
Bajos costes Diferenciación
Ámbito competitivo Objetivo amplio (todo el mercado) Liderazco total en costes Liderazgo total en diferenciación
Objetivo reducido (segmentación) Costes centrados en segmentos Diferenciación segmentada

Matriz de Michael Porter

Históricamente, la “filosofía low cost” tiene sus orígenes en la famosa matriz de Michael Porter de las tres estrategias genéricas. Como sabemos, Porter plantea que las empresas disponen de tres grandes enfoques estratégicos para operar eficazmente en sus mercados. Desde el punto de vista de este autor, una empresa puede lograr una mejor posición en su sector:

  • Logrando el liderazgo en costes.
  • Alcanzando un alto nivel de diferenciación.
  • Siguiendo un enfoque de concentración o alta segmentación.

La lógica que sustenta las dos estrategias básicas es la siguiente:

  • La diferenciación hace que los productos de la empresa sean percibidos como únicos lo que reduce las presiones y los ataques de la competencia; le permite a la empresa, por ejemplo, fijar precios más altos; consolidar la lealtad de los consumidores; disminuir el poder de los compradores; etcétera.
  • El liderazgo en costes le permite a una empresa atraer a un número de consumidores o usuarios atraídos por los bajos precios; afrontar mejor las presiones competitivas; puede, por ejemplo, realizar mayores inversiones para defender sus posiciones; seguir operando cuando los competidores, que tienen costes más altos, tienen que abandonar la lucha; etcétera.

Es obvio que el modelo “low cost” se centra en lograr el liderazgo en costes (no en la diferenciación). Aunque inicialmente este modelo se dirigió a los segmentos de clase media y baja, la realidad ha demostrado que hoy en día su mercado es la totalidad de los usuarios que utilizan los servicios de la empresa, al margen del nivel socio-económico al que pertenezcan.

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Low cost en los servicios: las claves del éxito (segunda parte)

El modelo “low cost”

Los estadounidenses, tan dados a resumir en pocas palabras conceptos complejos, ha definido el modelo de negocios “low cost” con tres frases: low cost (costes bajos), low fares (precios bajos), no frills (ningún servicio). Como se puede ver, esta conceptualización se refiere al “low cost” de las líneas aéreas en sus inicios. En realidad, aunque la frase no frills ha sido traducida como “ningún servicio”, el significado de frills es “florituras, adornos”, lo que refleja mejor el concepto “low cost” en la actualidad. Como veremos, no se trata de eliminar todos los servicios conexos o de apoyo al servicio básico, sino de hacer a menos de todos aquellos que se consideren estrictamente superfluos o que se han ido agregando a la oferta básica de la empresa para dirigirla a un público cada vez más exclusivo, capaz de pagar precios más altos.

De cualquier manera, gran parte de la conceptualización inicial es aún vigente; así, en la actualidad, las empresas “low cost” operan con base a:

  • Low cost: los costes se mantienen a sus niveles más bajos posibles.
  • Low fare: esto permite ofrecer precios más bajos y tarifas más simples y fáciles de comprender.
  • No frills: se eliminan los florituras y adornos.

Demás está decir que la “obsesión” por los costes bajos no es exclusiva de las empresas “low cost”, sino que es parte de la estrategia de la mayoría de las empresas, en especial ante la actual crisis económico-financiera mundial. Además, es de señalar que la experiencia indica que el logro de costes bajos no es sinónimo de éxito en las empresas “low cost”. Los consumidores están dispuestos a aceptar ciertos inconvenientes con el fin de pagar un precio más bajo, pero esa aceptación tiene sus límites. En el sector de las líneas aéreas se han producido más de 20 quiebras de líneas “low cost” y no todas han sido a causa de los costes.

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Low cost en los servicios: las claves del éxito (primera parte)

El fenómeno “low cost”

Hoy en día no cabe duda de que el modelo de negocios conocido como “Low Cost” (Bajo Coste) está entre nosotros para quedarse. No sólo que esta filosofía de gestión ha ya tomado cuerpo y se ha consolidado en varios sectores de negocios, sino que la misma se difunde en muchas otras áreas de actividad.

Lo que comenzó en al sector de las líneas aéreas en los EE.UU., hoy se ha difundido en todo el mundo y, en especial, en Europa, y así encontramos empresas “low cost” en sectores tan dispares como:

  • Líneas aéreas: Ryanair, Air Berlin, Easy Jet, Vueling, entre otras.
  • Cruceros turísticos: EasyCruise, que ofrece cruceros desde € 60 por noche.
  • Alquiler de automóviles: destaca Pepecar, con autos y motos desde un euro por día.
  • Hoteles: EasyHotel.com, Travelodge, Hoteles Accor, Sidorme, City Express. Ibis.
  • Cine en casa: e-Mule, Lime Wire.
  • Establecimientos de moda: H&M, Karl Lagerfeld, Madonna, Stella McCartney.

Existen, además, otros tipos de actividad que podrían ser asimilados al concepto de “low cost”, como son: los “outlets”, que proliferan cada vez más; las marcas propias de empresas de la gran distribución; las marcas B de las empresas de automoción (Skoda de Volkswagen y Dacia de Renault); agencias de viajes online; la banca por Internet; el fenómeno Ikea; o el ya famoso Tato Nano, un automóvil que se vende en India por 2.000 euros; entre otras.

Las causas de la proliferación de este modelo de negocios son varias. Para Miriam Peláez, respecto al sector de las líneas áreas en Europa, existen ocho grandes conjuntos de causas:

Factores impulsores del low cost en el sector de las líneas aéreas en Europa

[table id=1 /]

Fuente: Miriam Peláez, “Análisis Externo – Macro entorno: Análisis PEST”, en Compañías de Transporte Aéreo de Personas de Bajo Coste.

Conjuntamente con estas causas estructurales, existen también las relacionadas con el comportamiento de los consumidores que están empujando la difusión del “low cost” en todos los sectores de negocios. Las más visibles son:

  • Se está progresivamente consolidando una generación de compradores que exige que las empresas se adecúen a ellos y a sus posibilidades, contrario a los esquemas tradicionales de la relación empresa-consumidores.
  • En Europa existe una gran proporción de la población cuyos ingresos no superan los 20.000 euros al año (son los llamados “mileuristas”); para este amplio segmento el “low cost” ha representado lo que fue, en los años 50, la disponibilidad de los electrodomésticos para la clase media, el desarrollo del turismo de masa y el acceso a muchos productos y servicios que antes estaban reservados sólo a los niveles altos de las sociedades europeas.
  • Esto ha hecho que los hábitos de compra del cliente hayan cambiado de forma notoria.
  • Ha surgido lo que se ha denominado el consumidor “híbrido”, que apuesta por el lujo y por lo asequible, que no desaprovecha las gangas, aunque su poder adquisitivo le permita acceder a productos y servicios de alta gama.
  • Comprar barato es ser un “savvy shopper” (un comprador inteligente), que ya no es una figura que se encuentra sólo en los niveles socioeconómicos bajos; se corresponde con una actitud que tiene como propósito auto-percibirse como un comprador capaz e inteligente, en capacidad de comparar y saber elegir.
  • Se está imponiendo el “cheap and chic”, barato y elegante.

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Diferenciación y precio justo

Partiendo de la base de la actual tendencia al low cost, hemos plasmado aquí algunas  ideas de diferenciación compatible con la búsqueda del máximo equilibrio con el precio justo y equilibrado precio-calidad:

1. Hacer tangible lo intangible

Se trata de destacarse de la competencia y dar tangibilidad material al servicio, los ejemplos son diversos, desde las pegatinas de “desinfectado” en los hoteles, que significa limpieza realizada, hasta los uniformes, colores y logotipos de algunas empresas productoras de intangibles puros.

En general, esto no añade costes, pero si valor percibido y permite defender mejor precios  medios.

Esta materialización de los servicios permite aplicar la creatividad de las políticas de marcas (registradas y protegidas de la copia) de marketing que dotan de denominación y signos de distinción a los servicios.  A su vez, permiten la estandarización de los servicios intangibles y el reconocimiento del trabajo realizado por los empleados, generando motivación.

2. Clientizar el producto estándar

Realizar el servicio requiere una comprensión de las necesidades del cliente, tanto si es para satisfacer su vanidad como otras necesidades de índoles más tangible.

La clientización puede costar bien poco!!.

Ahora, los ejemplos pertinentes son: llamar por su nombre al cliente en los hoteles, encabezar las revistas suscritas con el nombre del titular, y demás personalizaciones que se pueden realizar con un impacto muy bajo en los costes de producción!!.

3. Atención a la capacidad y valor añadido por empleado

De acuerdo con Heskett, sostenemos que es posible la diferenciación del servicio basada en el alto valor añadido por los empleados, pueda convertirse en una ventaja competitiva sostenible: una estrategia de servicio, que se centre en algún elemento de difícil reproducción, como es el personal, resulta más difícil de emular que otra estrategia que se base en elementos estándares, como un equipo fácilmente disponibles. Trabajar el personal es costoso, pero si se trabaja, especialmente en tiempos de crisis desde la lógica de la implicación-aseguramiento del empleo, los resultados positivos serán inmediatos.

4. Control de calidad

Es tiempo de cuidar más que nunca la calidad. La gente gasta menos dinero y no gasta una segunda vez dónde no lo deleitaron la primera!

A través de la formación y capacitación, de crear  procedimientos explícitos, de tecnología usada para personalizar y abaratar contactos relacionales, podemos incrementar la sensación de calidad percibida, que es fundamental más que nunca.

Las empresas que mejor han llevado a cabo estos esfuerzos son las que cuentan con sólidos valores institucionales, cuya línea se remonta hasta sus propios fundadores.

Ojo, no queremos sostener lo contrario: La calidad de servicios es una cosa costosa, pero que sirve para diferenciarse a la empresa.  Aún así, hay cosas que se pueden hacer y que no tienen impacto negativo, antes al contrario, en la cuenta de resultados.

5. Influir en la calidad de las expectativas

Es necesario influir en las expectativas de los clientes (posicionamiento mental) de forma realista, haciendo corresponder deseos con realidades.

Uno puede intervenir mejorando lo que da, pero también reduciendo las expectativas del cliente con un marketing realista. De esta manera, la calidad del servicio, en tanto que adaptación a las expectativas de los clientes, puede ser fuente de apreciación diferenciadora ¡con pocos extras!. No es necesario estar en el mundo del lujo para superar las expectativas del cliente.

Evidentemente, esta influencia sobre las expectativas de los clientes tiene dos efectos: uno por exceso, cuando se promete más de lo que se puede ofrecer, y otro por defecto. Mejor este último!.

Es evidente que la empresa que pretenda mejorar las percepciones sobre calidad de servicio sólo por medio de la reducción de las expectativas, está destinada a tener problemas con los competidores en ese largo plazo, si no maneja a la vez la diferenciación anteriormente expuesta.

Estos esfuerzos, pues, deben ir acompañados por la evidenciación de que la empresa se esfuerza en dar el mejor servicio.

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