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Category Archives: Gestión Rentable de Clientes

Ventas en tiempos de crisis: ¿nos interesan todos los clientes?

Os adjunto a continuación la presentación que he utilizado en la conferencia de Foro Inteligencia de Negocio 2009.

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Gerenciando en crisis: las nuevas reglas

Extraído de Bussinessweek

Estas ideas son acordes a lo que contamos en nuestras ponencias!!

Gerenciando en crisis: las nuevas reglas

Gerencia en Crisis

La historia ha demostrado que las oportunidades abundan en momentos de confusión y crisis. Grandes empresas como Carnegie Steel y Hewlett-Packard fueron creadas en tiempos de recesión económica. Lo que deben hacer todos los gerentes es mantener sus compañías a flote y los ojos atentos hacia las posibilidades.

Los líderes empresariales tal vez tengan que reducir costes para sobrevivir en el año 2009, pero los más inteligentes también estarán buscando otras perspectivas, mientras adapten sus negocios y se centren en una nueva realidad.

Para sobrellevar la recesión, es importante considerar algunas reglas nuevas:

  1. Cambie su manera de pensar: el dinero es escaso y los mercados son inestables. Admita que el mundo ha cambiado y esté preparado para lo peor.
  2. Tenga las finanzas de su empresa en orden: en este momento, la clave para muchas compañías es conseguir los fondos necesarios para el crecimiento comercial. Ya no todo el mundo tiene acceso al capital. Sólo hay oportunidades para aquéllos que tengan una fuerte base financiera. Tener una estructura financiera sana requerirá sacrificios que vayan desde la venta de bienes a precios de subasta hasta colocar acciones en un mercado a la baja.
  3. Actúe por una porción del mercado (que cada vez es más pequeño) y note que hay menos rivales ágiles debilitándose: no espere a que sus competidores fracasen. Contrate al mejor personal que tengan sus competidores y asegúrese de que el suyo no sea tocado. O compre muy barato los activos de sus rivales sin liquidez. Además, solicite nuevos clientes, cuando otros estén haciendo recortes en el servicio.
  4. Vuelva a plantearse su sistema de recompensa: ahora, más que nunca, es el momento de premiar el desempeño. Si no puede dar más dinero al personal de trabajo, busque otras maneras de darle más poder.
  5. Anímese a innovar: las innovaciones podrían dejarlo muy bien parado ante cualquier cambio favorable. Para los que están dispuestos a arriesgarse, este año puede estar lleno de grandes oportunidades. Si usted tiene un producto en el que cree, ahora es cuando debe hacer una mayor inversión. Recuerde que un líder es alguien que actúa diferente de todos los demás.
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Las empresas de bajo coste están de moda, pero ¿son realmente low cost?

Ante periodos de recesión, los consumidores optan por aprovechar los descuentos.

Muchos minoristas lo han constatado y han decidido implantar diversas prácticas promocionales.

Otros, como el grupo francés de alimentación Carrefour o el grupo distribuidor de moda Inditex, evitan los descuentos especiales y confían en la fortaleza de sus marcas.

Lo que si es cierto es que los consumidores son cada vez más sensibles a los precios y no están dispuestos a gastar ni un céntimo más del debido, aunque esto suponga visitar varios comercios o consultar más de un servicio.

Esto trae como consecuencia que cada vez más empresas de distintos sectores se apunten al bajo coste, el modelo empresarial procedente del sector aéreo y que la compañía irlandesa Ryanair ejemplifica de manera brillante. Este tipo de empresa es un auténtico dolor de cabeza para las empresas tradicionales. Su modelo consiste en conseguir la estructura de costes más reducida posible, “muy sencilla, muy ligera, mínima”. Esto va unido a cambiar la forma de hacer las cosas en su industria. Es tal su obsesión por reducir los costes, que han llegado a extremos de prohibir a los empleados recargar la batería del móvil en sus instalaciones.

El fenómeno low cost tiene unos 10 años en Europa, cuando se produjo la liberalización del sector aéreo. Desde entonces, se vienen produciendo en torno a este fenómeno dos movimientos que avanzan a gran velocidad:

  1. fabricantes de bienes y servicios de todo tipo, primero compañías aéreas y luego de otros sectores, producen con precios más baratos y
  2. los clientes se van acostumbrando a encontrar, en cualquier momento, productos a precios más reducidos. Es decir, un cambio en la sensibilización hacia el precio; si espera a realizar una compra en un momento determinado o en un canal determinado, lo encontrará más barato.
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El marketing interno

En los servicios, todo esfuerzo que se realice para incrementar los niveles de satisfacción de los clientes será inútil si no cuenta con la participación activa, decidida y voluntaria de todo el personal. Sin embargo, cuando las organizaciones del sector servicios trataron de recurrir a las técnicas tradicionales de gestión y motivación del personal para generar ese convencimiento en el personal se encontraron con que las mismas planteaban serias dificultades.

  • En primer lugar, las técnicas tradicionales tienen como objetivo básico lograr la integración del personal a la empresa; las reacciones que procuran actúan en una sola dirección: desde el personal hacia la empresa.
  • En segundo lugar, tienden a sobrevalorar la importancia de la empresa.
  • Y, finalmente, las técnicas tradicionales muchas veces actúan por imposición.

En los servicios, por el contrario, es necesario:

  1. Consolidar en el personal una fuerte orientación a los clientes (no sólo hacia “dentro” de la empresa).
  2. Integrar al personal con los objetivos de los clientes (no sólo con los de la empresa).
  3. Lograr las cosas por la vía del convencimiento, no por la vía de la imposición.

En consecuencia: es necesario “vender” al personal una cultura de gestión orientada a la satisfacción de los clientes. De la misma forma que el marketing tradicional se ocupa de convencer a los clientes y prospectos sobre las bondades y ventajas competitivas de las ofertas de la empresa, de la misma forma, y utilizando los mismos instrumentos y técnicas, es necesario convencer al personal de los valores de la cultura de la organización y de su orientación al cliente y a la calidad del servicio.

Lo anterior sólo se logra incorporando en las relaciones de la empresa con el personal los conceptos del marketing. No se trata de “informar”, se trata de convencer. No se trata de “exigir” determinados comportamientos; se trata de lograr que el personal los adopte de forma voluntaria. De ahí que el marketing interno haya sido definido como:

Conjunto de métodos y técnicas de gestión de la relación personal-organización que tiene como propósito lograr que el personal adopte voluntaria y espontáneamente las creencias, actitudes y valores que van a permitir potenciar al máximo la satisfacción de los clientes.

¿Por qué es necesario “vender” al personal esas creencias, actitudes y valores?

  • En primer lugar, porque la satisfacción de los clientes depende de que el personal mantenga una actitud abierta, decidida, voluntaria y espontánea de “dar servicio”, en el sentido más amplio de la expresión.
  • Segundo, porque nadie puede hacer algo realmente bien sino está plenamente convencido de que lo que hace está de acuerdo con su propio código de valores.
  • Tercero, porque nadie puede dar lo que no tiene. Nadie que no esté plenamente convencido de ello podrá “dar” a los clientes de la empresa “cosas” como capacidad de respuesta, credibilidad, seguridad, profesionalidad, etcétera.
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La investigación comercial

Escuchar al clienteAl leer el artículo de Salvador Aragón, he recordado un viejo artículo que me impactó mucho de Oren Harari, uno de los secuaces de Tom Peters y profesor de la universidad de San Francisco.

Lamentablemente no recuerdo el título, no conservo el artículo, y tan sólo conservo unos apuntes que usé para impartir un curso en el ya lejano 1998.

Mis apuntes hacen referencia a dudas sobre si la investigación comercial es siempre imprescindible, si escuchar al cliente es siempre ineludible.

En muchas ocasiones (de ello hablo a veces con Guillermo Bosovsky, de DOXA), la investigación separa a los directores y a sus empleados de los clientes REALES y sus necesidades. Se sustituye el contacto real con las personas o empresas clientes por un sucedáneo de escucha basado en una toma de contacto superficial con un grupo reducido de personas, más o menos representativas. Así, se asume falsamente la investigación y el informe consiguiente como SUSTITUTOS de una relación real y directa con el cliente.

Existen informes, pero se permanece en la ignorancia. Se sustituye la escucha directa del cliente por el sucedáneo.

Si diriges un banco, manda a tus directivos veinte días al año a oficinas elegidas al azar, si diriges el marketing de una empresa de seguros, pon a los directivos a atender siniestros y a gestionar clientes en el contacto cara a cara. Si vendes cerveza, mira en los bares como consume tu gente. Esta es mi moraleja. No digo que se sustituya la investigación clásica. Digo que se complemente!.

La investigación es una de las armas que tiene a su disposición un profesional de marketing eficiente. Pero no hay que dejar que los números reemplacen el espíritu empresarial basado en el contacto directo con el mercado. Si los números de la investigación, aún bien hecha, fueran suficientes para tomar decisiones empresariales, el software reemplazaría al liderazgo y los sistemas input-output matarían para siempre la intuición del visionario.

Si el CRM y la investigación comercial fueran la única fuente de inspiración, corremos el riesgo de estar dirigidos por el mercado Y NO DIRIGIR EL MERCADO, renunciando por completo a la innovación ya que, es sabido que, rara vez, el mercado acepta cambios e innovaciones de buen grado, aunque en la práctica, tengo una enorme curiosidad por saber que hubieran dicho los primeros encuestados sobre:

  • Un banco enteramente online
  • Sobre un servicio de búsqueda online de parejas
  • Y tantos otros que son importantísimos éxitos.

No quiero que se piense que desdeño la importancia de la investigación y los datos. Digo que hay que ponerla en su sitio y valorarla en la justa medida.

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El penalty de Panenka. La creatividad aplicada a la empresa.

“El penalti que marcó Panenka en la final de la Eurocopa de 1976 sólo podía ser obra de un genio o un loco.” Edson Arantes Do Nascimento “Pele”.

[youtube]http://es.youtube.com/watch?v=lp2V2J5wkes[/youtube]

Antonín Panenka, futbolista checoslovaco, ha pasado a la historia del fútbol gracias a su hábil y sorprendente forma de convertir el penalti que dió la victoria a su selección en la final de la Eurocopa de fútbol de 1976 contra la de Alemania Federal.

Un ejemplo de creatividad aplicada con éxito (Creactividad), de la que podemos sacar cinco conclusiones válidas para los negocios:

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El teorema de Groucho

FotografíaPara obtener el éxito en cualquier empresa son necesarios tres factores: la creatividad, la constancia y el conocimiento.

¿Qué es necesario para crear un negocio y que éste funcione?

Cuando formulamos esta pregunta las respuestas son múltiples, palabras como financiación, dinero, buenas ideas… surgen continuamente y la verdad es que todas ellas ayudan a crear y consolidar una empresa. Pero realmente, lo único importante para emprender una iniciativa empresarial o mantener una ya existente es tener clientes. Si tenemos personas dispuestas a adquirir nuestro producto, tendremos negocio. Por tanto el cliente debe ser el punto sobre el cual gire nuestra futura empresa.

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El jefe de todo esto: Lecciones de Management

El sábado vi una película deliciosa, titulada El jefe de Todo Esto. No es una película de la que se puedan sacar conclusiones de marketing, pero si de Management.

Me hizo reflexionar.

Muchas veces en la empresa, hay corderos con piel de lobo. Gente de la que se recela, no se sabe porqué razón, a la que no se da una oportunidad para mostrar como son y demostrar compañerismo, solidaridad y deseo de compartir. Su apariencia, muchas veces marcada por la historia de cada cuál, los prejuicios (a veces, algo tan simple como la vestimenta; otras, la renuncia a participar de corros y corrillos que, típicos de Camara Café, sirven para “no dejar títere con cabeza”), su “aproach”, no agrada al grupo, a veces creado y consolidado hace tiempo, en la empresa. Reciben un trato receloso, en el mejor de los casos, desdén, en otros.

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