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Category Archives: Servicio al cliente

El credo de Mercadona que explica su éxito

• (En Mercadona denominan El jefe al cliente. Esto, en si mismo, ya es una táctica de marketing interno).
• El jefe es exigente, siempre quiere los mejores precios servicios y productos

• El jefe es insaciable, nunca tiene bastante y siempre quiere más.

• El jefe es tímido, quiere que le adivines el pensamiento. Muy pocas veces habla para quejarse, ni te dice la verdad al preguntarle.

• El jefe es vengativo. Si se ve perjudicado, su timidez desaparece y se queja abiertamente, a todos, menos a nosotros.

• El jefe es egoísta, sólo le importa él mismo, no tiene ningún interés por nuestros problemas.

• El jefe es despiadado, si no le satisfacemos esta dispuesto a ignorarnos y no volver.
• El jefe es intruso: se quiere meter en todos los departamentos de la empresa y quiere ¡dirigirla él!.
• El jefe es ¡nuestro jefe!, pues nos amenaza con el poder de vivir o morir económicamente.

Debemos amar a este monstruo, pues tiene el poder de la vida y la muerte de Mercadona. Sin idolotrarlo y sin servilismo.

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Multa por falta de respeto a la competencia en los geles de baño

Cuando yo estudié marketing, no hace tanto, se explicaba que la marca servía para respaldar al producto ante el usuario en la promesa de calidad y asistencia del producto, actuando de garante de la calidad y creando seguridad, eliminando (recuerdo bien estas palabras) miedo, incertidumbres y dudas.

Bien, lo ocurrido recientemente con las marcas de gel actúa de la manera exactamente contraria, haciendo un daño que durará décadas a las marcas implicadas.

Así, luego diremos que hay que ¡¡¡proteger a las marcas!!!

La marca debe proteger su producto respecto de la competencia: en este caso se percibe que ¡son todos iguales! Se genera un descreimiento radical del marketing, de la publicidad y sus trucos para engañabobos (así, lógicamente, es percibido).

El daño hecho al marketing en general es horroroso. Estos delincuentes fabrican clientes NO LOGO, cautos, fogueados, incrédulos, volatiles, impacientes, hiperinformados (para que no les timen) e hiperrelacionados (cuéntame tu experiencia que no me fío de los del marketing).

Los clientes:

  • Tienen alto entrenamiento en los mecanismos de marketing, ventas, promociones y publicidad.
  • No son “inocentes” y crédulos.  Y no me extraña.
  • Ante lo que se les promete, filtros psicológicos y mecanismos de defensa, como es natural
  • Acceso amplio a información sobre productos y servicios: y cada día mirarán más dónde está la trampa.
  • Antes de comprar comparan prestaciones, precios, calidades, etc. Eligirán marca blanca, la más barata. todo es igual y por lo menos, me roban menos dinero.
  • A pesar de mejoras de calidad y mayores oportunidades de elección, los consumidores están insatisfechos y desconfiados.
  • Cada vez más exigentes y menos tolerantes ante fallos, abusos, incidencias no resueltas, mensajes engañosos.  Y nos aborrecen a los de marketing.
  • Cuando tienen experiencias negativas, no quedan pasivos y resignados. Cambian de marca, y comunican su experiencia a otros consumidores.

Así:

  • Los clientes, cada día más, reducirán compras por impulso. Cuidarán más la relación coste/beneficios.
  • Elegirán marcas de calidad a un precio más bajo. Muchos buscarán únicamente las marcas más baratas. Me engañan, seguro, pero me roban menos (piensa el consumidor).
  • Cambiarán, dentro de la misma empresa o grupo, las primeras marcas por segundas marcas más baratas.
  • Reforzarán la compra de marcas blancas.
  • Pondrán máxima vigilancia en la calidad de las relaciones comerciales.
  • Aprovecharán al máximo las ofertas, promociones y rebajas. Y no me extraña, con estas prácticas.

Las marcas multadas, ¿han puesto ya en la calle a los directivos responsables?

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CRM y la calidad del servicio

Expectativas Los recursos del CRM permiten pasar:
De: A:
1 Fiabilidad “Nunca estoy seguro si el servicio que me prestarán será el mismo; parece que todo depende del empleado que me atienda.” “Debido a que me conocen en el más mínimo detalle, saben perfectamente lo que necesito y cómo lo necesito, sea quien sea que me atienda.”
2 Capacidad de respuesta “Cada vez que voy o llamo a esa empresa sé que tengo que perder una media hora hasta que me atiendan.” “No sé cómo lo hacen, pero a veces, incluso, se adelantan a mis necesidades.”
3 Accesibilidad “Fui atendido por cuatro personas antes de llegar donde alguien que me diera la respuesta. Además, tienen un horario demasiado incómodo para mi.” “Mis peticiones se atienden en el acto no importa con quien hable de primero y tengo acceso a la empresa 24/7 por múltiples canales; utilizo el que me resulte más cómodo.”
4 Profesionalidad “Cada vez que hablo con alguien en esa empresa tengo una respuesta distinta.” “Tengo un único punto de contacto para todas mis necesidades.”
5 Credibilidad “Si pido información sobre una transacción anterior, se vuelven un verdadero lío para encontrarla; siempre tengo dudas sobre la forma como registran mis transacciones.” “Cada vez que pido información sobre una transacción anterior, la tienen a disposición de inmediato, perfectamente registrada.”
6 Conocimiento y comprensión del cliente “Tengo que dar cien explicaciones antes de que comprendan lo que quiero.” “Saben quien soy cada vez que llamo. Comprenden mis necesidades.
Resultados “¡Estoy hasta la coronilla! Apenas encuentre otro proveedor más o menos fiable, me cambio.” “Estoy realmente satisfecho con esta empresa. No creo que haya otra mejor. ¡Ni me hablen de cambiar!
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Calidad total en la gestión de servicios

En ocasiones es bueno innovar. Pero si innovar supone mal-inventar la rueda, ¡¡¡es mejor volver a los clásicos!!!

Esta obra es un clásico en la doctrina de marketing de servicios y esperamos que le saques todo el partido.

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Obtener ventajas competitivas en el servicio

“La especie (empresa) que sobrevive no es la más fuerte ni la más inteligente sino la que es capaz de adaptarse al cambio”

Charles Darwin

Dicen que la lectura del libro “Ensayo sobre el principio de la población”, del economista británico Thomas Malthus, permitió a Charles Darwin terminar su teoría sobre el origen de las especies. Malthus plantea que, el constante aumento de la población mundial que se estaba dando provocaría el agotamiento de los recursos naturales y una lucha por la supervivencia, que acabaría con el triunfo del más fuerte.

Darwin, pensaba que todos los seres vivos tienen una ascendencia común y las diferentes variedades y especies que se observan en la naturaleza son el resultado de la acción de la selección natural en el tiempo. Influenciada por la capacidad de cada especie superviviente para adaptarse a los diferentes cambios que plantea el entorno.

Las teorías de Charles Darwin podrían ser extrapolables al mundo de la empresa, de la misma forma que las especies, las empresas deben desarrollar capacidades y recursos que les permitan adaptarse al entorno cambiante que les rodea.

En épocas de crisis aumentan los problemas de muchas de ellas para subsistir, consiguiéndolo aquellas capaces de desarrollar recursos que les permitan diferenciarse y obtener ventajas competitivas respecto a sus competidores. El mercado y el consumidor ejerce su propia selección natural saliendo reforzadas de la coyuntura aquellas empresas que logren sobrevivir.

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Proceso de elaboración de un Blueprint: Diseño del serviccio

Como es lógico, la elaboración de un blueprint o plano del servicio implica la realización de un proceso de diseño físico, cuyos pasos veremos a continuación. Pero antes de ello debemos hacer varias recomendaciones generales:

  • Trabaje primero en la elaboración de un plano simplificado de todo el proceso: no se preocupe inicialmente por incluir todos los detalles y matices del servicio (eso vendrá luego).
  • Luego proceda a desglosar el plano simplificado anterior incluyendo todas las tareas, vínculos e interrelaciones y elementos físicos que intervienen en la prestación, hasta completar el plano con todos sus detalles.
  • Finalmente, si es el caso, elabore planos para cada una de las versiones del servicio: por ejemplo, un plano general para el servicio de una línea aérea y planos sectoriales para las diferentes clases que existen en vuelo: turista, negocios, primera, etcétera.
  • Se recomienda que los planos del servicio se elaboren en equipo: de esta forma no sólo se tendrá el punto de vista de varias personas, sino que se reducen las posibilidades de que se olviden, descuiden o no se le asigne la debida importancia a determinadas tareas o pasos.
  • Es conveniente utilizar símbolos acordados por el equipo de trabajo; se puede recurrir a símbolos similares a los que se utilizan en los diagramas de los programas de ordenador (por ejemplo, para indicar los pasos en los que se debe tomar una decisión); pero, además, es conveniente añadir símbolos para destacar los puntos en los que existen “zonas críticas”, “agujeros negros”, etcétera.

Para realizar el proceso completo, se recomienda seguir la siguiente secuencia de pasos:

  1. Identifique el servicio, actual o nuevo, para el que se va a realizar el plano.
  2. Desglose el servicio en todas sus tareas elaborando una “lista de actividades” inicial.
  3. Distribuya las actividades en un plano comenzando siempre desde el punto de vista de los clientes.
  4. Señale la “línea de interacción” y la “línea de visibilidad”.
  5. Establezca, mediante líneas, los vínculos y relaciones que existen entre las tareas y actividades comenzando con las que se producen en la “línea de interacción”.
  6. Luego, una con líneas las actividades de interacción con las tareas y actividades que se producen en la “línea de visibilidad”.
  7. Señale la “línea de interacción interna” y establezca el vínculo entre las tareas que se realizan en la misma con las de la “línea de visibilidad”.
  8. Incluya, donde correspondan, la indicación de los elementos físicos que intervienen en la prestación del servicio.
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Características clave de la OC

En la práctica, ¿qué caracteriza una gestión OC?

Son varios los autores que han sometido listas de los atributos que caracterizan a una empresa orientada al cliente. Eliminando las “redundancias” y resumiendo y combinando algunos conceptos, obtenemos los seis siguientes factores clave:

  1. Cultura de empresa: Más importante que todas las demás características e, incluso, como condición previa a las mismas, es fundamental que en la empresa se desarrolle una cultura orientada al cliente.
  2. Información sobre el cliente: Las empresas que siguen una gestión OC generan continuamente información sobre las necesidades, deseos y expectativas actuales y futuras de los clientes.
  3. Uso de la información sobre el cliente: En las empresas OC, la información continua que se recopila sobre los clientes se disemina (también continuamente) en todas las áreas de la organización. Es decir, la voz del cliente se “inyecta” en toda la estructura de la empresa, con el fin de que todos los responsables de las diferentes áreas mantengan un conocimiento actualizado sobre las demandas y expectativas de los clientes.
  4. Capacidad de respuesta: Las empresas OC muestran un alto nivel de capacidad de respuesta al contenido de la información sobre los cliente, lo que se traduce en que la organización es capaz de iniciar las acciones correctas en áreas como: desarrollo de productos y servicios adaptados a las necesidades de los clientes, innovación constante del portafolio de productos y servicios, mayor rapidez que la competencia para responder a los cambios del mercado, y similares.
  5. Creación de valor: En las empresas OC, el objetivo central de las operaciones de la organización se centra en la creación de un valor superior para los clientes. Toda la organización trabaja para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.
  6. Coordinación interfuncional: En las empresas OC, todas las funciones o áreas operativas de la empresa están coordinadas con precisión y fluidez con el fin de orientar todas sus acciones y decisiones hacia un objetivo que es común a toda la organización: el cliente.

Orientación tradicional vs Orientación total OC

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Marketing relacional mal hecho: Creación de valor

  • El número de relaciones que un consumidor está dispuesto a mantener con diferentes proveedores es limitado.
  • Las empresas pecan frecuentemente de posiciones y planteamientos unilaterales, pensando sólo en lo que a ellas le conviene.
  • Muchas veces, en vez de fomentar relaciones amistosas y de cooperación, las mismas se convierten en relaciones basadas en la desconfianza y el antagonismo.
  • Implantar un programa de marketing relacional sin antes  haber diseñado una estrategia de relaciones con los clientes.
  • Implantar un programa de marketing relacional sin tomar  en consideración, en su justa medida, los cambios que deben introducirse en la organización.
  • Pensar que cuanta más tecnología, mejor.
  • Confundir el diseño y la puesta en práctica de un programa de marketing relacional con el simple hecho de adquirir un determinado programa informático.
  • Hostigar, abrumar, acechar y acorralar a los clientes, en lugar de atraerlos, informarlos, convencerlos y enamorarlos.
  • Dar por supuesto que los clientes desean mantener una relación, lo que les obligaría a hacer parte el trabajo y complicarse la vida.
  • Dar por descontado que los clientes serán justos y equitativos.
  • Confundir satisfacción con fidelidad (no todos los clientes satisfechos son fieles).
  • Deficiente segmentación de los clientes (por ejemplo, crear demasiadas categorías de clientes: regulares, buenos, meritorios, excelentes, VIP, superbuenos, etcétera).
  • Perder el valor de clientes (customer franchise) acumulado entre los clientes que no acceden a las clasificaciones superiores.
  • Cambiar las “reglas del juego” durante el proceso (por ejemplo, generar problemas cuando se degrada un cliente de una categoría superior a otra inferior, con peor trato).
  • No ser capaces de distinguir entre “incrementos reales” y “canibalización” (por ejemplo, dar premios por determinados comportamientos cuando los clientes se hubiesen comportado igual sin los premios).
  • Confundir a un cliente “rehén”, que necesita el proveedor y no tiene otra alternativa, con un cliente “leal”.
  • “La premisa de que la mayoría de los clientes valoran la interacción personal con sus instituciones financieras y son receptivos a las ventas asesoradas, no siempre es válido.”
  • “Encontramos que cerca del 50% de todos los clientes de depósitos caen en el ‘mercado de utilidad’, que prefieren servicios básicos y precios y rendimientos atractivos.”
  • “Al igual que las personas que prefieren las tiendas Walt-Mart y la línea aérea Southwest, los clientes que procuran utilidad en sus relaciones con los bancos sólo desean hacer sus negocios de forma expedita con términos atractivos.”

El marketing de servicios debe: CREAR VALOR!!!

“Valor para el cliente (VC) es cualquier percepción personal, desde la óptica de la demanda, de una ventaja generada como resultado de una asociación de un cliente con la oferta de una organización, y puede producirse vía una reducción del sacrificio; vía la presencia de beneficios (percibidos o resultado de atributos o directamente generados por la oferta); así como vía la resultante de cualquier combinación comparada de sacrificios y beneficios (determinados y expresados tanto racional como intuitivamente); o vía un agregado, a lo largo del tiempo, de cualquiera de esos elementos.”

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Características de la empresa orientada a la relación y el servicio

He tratado de meditar un poco a cerca de las claves que hacen que las empresas sean ganadoras en servicio, se me han ocurrido las siguientes ideas:

  1. Una segmentación “operativa” que tenga como objetivo optimizar la experiencia del cliente.
  2. Relación basada en soluciones, no en productos.
  3. Facilidad de gestión de la relación empresa-cliente.
  4. Personalización del servicio en función de las exigencias del cliente.
  5. Transparencia e integridad: habla de forma clara.
  6. Atención a las exigencias del cliente.
  7. Información sobre los servicios a disposición del cliente, agobiar o dar imagen de presión vendedora.
  8. Conocer las redes que forman los clientes y propiciar diálogo abierto y word of mouth.
  9. Proactividad: EMPRESA contacta al cliente para hacerle sugerencias.
  10. Disponibilidad inmediata y cortesía del personal.
  11. Asesoría para elegir, de modo transparente, las ofertas más adecuadas.
  12. Frecuencia y modalidad de relación en función de la elección del cliente. Permission marketing.
  13. Accesibilidad 24 horas X 7 días.
  14. Contactos frecuentes para una gestión proactiva, basada en propuestas, sobre las mejores decisiones para cada quien.
  15. Prever instrumentos que faciliten las decisiones de los clientes. (“parrilla your choice”)
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Seis mensajes clave a los empleados (no es magia, es buena gestión)

Nuestro objetivo como empresa es ofrecer un servicio a los clientes que no sólo sea el mejor, sino que llegue a ser legendario.

Legendario puede ser grandioso, pero usted necesitará una meta siempre creciente, y no algo que pueda ser alcanzado.

Tú eres el cliente

Cuando el cliente está disgustado, el personal de servicio debe ponerse en el lugar del cliente y sentir la infelicidad que él siente. El personal de servicio tiene permiso para hacer lo que sea necesario para lograr que el cliente se siente bien, aunque sea en contra -aparentemente- de los intereses de la empresa.

No existe eso que llaman dedicarle mucho tiempo a un cliente

Nuestros negocios viven, respiran y mueren en función de una simple actividad: nivel de repetición de las transacciones.

El teléfono es más poderoso que el lápiz

Cuando los clientes tienen dudas o preocupaciones, les llamamos. Llamando acortamos el tiempo que transcurre entre la aparición del problema y su solución y eliminamos papeleo innecesario.

Un trabajo no ha terminado hasta que no está verificado

Si no repetimos el trabajo, aunque se considere una redundancia, los clientes encontrarán nuestros errores cuando ellos verifiquen nuestro trabajo … y es muy posible que no nos lo perdonen.

Hazlo todo y hazlo tú mismo

Siempre que sea posible, un empleado debe dar seguimiento a todo el proceso del servicio al cliente.

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