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Category Archives: Técnicas de venta

RR.HH. o Marketing ¿de quién depende la formación del personal comercial?

Uno de los centro focales de nuestros artículos se puede definir como la necesaria integración interfuncional que debe existir en toda empresa entre las áreas de RR.HH. y Marketing. A este respecto, sin lugar a dudas, una de las actividades en las que se produce un mayor número de solapamientos entre estas dos áreas de la organización es la formación del personal comercial. La pregunta es: ¿qué área es la responsable de la realización, coordinación y/o contratación de la formación del personal comercial?

También en este caso, por definición, la respuesta debería ser el área de RR.HH. Pero la experiencia indica que cada vez más son las áreas de Marketing y Ventas las que deciden qué tipo de actividad de formación realizar e, incluso, cómo hacerla y, en el mejor de los casos, RR.HH. se convierte en simple ejecutor de las decisiones tomadas fuera de su ámbito.

Cuando se produce esa ‘delegación’ de responsabilidades por parte de RR.HH., la empresa, como un todo, pierde, ya que la formación que recibe el personal de ventas no es ‘integral’, dado que Marketing se concentra en las áreas que son de especialidad y RR.HH. no tiene la posibilidad de aportar todo lo mucho que puede hacer, en su campo de especialidad, para la eficaz formación del personal comercial.

Para encontrar una solución equilibrad a esta problemática es necesario comenzar respondiendo a ¿cuáles son las características del vendedor que se deben sedimentar vía la formación? Un esquema muy básico de las características, habilidades y comportamientos a desarrollar en el personal responsable por las ventas de las empresa nos indica que son:

  1. Planificación y organización del trabajo: gestión de zona, cartera de clientes, plan de visitas, etc.
  2. Desarrollo profesional: conocimiento de los productos, manejo de argumentos de ventas, mejora de materiales de apoyo, gestión de objecciones…
  3. Relación con los clientes: comunicación relacional.
  4. Trabajo en equipo: espíritu de equipo y sentimiento de pertenencia.
  5. Comunicación promocional: merchandising, gestión de promociones…
  6. Servicio al Cliente: excelencia antes, durante y después de la venta.
  7. Información y retroalimentación: del mercado, de los clientes, de la competencia, etc.
  8. Productividad: cantidad y calidad del trabajo realizado.
  9. Actitudes personales: responsabilidad, iniciativa, actitud positiva, y similares.
  10. Presencia física: aseo y cuidado personal.
  11. Comportamiento social: educación, trato con los demás, cortesía, autocontrol…

En nuestra opinión, existe una doble responsabilidad por la formación del personal comercial. De esta manera, en nuestra opinión, los puntos 3, 4, 8, 9, 10 y 11, deberían ser responsabilidad de Recursos Humanos, mientras que el resto de puntos sería una responsabilidad específica del departamento de Marketing.

Como es obvio, deberá siempre existir una estrecha coordinación entre ambas áreas. En el fondo, sea que se haga la diferenciación que hemos expuesto o no, lo importante es que tanto el área de RR.HH. como el de Marketing y Ventas sean conscientes del cometido impostergable que deben cumplir respecto a la capacitación y formación permanentes del personal comercial de la empresa. En realidad, toda la organización depende de que el personal realice su trabajo con el apoyo de la mejor preparación posible.

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Los 20 errores cruciales de la dirección comercial que conducen al fracaso

Es obvio que en la dirección comercial de cualquier empresa se pueden cometer infinidad de errores de tipo estratégico, táctico y operativo, que podrían provocar el fracaso de un plan, un programa, incluso de la gestión de todo un año. Pero, tratar el tema de esa forma y en toda su amplitud podría llevarnos a elaborar una “enciclopedia” que no terminaría nunca. De ahí que en este artículo nos vamos centrar en los 20 errores fundamentales que se encuentran en las bases conceptuales mismas de la gestión de la dirección comercial; es decir, de aquellos enfoques y convicciones de fondo que están en los orígenes de muchos pequeños errores diarios, que, quizá, por repetidos, son más visibles.

Como es también sabido, la exposición total de cada uno de esos 20 errores implicaría, cada uno de ellos, uno o más artículos como este (o quizá, incluso, un libro). Por esta razón los vamos a tratar de forma resumida y esquemática. Se trata de aportar una lista de “malas prácticas” que sirvan de guía a los directores comerciales para determinar qué no deben hacer.

Veamos.

  •  No convertir la relación cliente-empresa en la prioridad número 1 de la gestión

Muchas empresas, llevadas por una interpretación equivocada del marketing, han dejado caer en un plano muy bajo de sus prioridades el mantenimiento de excelentes relaciones con sus clientes, mientras se concentran en otras áreas (finanzas, publicidad masiva, las 4P, etcétera).

Pero, una verdad bien conocida es que al menos el 90% de los ingresos de una empresa provienen de su base de clientes actuales; en consecuencia, la gestión de la empresa debe concentrarse en un 90% en la relación con los clientes actuales: no existe otra área más importante, perentoria y decisiva para la subsistencia y rentabilidad de las empresas.

La ausencia de la relación con los clientes como prioridad No. 1 conduce a la no adopción (o, incluso, rechazo) del enfoque relacional en la gestión de las ventas. Contrario al enfoque transaccional, el “enfoque relacional” concibe cada venta como una cadena ininterrumpida de contactos con los clientes (algunos de venta y otros no), como una secuencia establecida. Para los seguidores del enfoque relacional es necesario dejar en cada venta la semilla de la próxima venta y entre una y otra venta mantener el contacto continuo con el cliente.

  • “Disparar” a todo el mercado y no concentrase en los segmentos que puede servir mejor

En un mercado no todos sus integrantes se comportan por igual; se agrupan creando “segmentos” que, respecto al mismo producto o servicio, exigen características concretas diferentes. Es fundamental concentrarse en los segmentos que la empresa puede servir mejor que los competidores. Para ello, es necesario olvidar la visión utópica de que “para la empresa, todos los clientes son iguales”.

Si usted analiza las ventas que hace su empresa verá que el 20%± de sus clientes representan el 80%± de los volúmenes vendidos; de ese 20% no sólo dependen las ventas, sino la rentabilidad de su empresa. Ese 20% es el grupo de clientes que usted no puede darse el lujo de perder por querer estar corriendo detrás del otro 80% que aporta muy poco. Aférrese a ese 20% que, en tiempo de tempestades, representa la única tabla de salvación de su empresa: mímelos, cuídelos, eleve al máximo sus niveles de satisfacción, adelántese a sus necesidades, manténgase en contacto continuo con ellos.

Analice la composición de sus ventas, determine dónde está el núcleo de su negocio y actúe en consecuencia. En la práctica, no se puede tratar por igual a un cliente que forma parte del 20% que genera la mayor parte de la rentabilidad de la empresa y a un cliente que, quizá, genera pérdidas.

Es necesario aplicar el principio de “Mejor Servicio a los Mejores Clientes (MSMC)” y aplicar la discriminación positiva. Incluso, hay empresas que han modificado por completo sus redes de venta para aplicar el principio de “Los Mejores Vendedores para los Mejores Clientes”, al margen de las zonas o territorios de venta tradicionales.

  • Descuidar la observación de lo que está haciendo la competencia.

En especial, en períodos de crisis surgen muchas oportunidades en el mercado; los competidores “bajan la guardia”, cortan sus inversiones en marketing y dejan muchos flancos abiertos por donde su empresa puede penetrar sus posiciones.

Pero, esto usted lo sabrá sólo si se ocupa de dar seguimiento, de forma sistemática y dirigida, a las actividades de los competidores de su empresa. Es prácticamente imposible encontrar hoy una empresa que esté sola en su mercado. El desempeño de su organización no sólo dependerá de lo que se decida en ella, sino también de lo que hacen cada día los competidores.

Sigue siendo válida la sentencia de Sun Tzú: “Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; y en cien batallas nunca serás vencido.”

  • Dejarse agobiar por los problemas internos y alejarse de los clientes

Mantenerse cerca de los clientes, conocerlos cada día mejor, identificar con precisión sus necesidades, deseos y expectativas, es una recomendación básica en cualquier período y circunstancias, pero lo es aún más en períodos de crisis, cuando la compra se racionaliza más que nunca. Sin embargo, muchas veces los niveles de dirección de las empresas descuidan el contacto directo con los clientes.

El director comercial y su equipo de supervisión  deben establecer contacto regular con un grupo de clientes seleccionado. Si los altos mandos pierden la visión del cliente, muchas cosas andarán luego mal en la empresa.

Por igual, debe convertirse en una práctica habitual generar retroalimentación de los clientes; es decir, realizar encuestas, intercambiar correspondencia, registrar y consignar quejas, dudas o sugerencias de los clientes, medir y controlar sus niveles de satisfacción, etcétera.

  • Inexistencia de un tablero de control de la gestión

Al igual que los pilotos de un avión o de un barco, los niveles de mando de la dirección comercial deben contar con elementos objetivos que le permitan establecer su posición más óptima en relación con su meta. Si no cuentan con la información que les permita conducir al equipo y corregir desvíos individuales oportunamente, el trabajo de la dirección se convierte usualmente en enfrentar y solucionar emergencias que afectan a toda la empresa.

La ausencia de un cuadro de mando conduce a la inexistencia de métricas eficientes. Las métricas son los números que nos dicen dónde estamos, cómo hemos llegado ahí y hacia dónde debemos dirigirnos. Deben actuar como el radar que nos permite conocer con suficiente antelación los problemas inminentes.

Por lo general, cuando nos encontramos con indicadores pobres, es porque la dirección comercial no aprecia su valor o no conoce suficientemente bien el negocio como para desarrollarlas. Las métricas o indicadores deben permitir una buena gestión de ventas para predecir con confianza las ventas del trimestre, identificar los comerciales de alto y bajo desempeño, y desarrollar soluciones a los problemas.

En los mercados actuales, que se mueven a alta velocidad, es imprescindible contar con un tablero de instrumentos sólidos de métricas para guiar la nave de ventas y mantenerlo fuera de problemas.

  • No contar con una estrategia de venta

Muchos directores comerciales confunden su trabajo con “ser personas de acción” y, en estos casos, consideran la planificación y la elaboración de estrategias como una pérdida de tiempo.

Cuando no existen estrategias de venta, establecidas de una manera clara y objetiva, especificadas desde la dirección, los comerciales desarrollarán sus propios enfoques de gestión que no sólo serán diferentes para cada uno de ellos, sino que, además, aunque lo hagan con la mejor buena fe e intención, nunca serán 100% coincidentes con los objetivos y estrategias de la empresa. Cuando no existen estrategias, se le hace muy difícil a la dirección identificar posibilidades reales de venta disponibles para incrementar los ingresos de la organización.

Como sabemos, las estrategias definen los objetivos y la forma de alcanzarlos. Carecer de objetivos de ventas es semejante al despegue de un avión sin destino definido en términos de aeropuerto donde aterrizar.

En muchos casos se cree que con el sólo hecho de asignar una comisión alta de ventas, se logra que los comerciales comprendan e interioricen hasta dónde deben llegar en sus esfuerzos, lo que induce a los niveles de mando a dejar de lado definitivamente una tarea clave que les parece inútil. Pero, lamentablemente, esto no es así. Tal y como advierte el título de un libro escrito por el Dr. David Campbell: “Si usted no sabe dónde va, posiblemente termine en algún otro lugar”.

  • Convertir la dirección comercial en una isla

Cuando el director comercial se encierra en las cuatro paredes de su despacho o en las cuatro esquinas de su mesa de trabajo, potencia, en la misma medida, las posibilidades de fracaso ya que se le hace muy difícil encajar su gestión en los objetivos y programas generales de la empresa.

Además, pierde los necesarios apoyos que necesita de otras áreas de la empresa para realizar eficazmente su trabajo.

Por igual, puede generar programas condenados al fracaso sencillamente porque no toma en consideración las limitaciones que le imponen los factores dinámicos de la organización, las famosas 7S de Mckinsey; es decir, cultura y valores, estrategias corporativas, los recursos y las habilidades disponibles, la estructura de la empresa, los procesos y procedimientos, el estilo de dirección y las personas que trabajan en la organización. Si la estrategia o enfoque de venta implantado no toma en consideración la viabilidad de su ejecución en función de estos siete factores, las posibilidades de fracaso se incrementan de forma importante.

La realidad es que los reinos de taifas pertenecen al pasado. La empresa es una sola, aunque esté integrada por diferentes partes.

  • No calcular el “valor de vida del cliente (VVC)”.

El cálculo del VVC se fundamenta en el principio de que el valor real de un cliente no está representado por el volumen de las compras individuales que hace, sino por todas las compras que hará en un período (digamos de cinco años) si la empresa es capaz de retenerlo como cliente durante ese tiempo (con este cálculo, un cliente que apenas compra 1.000 euros al mes tiene un VVC real de 60.000 euros para la empresa).

El cálculo del VVC permite responder, con total conocimiento de sus consecuencias, a varias preguntas sumamente importantes:

    • ¿Cuál sería la pérdida potencial, en dinero, que tendría la empresa en caso de perder un cliente?
    • ¿Con cuáles de sus clientes está realmente la empresa generando beneficios?
    • ¿Cuáles son los clientes verdaderamente rentables a corto y largo plazo?
    • ¿Hasta cuánto podemos invertir para captar a un nuevo cliente?

Por ejemplo, muy posiblemente el lector ha recibido ofertas de revistas que por la suscripción de la misma ofrecen un regalo que, a precio de mercado, tiene un valor superior al de la propia suscripción. Los editores de esas revistas sustentan sus campañas de nuevos suscriptores en el VVC que han calculado previamente y conocen el tanto por ciento de nuevos suscriptores que lo seguirá siendo durante dos, tres, cuatro años, etcétera. A partir de ese cálculo determinan el período de recuperación del coste del regalo inicial.

  • No implantar programas permanentes de venta cruzada y venta incremental (up-selling)

Los actuales clientes de la empresa pueden constituirse en una importante fuente de incremento de las ventas si se aplican con eficacia estas dos técnicas. Recuerde el viejo proverbio: “Más vale un pájaro en mano que un ciento volando”. Aproveche al máximo a los clientes que ya tiene. Pero, si no existen programas formales de cumplimiento obligatorio, muy difícilmente los comerciales, de motu proprio, las implantarán.

  • Descuidar los esfuerzos para la atracción y captación de nuevos clientes

De manera natural existe una pérdidas constante de clientes debido a muerte, suspensión de actividades, cambio de domicilio, y similares. Este porcentaje puede llegar a ser mayor cuando se suman los abandonos debido a insatisfacción, problemas con el aprovisionamiento, mala calidad del servicio, etcétera.

Sumando una y otra, diferentes autores señalan que una empresa, si no hace nada al respecto, puede perder hasta un 20% de la base de clientes cada año.

Como es lógico, si la empresa pretende seguir creciendo en el futuro estas pérdidas de clientes deben ser compensadas con nuevos clientes. La prospección y captación de nuevos clientes debe ser una de las actividades exigidas al personal de ventas, pero no hasta tal punto que les lleve a descuidar a los clientes actuales. Es necesario lograr el justo equilibrio entre uno y otro.

Y esto es válido incluso en los períodos de crisis. Así como algunos clientes de su empresa están buscando nuevos proveedores, lo mismo sucede con los de sus competidores; es necesario aprovechar esos clientes que están descontentos con sus competidores. Pero, eso usted no lo logrará si descuida la búsqueda constante de nuevos clientes.

  • Exacerbada confianza en el producto o servicio.

En este grupo se encuentran aquellos que, por contar en su portafolio con un excelente producto o servicio,  e, incluso, de cierta exclusividad, consideran que con un poco de publicidad la venta está asegurada. Y confían en que los clientes vendrán a la empresa en búsqueda de esos productos. El viejo proverbio “fabrica la mejor ratonera y los clientes abrirán caminos hasta tu fábrica”, ya no tiene vigencia. Un buen producto requiere de un muy buen apoyo de la gestión comercial.

  • Ausencia de un programa de calidad en atención al cliente.

En la actualidad, los clientes procuran no sólo buenos productos y servicios básicos, si no también excelentes servicios de apoyo, antes, durante y después de la venta. Hoy cada vez más, los clientes exigen seguridad y fiabilidad, no quieren esperar para ser atendidos, están sometidos a una gran oferta de productos y servicio similares, están dispuestos a pagar más por un servicio diferente y mejor, no reclaman por un servicio deficiente, (simplemente optan por ir al competidor), premian con su lealtad a quienes les resuelven eficazmente sus necesidades, desean que sus contactos con las empresas se convierta en una experiencia placentera que difícilmente puedan olvidar.

El principal problema es que la atención al cliente, como cualquier otra cosa en el mundo: si no se cuida de forma proactiva, se deteriora de manera continua y progresiva. Deje su automóvil estacionado y sin uso durante un tiempo y luego trate de ponerlo en marcha… Se llevará una desagradable sorpresa.  Deje una casa deshabitada durante un tiempo y verá como comienza a deteriorarse por sí sola. Lo mismo sucede con la atención al cliente: si no se cuida de forma activa y consciente, se hace cada vez peor… y peor…y peor.

En una amplia investigación realizada por la prestigiosa organización The Forum Corporation, que incluyó empresas de todas las áreas y sectores de negocios, a la pregunta “¿por qué dejó usted de hacer negocios con sus antiguos proveedores de productos y servicios?”, las respuestas se distribuyeron, en tantos por ciento, de la siguiente manera:

    • Debido a la calidad del producto o servicio: 16%.
    • Debido al precio: 15%.
    • Debido a la falta de contacto y atención personal: 20%.
    • Debido a la baja calidad del servicio: 49%.

Prácticamente, el 70% de los abandonos de clientes se puede atribuir a deficiencias en el servicio y no a la calidad o al precio (como es la creencia general).

  • Olvidarse de cuál es la propuesta de valor de los productos o servicios de la empresa

Desde siempre los clientes han comprado “valor” y sólo valor. Es decir, pagan por un bien o servicio en función de la posibilidad que les ofrece de obtener un beneficio como resultado de satisfacer una necesidad. Hoy en día, los clientes  no están para escuchar discursos retóricos y vacíos. En sus argumentarios de venta concéntrese en la propuesta de valor central de sus productos o servicios, en las características que los diferencian de los competidores y en las ventajas competitivas de sus ofertas.

  • No asumir una actitud proactiva

Con frecuencia, y en especial durante una situación de crisis del mercado, los responsables comerciales generan una reacción psicológica de incertidumbre, que les lleva a mantenerse a la expectativa de lo que suceda en el entorno y en el mercado para, luego, tratar de reaccionar.

El hecho de que exista una crisis no quiere decir que hay que quedarse sentados a la espera de los acontecimientos; como en cualquier otro período, es necesario asumir la iniciativa: se trata de no esperar que las cosas sucedan, sino hacer que sucedan. Sólo así estaremos seguros de que las cosas sucederán a favor de la empresa.

  • Perder la confianza y la credibilidad de los clientes.

En más casos de los deseados, el afán desmedido por vender, a cualquier precio y de cualquiera manera, conduce a los equipos comerciales a sobre-prometer más allá de las verdaderas posibilidades de la empresa con tal de asegurar el pedido. Pero, no se dan cuenta de que se trata de “comida para hoy y hambre para mañana”.

La realidad es que esta actitud sólo conduce a generar insatisfacción de los clientes. Cuando se hacen promesas excesivas, que se sabe que no se podrán cumplir, lo que en realidad se hace es elevar las expectativas de los clientes a niveles que nunca podrán ser satisfechas lo que conduce a una necesaria reacción de insatisfacción.

Lo peor que puede hacer una empresa es perder la confianza y la credibilidad de sus clientes. A nadie le gusta hacer tratos con alguien en quien no confía o en el que no cree. A los clientes de su empresa tampoco.

Para evitar llegar a esos extremos, las cuatro reglas de oro son:

    1. Mantenga todos sus compromisos con los clientes.
    2. Maneje las expectativas para evitar malos entendidos que puedan lesionar las relaciones.
    3. Asegúrese que el cliente está claro en la naturaleza del servicio o producto que entregará.
    4.  Nunca asuma que  el cliente entenderá y dejará pasar un producto o servicio deficiente o inconsistente.

  • Deficiente gestión del personal

Las organizaciones de éxito no invierten en las empresas, invierten en las personas. Las personas son el ingrediente más importante en cualquier organización. En el centro del alto rendimiento de las organizaciones se encuentra la capacidad de la dirección, en todos sus niveles, para lograr la voluntad de cooperación del personal que los motiva a lograr los objetivos de la empresa. Para obtener la cooperación voluntaria de los demás, los empleados deben ver que la dirección realmente se preocupa por ellos, que se puede confiar en la palabra de los niveles de mando y que la gestión se centra en la excelencia en todos los aspectos del negocio.

A este respecto, los errores más habituales son:

    • No mantener un programa permanente de formación, entrenamiento y perfeccionamiento del equipo comercial.
    • No actuar para corregir un rendimiento deficiente lo suficientemente rápido.
    • No disponer de indicadores con los que efectivamente juzgar el desempeño individual, no sólo en términos de volúmenes de ventas, sino de uso correcto de las técnicas y habilidades para la venta.
    • No responsabilizar a las personas; el hecho de que el personal se sienta responsable por su desempeño es una piedra angular de las organizaciones de alto rendimiento. Pero esto no siempre se hace de forma sistemática. Si el personal no rinde cuentas de sus desempeños deficientes, se envía el mensaje de que la dirección es débil. Esto erosiona la moral, así como la confianza en la gestión.
    • Pobres programas de premios; los programas de premios y reconocimientos deben ser vistos como factibles y justas. Los comerciales tienen que ver que el campo de juego está nivelado y que todos tienen la oportunidad de ganar el reconocimiento. Un programa injusto o parcializado envía un mensaje que daña la moral de todos los comerciales, incluidos los propios favorecidos.
    • No contar con un perfil de selección del vendedor ideal. Seleccionar comerciales “a ojo” o “con olfato” como único instrumento decisorio conduce a errores que incrementan la rotación, los gastos de selección y capacitación, y lo que resulta más perjudicial aún: deterioran la imagen de la empresa. Por esta razón, toda empresa debe contar con el perfil del vendedor que responde al tipo de producto o servicio que vende, la imagen de la empresa que se desea transmitir en cada contacto con prospectos y clientes, personas con potencial para mayores responsabilidades futuras en la organización, etcétera.

  • Confundir eficacia con eficiencia

“Eficacia” es la capacidad de un plan o una acción  para alcanzar los objetivos que se hayan fijado; “eficiencia” es la capacidad de un plan o una acción para alcanzar los objetivos que se hayan fijado con la menor inversión posible de recursos. Es fundamental que las acciones que se realicen en el área comercial no sólo sean eficaces, sino que, además, sean eficientes.

Las empresas no venden por vender. Venden para generar un cierto nivel de rentabilidad. La obsesión por la eficacia (lograr la venta sin considerar sus costes) puede inducir al equipo comercial a perder la eficiencia de sus actividades y a convertirse en un problema, y no en una solución.


  • Los conflictos con marketing

Todos hemos oído hablar de los conflictos tradicionales entre ventas y marketing. El equipo de ventas dice que el producto tiene un precio demasiado alto o que no es lo que quiere el cliente, o que los programas de marketing son ineficaces. El área de marketing dice que el equipo de ventas no está bien entrenado, es muy pequeño, es ineficaz, y una miríada de otras quejas. A veces, estos son reclamos válidos, y si existe una buena gestión se pueden identificar y abordar. Pero si no son válidos, o si no son más que excusas de los malos resultados, es imperativo que la dirección reconozca esta situación. No hay nada peor que tener los departamentos de ventas y marketing en permanente conflicto. Es una fórmula segura para el fracaso empresarial.


  • Introducir cambios constantes en los enfoques y procesos de venta

El proceso de venta incluye todos los pasos y procedimientos que una empresa implanta para que sus productos sean vendidos, entregados y facturados. Cuando el proceso de venta se cambia o modifica, el equipo de ventas necesita tiempo para adaptarse. Durante un período de adaptación a un nuevo proceso, es de esperar que las ventas se vean afectadas. Cuando estos cambios se producen con excesiva frecuencia, las ventas pueden verse afectadas de forma importante.

Además, a los comerciales en general no les gusta el cambio. Ellos no quieren dedicar tiempo a aprender un nuevo proceso; se dan cuenta de que aprender el nuevo sistema redundará en detrimento de sus esfuerzos de venta.


  • Falta de comprensión profunda del negocio.

No por último menos importante: el hecho de no conocer el negocio profundidad es uno de los caminos más seguros al fracaso. Si la dirección no conoce en todos sus matices y vertientes el negocio de la empresa, ¿cómo puede pretender que lo conozcan los comerciales? Y si los comerciales no lo conocen, ¿cómo se puede pretender que realicen eficaces y productivas presentaciones de venta? ¿Cómo podrán rebatir con seguridad las  objeciones de los clientes?

Y de ahí la importancia de conocer la historia, la misión y la visión de la empresa y la importancia del rol que desempeña la dirección comercial en ella. En todas las empresas líderes este aspecto está previsto en los programas de inducción que se realizan como un paso previo a la formación y entrenamiento en las habilidades especificas requeridas para cada puesto. Esta etapa de inducción logra un elemento clave para la gestión: la identificación de todos los integrantes con los objetivos de la empresa, su filosofía de gestión e integrarse a su cultura. Los equipos de ventas no pueden considerarse una excepción a este propósito, tal y como es para el personal de todas las otras áreas y niveles jerárquicos de la organización.

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Storytelling: un salto cualitativo en la eficacia de la comunicación corporativa y comercial

Reproducimos el artículo publicado en MK Marketing+Ventas, Sección Tribuna, Junio 2013, Editorial Wolters Kluwer España

El storytelling se ha desarrollado en las últimas décadas en el mundo anglosajón como una disciplina para mejorar los procesos de comunicación recurriendo a destrezas narrativas que forman parte del desarrollo del ser humano desde sus orígenes. Hablamos de discursos narrativos más allá de las artes y la tradición literaria, que pertenecen al mundo de los negocios y de la comunicación en las empresas y los mercados.

Javier Foronda es director de ESC -Escuela de servicio al cliente (partner de MdS).

Las historias de empresas y organizaciones son las que nos cuentan de la manera más fidedigna cómo son en realidad. Son las historias que cuentan sus propios directivos, empleados y clientes.

La gran eficacia de esta disciplina reside en la extraordinaria capacidad del ser humano para recordar historias o relatos por la conexión y el vínculo emocional que se establece entre el que cuenta y el que escucha, que a su vez lo recrea interiormente.

Así pues, incorpora una larga herencia integrada por las distintas expresiones narrativas: desde los mitos, las leyendas o las parábolas, pasando por todo género de transmisión oral, visual y escrita de la cultura, al desarrollo de las artes y la literatura.

Su utilidad en la actividad empresarial y comercial para conseguir una comunicación más efectiva y afectiva, tanto interna como externa, está más que probada. Por eso, el storytelling ya está presente en grandes empresas y organizaciones como Coca Cola, 3M, el Banco Mundial, Apple o Ikea, y en multitud de ellas de menor tamaño en todo tipo de sectores de actividad donde ya forma parte de la propia cultura de la organización.

Aunque es cierto que, en España, su uso integrado en la estrategia corporativa aún está por extenderse, quizás la gran eficacia que ya demuestra ésta fórmula en el ámbito publicitario en campañas como las de Cortefiel (Gente Valiente), El Almendro, el Atlético de Madrid, o la actual de Skip con su propuesta de “Cuéntanos tu historia”, pueda servir de estímulo y referencia para recurrir a él en otras áreas de la actividad empresarial.

Tanto en un mercado saturado de información como en las empresas donde la información no fluye con la suficiente claridad, proximidad o acierto; destacar y captar la atención, conseguir interesar e implicar a socios, colaboradores o clientes con una forma de comunicar más cercana y plena de sentido, puede constituir una auténtica ventaja competitiva.

Para utilizar el storytelling hay que tener claro que, según sea el objetivo de una historia y a qué audiencia vaya dirigida, utilizaremos diferentes patrones narrativos.

No se construirá igual un relato para transmitir conocimientos que uno para motivar a la acción o que otro para comunicar los valores que guían a una empresa.

Sus aplicaciones en el ámbito de la comunicación empresarial y comercial son muchas; y como muestra de su potencial vamos a abordarlo en dos áreas tan dispares como la Imagen de Marca y el Servicio al Cliente.

Storytelling para potenciar la Imagen de Marca

Desde la elección del nombre, la del eslogan y el diseño de los anuncios publicitarios, todo puede comunicar y evocar relatos que van a resonar en la cabeza del consumidor. De tal modo que, según sean los valores, las sensaciones o las ideas que transmitan o propongan esas historias, así va a ser la percepción de la marca.

No olvidemos que las historias, a diferencia de los datos o las argumentaciones de una propuesta comercial (que sólo transmiten información), tienen la ventaja de van más allá del intelecto y nos inspiran y nos hacen reflexionar, consiguiendo establecer una fuerte conexión emocional.

Si además de su valor de identificación, nuestro nombre de marca evoca una historia que nos asocia a determinados valores o ideas con las que se pueda identificar nuestro target, estamos facilitando el vínculo. Tal es el caso de la marca Nike, cuyo nombre se inspira en la diosa griega de la victoria “Niké”, y nada más idóneo para una marca deportiva que vincularse a un valor que ensalza el logro por el esfuerzo. Por lo tanto, entre otros criterios, el componente narrativo debe ser tenido muy en cuenta al escoger un nombre comercial, no sólo será pegadizo por su brevedad o sonoridad sino por sus evocaciones.

También el eslogan puede constituir todo un micro-relato que apele a valores, emociones y experiencias compartidas, como el clásico de El Almendro “Vuelve a casa por Navidad”, que va a dar de lleno en el blanco de tantas historias familiares asociadas a la Navidad y que se recrean en la imaginación del consumidor con una gran carga emocional. También aquí el componente narrativo de un eslogan puede impactar directamente en el lado más emocional y las vivencias personales, favoreciendo la vinculación o la identificación del público al que se dirige.

Si hemos elaborado un perfil detallado y claro de nuestro target y hemos identificado sus valores, sus deseos, sus intereses personales y sus experiencias, lo que haremos será construir un relato (utilizando su propio lenguaje) que logre captar su atención, su interés y con el que terminen por involucrarse.

Si hablamos de sus intereses y sus deseos captaremos su atención; si no es así desconectarán, así de sencillo. El segundo paso será analizar qué es lo que nuestra marca puede ofrecer o representar que encaje para que la historia resulte atractiva y coherente (por ejemplo, el caso de Volvo y la seguridad) con nuestro target.

Los spots publicitarios nos abren un espacio más amplio para la narración, nos dan la oportunidad de armar toda una historia y jugar con los elementos narrativos necesarios: el tema, el objetivo, el contexto, los personajes, el conflicto, el argumento…

Buenos ejemplos los tenemos en el magnífico y conocido spot de Aerolíneas Argentinas https://www.youtube.com/watch?v=5b19izPaox8; o en las estupendas campañas del Atlético de Madrid http://www.youtube.com/watch?v=_5NSO521hTAhttp://www.youtube.com/watch?v=aVqCY1qzj5A. En pocos segundos se logra transmitir la misión, la visión, los valores y hasta la historia de una empresa o un club deportivo.

El lenguaje narrativo, al contrario del descriptivo, el analítico o el argumentativo, queda en la memoria de las personas, sorprende, emociona y es fácil de recordar y reproducir, adquiriendo un potencial de viralidad extraordinario. Por tanto, el relato puede conseguir el mayor impacto, la máxima identificación y favorecer el buzz-marketing.

Storytelling para mejorar el Servicio al Cliente

Con las historias somos capaces de entender mejor a los demás, aprendemos de sus vivencias, de sus reacciones, de sus emociones, somos capaces de ponemos en su lugar. Y esto es precisamente uno de los requisitos para ser capaces de dar un servicio al cliente realmente excelente.

A esto nos referimos al hablar de storytelling como recurso para mejorar el Servicio al Cliente. Tanto para el cliente externo como para el interno, constituye una herramienta muy efectiva de comunicación. Las historias aportan sentido a los datos, a los hechos y a sus protagonistas, permitiendo un grado de identificación y de vínculo personal y emocional únicos entre los que las comparten.

Por supuesto, las historias constituyen también un gran método pedagógico para transmitir ideas y conocimientos: desde las antiguas fábulas a las más recientes historias corporativas sobre, por ejemplo, cómo un directivo salvó de la ruina a una empresa con un cambio profundo en su visión; o cómo un empleado afrontó con éxito una situación delicada con un cliente muy conflictivo convirtiéndolo en el más fiel. De ellas podemos extraer lecturas muy útiles para mejorar nuestro desarrollo profesional, para entender mejor a nuestra empresa, nuestros colegas, nuestros objetivos, nuestros clientes, etc.

Storytelling no sólo es contar, también es escuchar. La información que con sus historias nos proporcionan los clientes sobre sus experiencias y contactos con la empresa, con sus productos y servicios, no la obtendremos solo con encuestas y grupos de discusión. El relato personal conlleva una implicación emocional y una espontaneidad muy valiosos para conocer las expectativas reales de nuestros clientes y su satisfacción y opinión sobre nuestra empresa.

Y como en otros ámbitos, también en este las nuevas tecnologías nos ofrecen numerosos medios y posibilidades para recabar, generar, difundir y estructurar los relatos que serán útiles para nuestros objetivos: blogs, newsletters, vídeos, redes sociales… Todo esto potencia la ya de por sí gran viralidad del relato, que como dijimos, es fácilmente recordable y replicable.

Referencias bibliográficas:

– The leader’s guide to storytelling . Stephen Denning. Jossey-Bass; 2 edition (March 8, 2011)

– What’s your story? Storytelling to move markets, audiences, people, and brands . Ryan Mathews and Watts Wacker. FT Press; 1 edition (August 30, 2007)

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Competencias y habilidades digitales para los equipos comerciales

¿Cómo acortar la brecha digital en los equipos comerciales y de ventas, claramente jurásicos a efectos del uso de las tecnologías?

Entendemos, en base a nuestra experiencia, que es un mal generalizado, si no endémico, en los equipos comerciales y por eso narramos a continuación la esencia de la acción que en casos así es necesario emprender:

  • Enseñar las herramientas existentes. Es necesario que, mediante la formación, y la puesta a disposición para el trabajo diario de las herramientas, se enseñe a usar no solo el CRM (por descontado), sino herramientas tales como la PDA, el gestor de contactos, la agenda electrónica (o su equivalente, pongamos por caso, el Outlook); trasladando, evidenciando y enfatizando las ventajas que ello conlleva para el trabajo cotidiano de comerciales, vendedores y personal de apoyo comercial.
  • En ese contexto, es necesario enseñar, vía formación, nuevos enfoques de productividad y organización eficaz del tiempo. Está demostrado, y es nuestra experiencia, que la implantación generalizada de herramientas digitales y la asunción de nuevos hábitos, lleva consigo (la otra cara de la moneda) distracciones y manejo excesivo de información. Se generalizan ciertos factores ladrones de tiempo.
  • Nos hemos encontrado, y parece una nimiedad aunque no lo es, una carencia generalizada respecto a que los comerciales utilizan mal los teclados, habiendo estudiado mecanografía en muy contadas ocasiones. Lo consideramos un hándicap.
  • Es un problema que, si el comercial ya tenía escaso hábito de lectura en papel, ahora tiene la excusa de que le incomoda leer en pantalla (o imprimir, en su defecto), y no lee. Es necesario crear hábitos, siempre vía la formación.
  • La nueva gestión del trabajo comercial, apoyado en herramientas telemáticas, requiere una visión colaborativa del trabajo: es necesario saber trabajar en solitario, frente al teclado, pero es preciso saber compartir el trabajo y el conocimiento. El trabajo solitario en equipo parece ser la consigna comercial de los nuevos tiempos.
  • El comercial, es claro, ahora más que nunca, es un profesional multitarea que, como es natural, visita, pero también gestiona la preventa, la venta y la postventa, con apoyo telemático y en red, en estrecha colaboración con el resto de sus compañeros.

En definitiva, estamos hablando de las tres “A”:

  • Acceso a las herramientas. De nada sirve instruir si la organización es cicatera en el uso de herramientas, sea blackberry, sean los ordenadores “capados” (como se dice popularmente) para acceder a la red.
  • Adaptar. Es necesario adaptar las formas de trabajo, generando un cambio de mentalidad, claro está, pero después que se produzca un cambio de hábitos. Es necesario forzar el modo de trabajar, que la mentalidad se transforma luego.
  • Adoptar nuevas rutinas y nuevos modos de hacer lo mismo y cosas que antes no hacíamos. Por ejemplo, alimentar la base de datos al colgar la conversación telefónica con un cliente, o buscar prospectos vía las redes sociales, pongamos por caso.

En un sentido más concreto, y relacionado con la función comercial, trabajamos en torno a las siguientes grandes ideas:

  • Buscar en Internet, ese gran pozo repleto de información. Hay que saber diferenciar el grano de la paja en las diferentes fuentes de información. La investigación comercial digital online es vital para generar prospectos, referencias, contactos y aproximaciones comerciales.
  • Almacenar información, con criterio, hábito y conocimiento del porqué se almacena según qué información.
  • Analizar la información: la tecnología nos permite hacer desde simples medias aritméticas, cálculos de Excel, hasta complejos estudios de data mining.
  • Estructurar el conocimiento siendo sintético y claro.
  • Compartir los resultados, huyendo de la “infoxicación”. ¡Es tan fácil dar a la tecla CC a la hora de enviar un correo electrónico, inundando de información innecesaria al compañero! A la hora de compartir los resultados, resulta evidente que es necesario saber ser persuasivo en la comunicación digital, ya sea vía powerpoint, documento escrito tipo “.doc” o en cualquier soporte: saber informar, saber persuadir, saber vender en definitiva, expresando pocas ideas muy persuasivas en textos (y/o cifras) cortos, legibles en muy poco tiempo.
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La lealtad de los clientes se origina en una experiencia de compra que cree fuertes conexiones psicológicas

Una empresa que quiera competir con éxito en el mercado necesitará diferenciarse. Para ello, además de los aspectos funcionales, deberá aportar elementos emocionales que superen positivamente las expectativas de los clientes.

Conceptos como commoditization,generización o indiferenciación están presentes hoy día en todos los ámbitos de negocio. Siendo más ilustrativos, ¿acaso alguien sabría describir cuáles son las diferencias entre los servicios que ofrecen dos bancos distintos? Si ponemos otro ejemplo, ¿en qué se diferencian los servicios que pueden ofrecer dos aerolíneas de la misma categoría, que incluso utilizan los mismos aviones y hacen las mismas rutas? Como vemos, para los consumidores, las diferentes ofertas que encuentran en el mercado tienden a parecerse demasiado entre ellas y, en consecuencia, son fácilmente sustituibles. En el sector minorista ocurre exactamente lo mismo: zapaterías, supermercados, tintorerías Todos, al final, recurren a competir únicamente sobre la base de los precios. Pero ¿qué otras alternativas existen para este tipo de negocios? ¿Cómo se puede lograr ese elemento diferenciador que puede ser tan valioso y que nos puede servir, no solo para atraer nuevos clientes, sino para retener y fidelizar a los que ya tenemos? Pues bien, aquí entran en juego otros nuevos conceptos:experiencias, emociones y algunos más que descubriréis a lo largo del artículo.

“Rediseño de la experiencia del cliente”. Artículo de Juan Carlos Alcaide y Carlos Aires publicado en el número de septiembre de la revista “Marketing+Ventas”.

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Mi precio no se negocia. Argumentos para la defensa del precio.

En un entorno tan agresivamente competitivo como el actual, donde el precio es el principal arma de destrucción masiva de muchas empresas para captar nuevos compradores, tú puedes defender el tuyo –frente a las injerencias de los clientes– con argumentos sobre calidad, servicio, compromiso, valor de uso…

Reproducimos a continuación el artículo que Javier Escudero ha publicado en Emprededores.es citando los consejos de los mejores expertos en España, incluido nuestro Director, Juan Carlos Alcaide:

Andrés ha pedido varios presupuestos para pintar su piso. Hay dos que le convencen, pero la diferencia de precio entre ambos es muy significativa. Le pregunta al más caro de los dos sobre los motivos de sus tarifas. Y le dice: “Utilizamos pinturas ecológicas y antialérgicas y, lo más importante, limpiamos todo después de acabar de pintar y ofrecemos un seguro de un año, en el que nos comprometemos a repintar si la pintura pierde intensidad”. ¿Por cuál te decantarías tú? 

Andrés opta por la oferta más cara, porque ha decidido valorar aspectos como calidad, servicio, compromiso… Pero no todos los clientes eligen siempre la propuesta más cara o la no menos barata. En esos casos, ¿cómo defenderías el precio de tu producto y/o servicio cuando los clientes te piden una rebaja, porque tus competidores sí lo están haciendo?

Los expertos coinciden en señalar que no debes centrar tus argumentos de venta en el precio en sí mismo, sino en el valor real y en el percibido por el cliente. Parece fácil, pero no lo es. ¿Y por qué? Porque necesitas saber cosas como qué haces, para qué sirve, qué coste tiene, cómo lo vendes, a quién se lo vendes, qué hace tu competencia directa, cómo lo hace, a qué coste, qué necesitan realmente tus clientes, qué piensan de tus productos y/o servicios,y de los de la competencia, y cuál es el valor que perciben tanto de los tuyos como de los de ellos. ¿Fácil? ¡A que no!

ARGUMENTO: ¿de QUÉ manera TE ayuda MI PRODUCTO? “La conversación con tu cliente tiene que estar relacionada con el valor. El precio tiene sentido para el cliente siempre y cuando esté relacionado con el valor que él percibe de nuestra oferta. Ante la objeción muy habitual del cliente que dice esto es muy caro o me parece muy caro o la competencia me lo deja más barato, no es un problema de precio sino de percepción de valor por parte del cliente”, sostiene Jaime Castelló, profesor asociado del departamento de Dirección de Marketing de Esade. Por eso, rápidamente hay que encauzar la conversación hacia cuál es el valor que le proporciona nuestro producto y/o servicio y qué precio le pondría a esa mejora que estamos haciendo en su vida (si es un particular) o en su negocio (si tu cliente es otra empresa). Y, en ese sentido, el trabajo del equipo comercial es sacar a la luz todo lo que aporta tu producto. “Por ejemplo –dice Castelló–, si vendes champú, no deberías centrar tus argumentos en la higiene de la cabeza, sino en la salud, el cuidado personal, la apariencia pública, etc., es decir, sobre aquellos aspectos que realmente tienen valor para las personas que lo van a utilizar. No tendríamos que hablar tanto de características como de qué forma mejora la vida de las personas. O, por ejemplo, en el software para empresas, no sería tanto centrarse en qué cosas puede hacerse con un programa informático determinado sino en factores como cuánto dinero se va a ahorrar, cuánto dinero ganará o cuánto va a aumentar su productividad, si implanta tu solución”. Y, desde luego, la mejor estrategia es preguntarle directamente al cliente qué piensa de tus ofertas y de los de la competencia.

ARGUMENTO: ¿cuál es tu atributo? y vuélcate en él “Debes estar muy convencido de cuál es la diferencia que tu producto tiene en relación a otros que haya en el mercado. Y cuando la descubras, concéntrate en aquellos clientes que más la valoren. Porque no todos los productos tienen el mismo valor o suponen la misma diferenciación para todos los consumidores. Por eso, si a ti te diferencia algo, algún atributo, debes hacer referencia a él en tu argumentación”, subraya Javier Rovira, profesor de Marketing Estratégico de ESIC Business Marketing School. En esa línea, Juan Carlos Alcaide, director de MdS (www.marketingdeservicios.com), trata de que tu producto y/o servicio no sea comparable con los de la competencia. “Por ejemplo, en mi caso por mis servicios de consultoría, cuando me piden una oferta de formación –y como supongo que otros competidores van a ofertar muy barato– me la juego y empaqueto la formación con la asesoría. Y si no me compran el paquete entero, no presto el servicio, porque no quiero ser el más barato. De esta forma, consigo hacer incomparable mi producto y/o servicio respecto a los que ofrece mi competencia”.

ARGUMENTO: confianza, confianza y confianza Alcaide también recomienda centrar tus argumentos en la confianza que tu empresa puede transmitir a los clientes: “Y la puedes trabajar con elementos como la vinculación personal de asesores, consultores, técnicos, etc. Debes trabajar la confianza defendiendo la idea de credibilidad, por ejemplo, con la pertenencia a una empresa grande o, por el contrario, como somos una empresa pequeña, te cuidamos más. Es decir, manejando el tamaño a tu conveniencia. O destacando vínculos con empresas extranjeras, vínculos con empresas que dan soporte, que dan postventa… También los compromisos de atención al cliente (no confundir con garantías). Por ejemplo, si ocurre esto te compenso con aquello otro, es decir, con cartas de compromiso de servicios, etc.”.

ARGUMENTO: lo barato siempre saldrá muy caro Javier Oubiña, de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Autónoma de Madrid, recomienda profundizar en el clásico Lo barato sale caro. “La base está en reforzar la idea de calidad percibida. Argumenta y da fiabilidad a lo que ofreces a través de tu valor de marca. Muchas veces, un descenso de precios va vinculado a una bajada de calidad. Defiende tu precio porque defiendes la calidad, el servicio, la fiabilidad, el branding, etc. Incide en que lo barato puede salir caro. Transmite al cliente que debe tener una visión global a medio y largo plazo del proceso de compra y no plantearlo desde el punto de vista del corto plazo y más con la coyuntura actual donde el factor precio está siendo decisivo”.

ARGUMENTO: es mi producto mínimo y si quieres más… Julián Villanueva, profesor de Marketing de IESE, reconoce que, en muchos mercados, “el consumidor se ha desplazado hacia abajo (precios baratos y de calidad baja) y no quiere los servicios añadidos, sino un producto mínimo o básico acorde con sus necesidades y más barato. Lo importante ahí es conocer a tu cliente y saber qué es lo que desea”. En ese sentido, Rovira, de ESIC, recomienda tener una lista de precios en base a las funcionalidades del producto: “De uno básico a uno más complejo. Y por esa evolución, se pagará más. Si quieres el básico te costará X, y si quieres más servicios, te costará X más Y. Deja que sea el cliente el que elija la oferta”.

ARGUMENTO: el servicio no acaba aquí, sino que continúa José Luis González Varela, consultor independiente de Wacc Management Services (http:/wacc.es), propone que recalques que tu relación con el cliente no se acaba al pagar la factura, sino que ésta va a ser permanente, “desde que entra por la puerta hasta que se marche para volver a comprar, porque está satisfecho. Debes acompañar al cliente en todo momento, que la relación sea continuada en el tiempo, de manera que cuando tenga un problema, le puedas ayudar”.

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Tendencias en el área de ventas

En una reciente investigación (septiembre 2011) en la que se entrevistaron 1.300 empresas a nivel internacional (incluidas empresas españolas), en CSO Insights identificaron las acciones que, en el área de las ventas, están implantando las empresas líderes en sus respectivos mercados. Son las siguientes:

  • Promover activamente el desarrollo profesional de los comerciales.
  • Identificar los comerciales que necesitan apoyo para su desarrollo, mediante coaching o mentoring.
  • Gestionar el área con base en mediciones, métricas y estadísticas objetivas.
  • Intercambiar y compartir las mejores técnicas de venta entre los miembros del equipo.
  • Adaptar continuamente los procesos y métodos de venta a los cambios del mercado y de los clientes.
  • Controlar los costes del área de ventas.
  • Realizar revisiones continuas del desempeño del área.
  • Vender a nuevos clientes.
  • Vender nuevos productos.
  • Procurar la venta de productos adicionales a los clientes ya existentes.
  • Realización de campañas de ventas cruzadas y ventas incrementales.
  • Evitar vender sólo con base en el precio.
  • Vender como parte de un equipo.
  • Esforzarse en vender los productos que tengan el margen de beneficio más alto.
  • Utilizar continuamente el sistema CRM.
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Comunicación persuasiva

Convencer es incitar a alguien con razones, argumentos o pruebas a hacer o decir algo. Convencer es la acción de persuadir a alguien a hacer o decir algo sin ejercer la violencia ni la coacción. La persuasión consiste en la utilización deliberada de la comunicación para cambiar, formar o reforzar las actitudes de las personas, entendiendo por actitudes, un resumen de lo que opinamos de las cosas, personas, grupos, acciones o ideas. Por ejemplo, si preferimos una marca a otra, si estamos a favor o en contra del aborto, qué opinamos de determinados partidos políticos, etc.

La persuasión se basa en dos pilares fundamentales: la credibilidad y la confianza. Ellos deben quedar reflejados en nuestros argumentos. Para conseguirlo necesita:

  • Cumplir lo que predica
  • Predicar lo que cumple (antigüedad, experiencia, bagaje)
  • Valorar la competencia
  • Ser fuerte pero, con cercanía y sin arrogancia. (El tamaño sí que importa con respecto a las empresas)
  • Alianzas nacionales e internacionales para ganar cuerpo
  • Estudios y demostraciones (voces clínicas, científicas)
  • Posesión de normas ISO, y similares.

Al inteligente se le puede convencer; al tonto, persuadir

(Germaine de Staël)

Las 7 claves para  lograr persuadir:

  1. El contraste; por ejemplo, comunicar algo diferente que genere conflicto en el receptor, para luego comunicarle lo que realmente se quiere comunicar, de modo que le resulte un alivio, y llegue más rápidamente a tener una actitud positiva hacia ello.
  2. La reciprocidad; se busca de alguna manera generar una suerte de deuda con el receptor, es decir que experimente una obligación ética o moral para ganar luego sus favores.
  3. La coherencia; se intenta que el receptor crea que es coherente al optar por determinado bien o servicio, actitud o comportamiento. Un ejemplo ilustrativo es, el “día de los enamorados” en el que se genera un consumo en apariencia coherente con las fechas y con los seres amados.
  4. La adaptación, que reúne los elementos comunicacionales que llevan al receptor a considerar que el emisor es igual o muy parecido a él.
  5. La empatía/belleza del emisor; como sabemos, la imagen dice más que las palabras.
  6. La autoridad; es decir, el grado de calificación que tiene el emisor para comunicar su mensaje. Por ejemplo, la recomendación del uso de  un dentífrico en boca de un dentista suena mucho más creíble!
  7. La escasez o exclusividad; en este caso, se quiere dar la sensación de que es el momento idóneo para realizar algo. (¡No deje escapar esta  oportunidad!).

¡PÓNLO EN PRÁCTICA!

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Los 8 pasos para lograr una Venta Efectiva de Servicios

En un mundo que todo está para la venta y cada día es más difícil vender, te decimos en ocho pasos las direcciones que debes seguir para gestionar tu cartera de clientes de una manera más efectiva.

  1. Actitud Positiva. Un gestor comercial debe tener el deseo de ser diferente, debe tener determinación, debe estar motivado, debe ser responsable, debe tener una perspectiva a largo plazo, deber tener enfoque, deber ser entusiasta, debe tener capacidad de convencimiento.
  2. Captación de Nuevos Clientes. Conseguir clientes debe ser su primer objetivo, estos pueden ser contactados a través del boca – oreja, publicidad, o simplemente por una llamada telefónica. Pero ojo, la llamada telefónica no debe parecer agobiante, debe ser planificada, que no suene a venta en sus inicios. Esta debe ser un punto de partida para gestionar la primera cita. Se aconseja que sea a tempranas horas de la mañana (las personas se encuentran de mejor humor y disposición).
  3. Técnicas de Prospección Exitosa. Céntrese en un guion. Este guion le permite presentarse, explicar el por qué de su llamada y solicitar una entrevista.
  4. Entrevista. Hemos conseguido la tan esperada cita. Esta no debe parecer una cita para vender. Debe ser una cita para conocer a su futuro cliente, ver cuáles son sus necesidades. Se recomienda un atuendo adecuado, impecable. Lleve maletín de mano preparado con folios y lápices. Importante, este debe estar ordenado. Preferiblemente debe anotar en un papel los datos relevantes de su reunión para construir la propuesta de venta según lo discutido. Se aconseja no escribir en ordenador ya que da la impresión de que no está prestando atención a su cliente.
  5. Durante la Entrevista. Seguir las cuatro (4) P.
    • Primera “P” – Presentación de su compañía
    • Segunda “P” – Pregunte sobre el pasado, el presente y el futuro de su interlocutor y de la empresa para la cual trabaja.
    • Tercera “P’ – Presente una Proposición. Al final de la reunión sugiera redactar un informe que reúna las ideas básicas recogidas durante la reunión.
    • Cuarta “P” – Pida una nueva cita. Proponga una fecha y una hora para poder reunirse de nuevo. Los clientes que no le dan una nueva cita, no están interesados en su oferta. Sin embrago si se la dan no significa que la venta está cerrada.
  6. Última Fase de la Entrevista. Intercambiar información con el cliente potencial. Cuando tenga una idea clara de los objetivos del cliente redacte una propuesta. Esta propuesta debe reflejar el contenido de forma precisa de la entrevista sostenida.
  7. Presentación Final. La elaboración de la propuesta final significa que ha pasado las fases anteriores exitosamente. La mayor parte del trabajo está hecho. Ahora debe pulir aquellos aspectos de la presentación para que tenga los resultados que esperamos. Esta presentación es el documento formal que tendrá su cliente. Asegúrese de que utiliza un lenguaje correcto, que el nombre de su cliente aparecen correctamente así como las palabras claves utilizadas por este. La propuesta final debe tener una amplia descripción del producto, los beneficios generados por este y sus características. Siempre añada las ventajas que este producto brindara a la empresa del cliente. Durante esta fase usted debe tener una actitud de confianza, nunca lea la presentación; explíquela mostrando una intención clara de cerrar la venta.
  8. Cerrar la Venta. No se trata de ninguna técnica. Ya ha culminado todo el ciclo de venta. Simplemente se trata de saber si su cliente quiere hacer negocios con usted. Existen diversas maneras de hacerlo, todas ellas deben tratar de responder a las siguientes preguntas: Si encaja (¿Qué opina usted de la propuesta?) Puesta en práctica (¿Cuando empezamos? ¿Qué opina usted?) Poner una fecha (Creo que lo tendríamos todo listo para tal fecha ¿Qué le parece?).

Puede usar la forma que considere más oportuna pero siempre dejando saber a su cliente que le pareció la propuesta. De esta forma expone claramente su intención de cerrar la venta y deja la decisión en manos de su cliente.

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Cómo mejorar en la presentación comercial para la venta de servicios

Ayer realizamos una presentación de servicios profesionales de nuestro instituto.

A la salida, como hacemos siempre, las dos personas que fuimos a vender, reflexionamos sobre qué habíamos hecho bien y qué debíamos mejorar.

Esta guía, siempre, siempre, me es de gran ayuda.

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