“El marketing interno es todo el esfuerzo que desplegamos dentro de la organización para convertir en realidad las promesas que realizamos a través del marketing tradicional. En líneas generales, hoy entendemos que el marketing debe tener al menos un enfoque tridimensional, es decir debemos manejar muy bien los aspectos clásicos –o tradicionales–, entendidos como las 4 pes (Precio, Plaza, Producto y Promoción), pero debemos trabajar con las personas que tienen la responsabilidad de cumplir las promesas que hacemos al cliente, a quienes debemos brindarles las herramientas para que puedan hacerlo”, Rodolfo Cremer, Catedrático de la EPG de USIL.

“El marketing funciona, no cuando se trae al ‘cliente’ a la empresa, sino cuando se cumple la promesa por la cual se le trajo, es decir cuando se responde adecuadamente a sus expectativas. Por cierto, además, un prospecto pasa a ser cliente sólo después de haber comprado y experimentado el servicio, sin embargo el marketing tradicional se enfoca en la captación, pero no en la gestión del proceso y en la etapa posterior a la compra, a la que llamamos “gestión de la relación con el cliente” y que es el único punto a partir del cual puede empezarse a construir la fidelidad del cliente”.

“Si desea construir una imagen y reputación poderosas más le vale prestar atención a los que están haciendo sus colaboradores de cara al cliente y a la coincidencia de éstas labores con las promesas del departamento de marketing y las expectativas de sus clientes”, indicó.

¿Cuáles son los elementos básicos que se involucran un plan de Marketing Interno?

“Una estrategia claramente alineada con la visión de la compañía y el conocimiento profundo de las expectativas del cliente, respaldada por procesos altamente estandarizados y con los indicadores de gestión que permitan verificar su cumplimiento en todos los puntos claves de servicio”.

“Todo proceso se inicia con un input, produce una transformación y termina con un output. En este sentido el insumo es el cliente que llega al servicio con determinadas expectativas, la transformación es el proceso interno que realizamos en la empresa para satisfacerlo, y el output es finalmente el cliente satisfecho. En este proceso hay algunos elementos claves: (1) en el inicio, el conocimiento de las expectativas del clientes ¿cómo podremos atender a alguien si no sabemos lo que desea? (2) la respuesta, una oferta rentable para la empresa y que al menos satisfaga las expectativas del cliente, (3) un proceso estandarizado, es decir la capacidad de repetir el mismo nivel de servicio, (4) la comunicación interna y la formación del personal de acuerdo a los estándares establecidos, y (5) la gestión del proceso a través de indicadores y feedback a los responsables. Los procesos de marketing interno nacen en el cliente y terminan en él. Los procesos nunca (nunca deberían, aclaro) nacer en la empresa y terminar en el cliente”, resaltó.

Seguimiento y control al proceso de implantación

”Para que exista control debe haber primero un plan” ¿cómo podríamos pedirle a nuestro personal que realice determinadas labores si no les hemos especificado cuáles son estás, qué importancia estratégica y diferencial tienen, cuál es el objetivo y cómo generan valor y engranan dentro del proceso?

Por otro lado, la forma de verificar el cumplimiento de los procesos es a través de indicadores de gestión. Indicadores cuantitativos y cualitativos. Hay que detectar cuáles son las acciones de cumplimiento obligatorio que deben darse dentro de los procesos de la organización, tanto de cara al cliente como los de back office.

¿Que tipos de marketing interno existen?

Me atrevería a decir que sólo hay un tipo: el que funciona de cara al cliente. No creo que haya sólo una manera de hacer las cosas, pero si creo que debemos enfocarnos primero en conocer cuales son las cosas correctas, y luego hacer bien las cosas que están correctas.

¿Por qué es importante que todos los clientes internos trabajen alineados a un mismo horizonte? ¿Cómo lograrlo?

Si hacemos una analogía con un reloj de cuerda, el marketing es uno de los engranajes que le da movimiento, no más ni menos importante que por ejemplo la gestión financiera, la gestión de los recursos humanos o la de producción. Si quitáramos cualquiera de estos engranajes a nuestro reloj este dejaría de funcionar inmediatamente. Sin embargo, es tradicional que en las organizaciones estemos organizados por funciones (en forma vertical), cada uno en su tema como engranajes independientes, compartimentos estancos sin dependencia uno del otro, cada uno especialista en su tema pero ajeno al proceso de creación de valor para el cliente. Por el contrario, el cliente no nos ve como una organización funcional, nos ve como un proceso (horizontal), que involucra a varias áreas durante su paso por la compañía y cuyo output es la satisfacción de sus expectativas, deseos y necesidades.

“No hay otra forma para asegurar la subsistencia de la empresa en el mediano plazo que alinear nuestros procesos con la satisfacción de las expectativas del cliente, y ello nos lleva indudablemente al tema del marketing interno”.

¿Por que se debe de crear un control en los procesos de atención al cliente?

Porque no se puede controlar aquello que no se puede medir. Los procesos en las organizaciones, especialmente en las que tienen algún contenido de servicio, deben ser algo más que personas amigables y sonriente de cara al cliente. Los procesos implican que las personas tienen estándares, conductas repetitivas, actitudes y emociones que se pueden generar y replicar, y que forman parte del valor agregado que damos al producto servicio. Más una fuerte dosis de empowerment que les permite a las personas moverse con libertad dentro de un espectro, teniendo muy claro el resultado que se debe conseguir y los costos en los cuales se puede incurrir para lograrlos. Un ejemplo es Disney, como bien dicen los españoles: “no hay mejor improvisación que aquella que está perfectamente aprendida”.

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