¿Cómo retener el negocio clave actual?, ¿cómo se concentra mi negocio?, ¿dónde están y cómo son los clientes clave del mismo?, ¿qué riesgos y oportunidades tengo en los clientes clave de mi negocio actual?, ¿qué clientes necesitan o son merecedores de más esfuerzo de retención?.

Estas son preguntas que muchos directivos de empresas se formulan hoy día y cuya respuesta, es de rigor reconocerlo, no es siempre fácil.

Parecería que el CRM, en su dimensión tecnológica tuviera la solución, mas no es así, no ha tenido aplicaciones muy operativas en muchas empresas que lo han “instalado”, y su aplicación brilla por su ausencia en el muy amplio mundo de las Pymes.

En ISMI hace ya bastantes años que venimos enfrentándonos a problemas relativos a identificación de clientes “especiales”, ya que, muy especialmente en el ámbito del marketing de servicios y la fidelización de clientes (en los que estamos tan especializados), es imprescindible la “discriminación positiva” de clientes.

Hemos creado (hace algunos años) el modelo MSMC (Mejor Servicio para los Mejores Clientes).

En este sentido, en ISMI, y partiendo de los enfoques del llamada KAM (Key Account Management), hemos creado nuestro propio modelo de Gestión Carterizada de clientes, antesala de marketing Uno por Uno o 121 Marketing.

Nuestro enfoque, a diferencia del KAM, ha tratado de:

a) Equilibrar los elementos cualitativos y cuantitativos en el análisis, mas sin olvidar en ningún momento la importancia de las aportaciones “subjetivas” pero basadas en el conocimiento del cliente, que hará el Gestor de Cuentas.

b) Ser de fácil aplicación, como es obvio, para las empresas que disponen de aplicaciones de CRM, mas o menos avanzadas, pero también para aquellas otras que, como ocurre en ocasiones, están mas anticuadas en cuanto a estos desarrollos.

Vamos a tratar, en primer lugar, de explicar los pasos “universales” que siempre seguimos; posteriormente, y basándonos en nuestra experiencia, analizaremos otros elementos del modelo de aplicación más particular, según los sectores de negocio en que opere la empresa.

1.- Segmentación clásica. En primer lugar, es de rigor destacar que el modelo MSMC parte de una segmentación tradicional, “carteriza los segmentos”. En este sentido, si aplicamos para un banco que ha segmentado por criterios sociodemográficos, analizaríamos cada segmento, aplicaríamos el análisis a cada segmentos.

2.- Identificados los segmentos sobre los que vamos a operar (segmentación clásica de la empresa) realizaremos los siguientes procesos sucesivamente:

a) Ordenar los clientes de segmentos de menor a mayor.

b) Eliminar el 2% de los clientes más grandes del segmentos para que no “les desvirtúen las medias”.

c) Aplicar Pareto:

a. Calculando los clientes que significan el 80% de la venta (clientes A).
b. Eliminando el 50% de los clientes más pequeños del segmentos (clientes C).
c. Considerando “B” a los clientes intermedios.

3.- Para calcular el potencial relativo de crecimiento proponemos:

a) Calcular la media aritmética (habiendo excluido al 2% de los más importantes del segmento) de A y B, juntos, ahora, para este análisis.

b) Así, y comparando con dicha media podemos obtener las siguientes agrupaciones:

Clientes A sin potencial. Se trata de clientes que ya no pueden, en apariencia, crecer, pues consumen por encima de la media “de los mejores” del segmento.

Clientes A con potencial. Según la desviación de los datos, a veces, es posible encontrar clientes que aún estando en A, están por debajo de la media de A y B.

Clientes B con potencial. En buena lógica, en el segmento intermedio se encuentra, en gran medida, el crecimiento posible de la empresa, especialmente en los clientes que consumen por debajo de la media.

Clientes B sin potencial. Se trata de clientes que, en segmentos con una particular desviación de los datos consumen por encima de la media de A y B.

Corrección manual

La experiencia nos dice que:

Es necesario, en base al conocimiento individualizado de los clientes (y si no se tiene, se propicia), hacer las que hemos denominado “correcciones manuales”. En esencia, las siguientes:

a) Entre los clientes A sin potencial aparente, suele haber pequeños nichos de clientes que “aún pueden consumir más”,según apreciaciones subjetivas del Gestor.

b) Entre los clientes B con potencial hay clientes que, en realidad:

> No pueden.
> No desean comprar más a la empresa, pues,
> Ya compran todo lo que necesitan,
> Aunque comparten con otros proveedores no van a dejar de hacerlo.

Trato con los clientes y errores frecuentes

A sin potencial

Se sugiere “retener”, “blindar”, la relación mediante:

> Un auténtico trato 1 x 1, 121 marketing.
> Excelencia total en el Servicio.
> Sensaciones de privilegio.

No se sugiere:

> Enfatizar “su importancia”, pues lo llevamos a negociar más duramente los precios con la empresa.
> Sensibilizarlo a los precios con descuento. La experiencia nos dice que es un cliente usualmente sensible a muchos elementos de la configuración de la oferta tanto como al precio.

En este sentido, hay que evitar, en buena lógica, sensibilizar al precio a clientes que, casi siempre, han comprado mucho “a pesar del precio”.

Esta observación no es válida en mercados no maduros o muy efervescentes, como el de las telecomunicaciones, o en aquellos en que el valor percibido del producto o servicio sea o esté muy poco diferenciado respecto a la competencia.

A con potencial

B con potencial

Proponemos dar un trato similar a ambos. La experiencia nos indica que el trato preferencial a clientes intermedio (B) hace que incrementen sus consumos de forma estadísticamente significativa en plazos muy cortos.

Proponemos trabajar mediante estrategias de:

> Trato personalizado.
> Ofertas personalizadas no automáticas, sino realizadas por “su” gestor comercial, con el doble objetivo de retener y crecer en el cliente. En este sentido, sabemos que la presión comercial del gestor debe ser suave. Algunos estudios que hemos realizado para clientes particulares nos han demostrado que, paradójicamente, la venta crece si la presión comercial disminuye. Es decir:

a) Se baja el escudo del cliente mediante mejor servicio (MSMC).

b) Y uno de cada cuatro contactos 1 x 1, se hace una oferta comercial no agresiva y muy personalizada.

Un cliente nuestro, del ámbito de la banca, lo ha denominado el modelo de “los tres cuartos”, tres “contactos de aportación de valor vía servicio”, y un contacto de “suave venta y personalizada”.

3.- Pensará el lector que, hasta ahora, el modelo MSMC es muy similar a un clásico “Pareto Análisis”. Es cierto, por eso, lo vamos a complementar con nuesvos elementos.

Todos los pasos que daremos ahora, están orientados a eliminar clientes de riesgo, detectar clientes volátiles, sensibles, con propensión al abandono y, más importante, si cabe, “ buscar en los clientes B sin potencial aparente y en C, clientes con valor, aunque no sea evidente a simple vista”.

MARIPOSAS

Buscamos clientes con rentabilidad positiva que “den el perfil” (previamente conocido) de clientes con propensión al abandono:

> Son parecidos a clientes que están abandonando.
> Responden a patrón de clientes que, exigentes, o más exigentes que la media (y con relación positiva para la empresa, según criterios cualitativos y/o cuantitativos), “tienden al abandono”.

DATA MINING: POTENCIAL

La empresa, en base a su experiencia busca “indicios de potencial” en los clientes intermedios (B), e incluso, entre los clientes C.

Algunos ejemplos:

> Un operador de telefonía móvil europeo identificaba en el segmento juvenil, en base al uso de la tarjeta prepago y al uso de servicios on line al “heavy user” sin recursos (hoy)…, pero futuro gran cliente, y cultivaba, con servicios preferenciales, la relación con estos “clientes de futuro”.
> Un banco de España identificaba, en el segmento de profesionales, y al margen de su nivel ABC, a aquellos que ejercían en el ámbito de “profesiones “rentables”. Sabiendo que los dentistas son más rentables que la media, y sabiendo quién es dentista, por poner un ejemplo, puedo orientar mi relación hacia un crecimiento cliente por cliente…
> Un cliente de ISMI del sector retail analiza, en los distintos segmentos, con la máxima precisión, el comportamiento de consumo y rasgos geodemográficos de los “mejores clientes” y busca en la base de datos como eran hace 5 años. Así pueden buscar gemelos que “hoy” se comportan como los mejores hace 5 años. Y (MSMC) cultivar la relación, hacer venta proactiva y, muy esencialmente, blindar la entrada de competidores en el segmento (seguros de que están ante futuros grandes consumidores).

4.- Lealtad

En el modelo MSMC de ISMI, y en base a la experiencia en consultoría con clientes, hemos observado que, si identificamos clientes que (pertenecen a C) “compran poco, pero todo” en la empresa y los tratamos como elementos preferenciales, con privilegios propios de los mejores clientes, lograremos:

a) Mejorar nuestra reputación en la base de clientes.

b) Referencias positivas que nos harán crecer entre sus próximos y allegados (“grupos de influencia”).

Es famoso el ejemplo de un Banco que, en los años 80, buscó en sus clientes (en la primitiva, por la época, base de datos) a los clientes que, en apariencia, no “compartían”, y tenían al banco como proveedor exclusivo, aparentemente. En algunas zonas de control, tratadas como mercado de prueba, logró incrementos del 7% de penetración (personas, no dinero) ¡en un plazo de dos años!.

5.- Reciencia, Frecuencia

Algunos clientes nos han pedido, a veces, que incluyamos elementos como:

> La antigüedad o la novedad en la base de clientes, como elementos de ponderación positiva en la categorización del cliente.
> La frecuencia y/o las visitas que realiza a nuestra empresa (en sentido inverso, algunas empresas ponderan el número de visitas que realizan los vendedores a los clientes “para arrancarles pedidos”).

6.- VEN. Valor Estratégico de / para el Negocio

En ISMI en el modelo MSMC, sabemos que algunos clientes tienen escaso valor económico (están en C) pero indudable capacidad para:

> Prescribir el producto, servicio y/o la empresa.
> Crear opinión pública.

Y tratamos de tenerlo en cuenta. Es conocido el caso del maltrato a un director

de compras de una compañía de telecomunicaciones (que perdió su contrato) que lo mimaba como cliente corporativo, pero lo desatendía como particular…

7.- No conformidades

El análisis MSMC incluye, en este paso, a todos los clientes de A, B o C que han reclamado a la empresa en un periodo dado.

Es de rigor reconocer que, en ISMI, estamos en el momento actual reflexionando sobre la necesidad e interés de incluir a estos clientes entre los preferenciales (MSMC), pues, en ocasiones, se estimulan quejas insinceras y reclamaciones de estafadores que, por alguna razón, han notado o saben que el reclamo, aun falso, trae consecuencias positivas de ventajas y privilegios en futuros contactos. Según el caso aconsejamos tenerlo o no en consideración, analizándolo, esto sí, en todas las empresas que quieran implantar el modelo MSMC.

8.- Para promocionar productos y/ o servicios, la empresa, adicionalmente trabajará lo que en ISMI denominamos “variables secundarias”, como:

> Sensibilidad al precio.
> Sensibilidad al marketing directo.
> Sensibilidad al servicio.

Es así que, en torno a Pareto, agrupamos, aproximadamente, y según nuestra experiencia, entre un 10 y un 25% de la clientela, susceptible de recibir un trato diferenciado (MSMC, mejor servicio para los mejores clientes).

OTROS CRITERIOS ADICIONALES

Para empresas que nos han solicitado el diseño de un modelo de gestión MSMC para su base de clientes, hemos añadido, a veces, al modelo, algunos pasos ulteriores, o criterios de carterización (dentro de un segmento dado). A saber:

1.- Vinculación o compromiso

Es un criterio cualitativo. Cuando lo hemos aplicado, ha sido el vendedor quien ha aportado la idea sobre el “grado de compromiso” de un cliente.

2.- Familias de productos

La empresa analiza qué productos tienen mejor y/o menor relación con la continuidad y el volumen de negocio en los clientes y, así, desarrollar políticas de venta cruzada o, uno por uno, tratar de crecer en los clientes “cuando acceden a un consumo de un producto que suele implicar crecimiento”. Siempre se pone el ejemplo hipotecario en la banca.

3.- Costes de atención

Es un viejo esfuerzo el de conocer “ de antemano” el coste de gestión de un cliente. No se han logrado, sin embargo, importantes avances, en nuestra experiencia, en la asignación de recursos individuales a un cliente, ni en el cálculo de costes de atención de cada cliente.

Lo más usual es “dividir entre el número de clientes” (puede que “entre el número de clientes del segmento”), los gastos de atención que, contablemente, se ha calculado, se pueden imputar a la atención del cliente, tratando de aproximarnos a los costes de atención más individualizados.

Salvo en empresas de servicios muy personalizados, gabinetes jurídicos, consultoras, etc, muy pocas compañías disponen de información precisa sobre dichos costes.

4.- Satisfacción

En ocasiones, algunas empresas, al aplicar el modelo MSMC, han incorporado la variable “satisfacción” (que, en caso de aplicarse, habrá que diferenciar muy bien de “compromiso”), muy especialmente los mercados en que puede haber tendencias oligopolísticas e inercias.

En este sentido es usual trabajar con la, ya famosa, tabla de doble entrada Satisfacción vs. Retención, que da lugar a clientes satisfechos y retenidos, satisfechos y no retenidos, insatisfechos retenidos y, por último, insatisfechos no retenidos, con tendencia, por tanto, al abandono.

Dos ideas importantes

Para acabar es necesario mencionar algunas ideas muy presentes en la gestión carterizada de clientes:

a) Scoring o el nivel de riesgo que pueden suponer los clientes. Hay clientes que, por su perfil, similar a otros que pudiera haber tenido la empresa en el pasado, significan un nivel reducido de ganancia, riesgo de morosidad, o cualquier otro “riesgo”. LA empresa, no hay que olvidarlo, puede y debe hacer valer “el derecho de admisión”…, especialmente si hay razones objetivadas para ello.

b) Rentabilidad. En nuestra experiencia, muy rara vez la rentabilidad puede aplicarse de forma individualizada, ni siquiera “segmento por segmento” (cómo hemos argumentado al explicar los costes de atención), al realizarse casi todos los análisis “repartiendo los gastos entre todos los clientes”, en líneas generales.

Sin duda, hay oros criterios cuantitativos y cualitativos, pero en ISMI hemos observado que, en líneas generales, el modelo MSMC, funciona para retener y blindar la relación con los clientes más interesantes.

¿Te ha parecido interesante? Compártelo con tus contactos