Skip to Content

Blog Archives

Richard Branson y las claves de un buen Servicio al Cliente

  • Quienes sirven a los clientes son lo más importante y para ello hay que darles las herramientas necesarias
  • “La calidad de la interacción que los clientes tienen con tus empleados es lo que les invita a volver”

 

Richard Branson es un empresario inglés, conocido por su marca Virgin, con más de 360 empresas que forman Virgin Group. Su compañía Virgin America ha sido nombrada la mejor aerolínea doméstica de USA por su calidad y su excepcional en el Servicio al Cliente. ¿Cuáles son sus claves?

0 seguir leyendo

La Rentabilidad de la Experiencia

En los últimos 20 años, todas las teorías del marketing y de la gestión de clientes no han hecho más que reforzar la idea de la rentabilidad de cuidar a los clientes.

Si echamos la vista atrás, ¡hace veinte años que, en MdS, venimos trabajando en la demostración empírica de la Rentabilidad de cuidar a los Clientes!

Sin llegar a ser muy exhaustivos, compartimos datos y estudios que hemos utilizado en los últimos veinte años para demostrar, primero, la rentabilidad de trabajar la Satisfacción del Cliente, luego la Fidelización y, ahora, el mantra de moda: demostrar la rentabilidad de cuidar al cliente, de analizar cada detalle de la Experiencia del Cliente, buscando ‘el efecto wow’, el efecto memorable.

1994 – Programa PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)

PIMS Profit impact of marketing strategyEn ese año, trabajando para un cliente del sector industrial, cayó en nuestras manos el famoso Programa PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy). Los hallazgos del Programa PIMS han sido muchos y variados pero me limitaré a señalar tres de ellos.

  1. Relación entre los niveles de calidad y la rentabilidad. La mayor calidad de los productos y servicios conlleva un aumento de la rentabilidad para la empresa.
  2. Relación entre los niveles de calidad y la participación de mercado. La mayor calidad del servicio es causa de una mayor participación de mercado.
  3. Relación entre la calidad y los precios más altos. Es lógico que si a unos costes más bajos le unimos una más alta participación de mercado y unos precios más altos, es fácil explicar por qué la más alta calidad conduce a más altos niveles relativos de rentabilidad.

El Programa PIMS tiene ya una larga trayectoria recopilando información continuada sobre las repercusiones que tienen en los beneficios de las empresas las estrategias que aplican, para lo que utiliza una muestra que en la actualidad incluye un total de algo más de 3.000 sectores de negocios. Esto indica que las conclusiones del Programa PIMS deben ser, al menos, tomadas en seria consideración.

1996 – Frederick F. Reichheld

El efecto lealtad de ReichheldEn el año 1996 leyendo a Frederick Reichheld en su libro “El efecto lealtad” quedamos profundamente impresionados por los hallazgos del padre creador, o al menos inspirador, del NPS (Net Promoter Score).

  • Reichheld diferenciaba entre Satisfacción del Cliente y Lealtad cuando nos decía: “La mayoría de las compañías continúan invirtiendo más dinero en mejorar sus encuestas de satisfacción que en desarrollar medidas fiables de lealtad”.
  • Reichheld logró demostrar que esforzarse por conseguir la Lealtad, más allá de la Satisfacción, vía la experiencia memorable y la gestión de marca es rentable… “La retención de clientes, los beneficios del ciclo vital, las tasas de ganancia de nuevos clientes, las recompras de los clientes, etc., pueden ser estadísticas difíciles de reunir, pero proporcionan una auténtica panorámica porque son objetivas y fiables.  Lo que es más importante, están directamente ligadas a los flujos de fondos y al valor de vida de la base de clientes”.
  • Hace ya veinte años, Reichheld nos explicaba que la marca debe crear vínculo emocional, costes emocionales (donde los empleados ya eran clave, según su punto de vista), pero costes racionales, vía el valor aportado al cliente, que generasen, mezclados, vinculación y engagement y bajas tasas de “deserción” o churn.

2002 – Captar un cliente es cinco veces más caro que fidelizar a un cliente que ya lo es.

En ese año, Luis Renart (Paper de IESE: Marketing Relacional ¿Café para todos?, diciembre de 2002) constataba que frecuentemente es hasta cinco veces más caro identificar y captar a un cliente nuevo que mantener satisfecho y fiel a un cliente que ya lo es.

Argumentaba también que los productos son cada vez más parecidos, y la diferenciación entre la oferta de distintas empresa tiende a migrar hacia el servicio que acompaña al producto y hacia el trato que recibe el cliente.

Se puede demostrar, además, que el valor y rentabilidad de un cliente satisfecho aumenta con el transcurso del tiempo, por varias razones: porque compra más del mismo producto, porque compra más productos (cross selling), porque compra más productos de gama alta con más margen (up selling), porque disminuyen ciertos costes de atenderle y servirle, porque nos puede recomendar a familiares y amigos mediante procesos de boca a oreja, etc.

La experiencia de cliente es rentable. MdSEn los últimos años, ha sido el concepto de Customer Experience el que ha ido tomando fuerza y son muchos los que se han preocupado de evidenciar la Rentabilidad de la Experiencia memorable por parte del cliente.

La experiencia de cliente abarca todos los aspectos de la oferta de una empresa: desde la calidad de la atención al cliente, hasta la publicidad, pasando por la presentación de los productos y los servicios, su facilidad de uso y su fiabilidad.

2012 –  El servicio al cliente es clave para la rentabilidad de las empresas

En 2012, un estudio de Genesys Telecommunications Laboratories, Inc. revela que el servicio al cliente es clave para la rentabilidad de las empresas. Los resultados del estudio desprenden que más del 61 por ciento de los clientes del sector hotelero a nivel mundial, (en España un 37,7%) ve que los contact center están haciendo un trabajo mejor que hace tres años. En el estudio internacional de más de 4.200 consumidores, un 23% encuentran su experiencia “considerablemente mejor”, y un 38% siente que fue “algo mejor” mientras que un 12% opinó que fue peor.

Además, el estudio revela que el servicio al cliente es un factor crítico de rentabilidad y satisfacción, ya que el 75% de los consumidores a nivel global −81% en España− dicen que darían más negocio a una compañía basada en una gran experiencia de contact center. El 50% de los consumidores a nivel global −el 61% en España− dice que la última vez que dejaron de hacer negocios con una empresa fue en parte o del todo por una pobre experiencia de servicio al cliente.

En 2012, y esta vez con una orientación menos norteamericana Buljan&Partners realizó una investigación en la que participaron 1000 encuestados de toda Alemania, muestra que las empresas que ofrecen al cliente unas experiencias y vivencias sobresalientes son recompensadas.

La rentabilidad de la experiencia. mds marketing de servicios

2014 – La Experiencia de Cliente tiene un efecto medible en la rentabilidad de la empresa

El Informe Mundial de Seguros de 2014 (WIR) que realiza Cap Gemini nos acaba de demostrar hace unos pocos meses que la Experiencia Cliente tiene un efecto medible en la fidelidad, primero, y rentabilidad, después, en este caso, de los clientes del sector seguros.

“El Índice de Experiencia de Cliente (Customer Experience Index-CEI) que analiza las respuestas de más de 15.500 clientes de seguros a través del Informe La Voz del Cliente, pone de manifiesto una clara relación entre la mejora en la experiencia del cliente y las conductas de éstos que conducen a una mayor rentabilidad, como las compras adicionales y las referencias de clientes.”

Diversos estudios de Forrester Research, vienen demostrando que la experiencia de cliente se correlaciona (de forma casi perfecta) con la fidelidad a la marca. En concreto, se correlaciona altamente con la disposición a:

  • tenerla en cuenta en otra compra,
  • la disposición a recomendarla, y
  • la mayor resistencia al cambio.

Dicho de otra manera, de entre todas las opciones que tienen las marcas para diferenciarse unas de otras, es poco probable que ninguna de estas sea más relevante para el cliente, que la generación de una experiencia de marca superior a la que puedan ofrecer los competidores.

Como decíamos anteriormente, la conclusión de este recorrido por las teorías mantenidas durante estos veinte años es que hemos de cuidar la relación con el cliente para ser capaces de obtener la rentabilidad de la experiencia.

A pesar de esto, que a nosotros nos parece tan evidente, muchos directores generales y de marketing, continúan inmersos en el escepticismo, y siguen comprometiendo la práctica totalidad de sus presupuestos de marketing en anacrónicos e ineficaces planes de medios, promociones y patrocinios, en los que la asignación de recursos a los distintos touchpoints, no guarda correlación alguna con la influencia que estos ejercen sobre las decisiones de compra o uso de sus clientes.

Por nuestra parte, nos quedamos con una frase de Harley Manning (Fast Company):

“La única fuente de ventaja competitiva es aquella que puede sobrevivir a las disrupciones provocadas por la tecnología: la obsesión con  la experiencia de cliente.”

0 seguir leyendo

La calidad de los servicios

¿Cómo se gestiona la calidad de los servicios?

En los tangibles, los responsables del área de marketing no tienen por qué ser especialistas en la gestión de la calidad del producto. Usualmente, esas tareas recaen en una unidad especializada de la organización con la que el área de Marketing colabora, pero sin que se le considere co-responsable de los resultados (buenos o malos) obtenidos.

En los servicios, por el contrario, el directivo de marketing debe ser, necesariamente, un especialista en la calidad de los servicios. No puede eludir esa responsabilidad directa. Y para cumplirla con altos niveles de eficacia debe conocer y gestionar conceptos como el Modelo PRIMA que vamos a tratar hoy.

En el necesario proceso de mejora continua de la calidad los servicios que, antes o después, debe implantar toda empresa que pretenda seguir siendo competitiva en los mercados modernos, es necesario considerar un aspecto que suele ser crucial en los esfuerzos seguidos para mejorar la calidad de los servicios:

  •  Es muy peligroso tratar de mejorar al mismo tiempo todos los aspectos del servicio y/o de la relación empresa-mercado.
  •  Cuando se pretende hacerlo así, los esfuerzos y la atención se distribuyen entre tantos “frentes” que, al final, es imposible lograr avances concretos de importancia y es muy posible que se descuiden o pasen por alto las áreas más sensibles para los clientes.

Para evitar esta peligrosa dispersión de recursos (tiempo, esfuerzos, atención, dinero, personal), en MdS hemos desarrollado un enfoque de análisis de la satisfacción de los integrantes del mercado orientado a la toma de decisiones de mejora del servicio concretas y específicas.

Nos referimos al modelo: PRIMA = PRIorización del MArketing.

El modelo PRIMA sirve para diagnosticar áreas de mejora y decidir en la práctica, caso por caso, con criterios de prioridad, las acciones que se necesitan emprender.

El modelo PRIMA se basa en la ecuación de la calidad  C = P – E; en consecuencia, para su elaboración se requiere de tres tipos de información:

  1. Las expectativas específicas que presentan los clientes respecto al servicio que se pretende mejorar, convertidas, a su vez, en atributos y características concretas del servicio.
  2. Los niveles de importancia que asignan los clientes a las diferentes expectativas.
  3. La evaluación que hacen los clientes sobre la forma como la empresa está satisfaciendo sus diferentes expectativas.

A continuación os mostramos una presentación realizada por alumnos de la Universidad de Alcalá en la que analizan el modelo PRIMA y las cartas de compromiso como dos elementos fundamentales para la calidad de los servicios:

0 0 seguir leyendo

El sector turístico y el contexto para su evolución

Hace algunas semanas publicamos un post sobre el futuro de España en torno al turismo y sobre cómo el eje principal de actuación debe ser, en nuestra opinión, el posicionamiento en torno al servicio al cliente.

Un servicio al cliente memorable que consiga crear magníficas experiencias para los turistas.

En relación con este concepto, hemos creado unas diapositivas que resumen el contexto actual del sector turismo en España:

Por otra parte, en estos últimos días hemos notado que algunos medios de comunicación también comparten la preocupación por el futuro del turismo, un sector que parece que hasta ahora se ha movido por inercia. Os dejamos las referencias:

  • César Urrutia y Carlos Segovia, de El Mundo, entrevistaban el pasado día 19 de enero a Amancio López, presidente de la alianza de empresas turísticas que forma Grupo Hotusa. El titular de la entrevista fue, “Madrid sufre por no darle importancia al turismo“.
  • El mismo día, José Luis Zorueda, escribía un artículo de opinión en El País que titulaba “El turismo, la gran palanca para la recuperación”. Y, más interesante, el subtítulo: Uno de los pocos sectores que crece merece mayores políticas que faciliten su evolución competitiva.
0 0 seguir leyendo

Low Cost amable: Vueling

Hace tiempo que en MdS venimos hablando de Low Cost amable en nuestros artículos, clases y ponencias. Al igual que hemos venido aplicando esta filosofía a nuestros proyectos de consultoría.

A nuestro juicio, la clave del éxito del Low Cost amable será la mixtura entre Orientación Cliente y Low Cost “but not the lowest”. En el caso de Vueling, se puede ver con claridad que se inspira en: un precio justo, cuidando el valor percibido a través de la calidez. La calidez no cuesta más; no depende de sistemas, procesos o equipos costosos y sofisticados, depende simplemente del personal.

Nuevo paso adelante en la atención al cliente, Alex Cruz, Presidente de Vueling

La fórmula de éxito del Low Cost amable es la suma de estos conceptos:

  • Clientecentrismo
  • Calidad de servicio
  • Calidad en la prestación
  • Humanidad y emoción
  • Gestión del personal
  • Estrategia de precios low cost
0 0 seguir leyendo

Confianza del cliente, el tema principal del Observatorio del Branding 2014

La confianza del cliente en nuestras marcas: ¿un camino de ida y vuelta?

El próximo día 4 de febrero se celebra en Madrid la presentación del Observatorio de Branding 2014. Será un encuentro monográfico de calidad y alto nivel profesional, que desvelará los últimos datos sobre el nivel de la confianza del cliente en nuestras marcas.

El evento, organizado por la Asociación de Marketing de España, tendrá lugar en el Aula 1 de Caixaforum Madrid, de nueve a dos de la mañana. Contará con la colaboración especial de Edelman, que presentará, en primicia para España el ‘Trust Barometer 2014’ (Barómetro de la confianza del cliente 2014), el mayor estudio mundial sobre la confianza del cliente.

De la mano de reconocidos expertos del mundo de la empresa, instituciones e investigación, en esta jornada se obtendrán respuestas para un importante interrogante: ‘si la confianza del cliente se fue, ¿qué podemos hacer para recuperarla?’.

Este es un aspecto, el de la confianza del cliente en las marcas, que en MdS ya hemos tratado antes en diversos foros y sobre el que hemos desarrollado algunos artículos como el que os dejamos a continuación:

0 0 seguir leyendo

Clientes emocionados, clientes fidelizados.

Casi todas las personas asocian la temporada navideña con una serie de emociones basadas en la felicidad, la familia y los amigos. Muchas empresas de servicios aprovechan este contexto para aproximarse a sus clientes y compartir algunos valores con ellos…

Hoy os queremos mostrar una acción de marketing emocional que ha llevado a cabo la compañía aérea canadiense WESTJET, consciente de que los aeropuertos son quizás los lugares más tediosos de estas fechas pues, por lo general, están llenos de personas descontentas que sufren retrasos, pérdida de equipaje y otros percances.

Después de ver el vídeo, seguro que opináis igual que nosotros: estos clientes van a ser fieles a WestJet siempre… Y no sólo porque les hayan dado unos regalos, sino porque han comprobado que la aerolínea se ha preocupado por ellos, se ha interesado por sus necesidades y, al menos por un momento, les ha hecho emocionarse y sentirse especiales.

1 0 seguir leyendo

La demanda del marketing funerario

El pasado día 31 de octubre, el diario El País publicaba un artículo sobre la situación actual del sector de servicios funerarios en España titulado “Toda la vida pagando el funeral”. En MdS, hemos tenido la oportunidad en varias ocasiones de trabajar con compañías de este sector en la mejora de sus relaciones con los clientes.

Si bien, y tal y como apunta el artículo del El País, España es un país que tiene, desde la época de la posguerra, una tradición arraigada en cuanto a la contratación del seguro de decesos, también es cierto que ahora más que nunca, el perfil de los clientes está cambiando… Los nuevos hábitos sociales y de consumo y los cambios demográficos exigen nuevas pautas en el marketing de un sector tan especializado como el funerario. Se impone el marketing experiencial y los servicios personalizados y de mayor calidad. 

Además del ya mencionado artículo, queremos recomendaros la lectura de otro texto, escrito hace unos años por nuestro director, Juan Carlos Alcaide, y nuestro delegado en Cataluña, David Baró, sobre las demandas que la sociedad actual hace a las compañías de estos servicios tan particulares y delicados en su prestación: “El funerario, un sector en transformación”.

0 0 seguir leyendo

Gestionar la conducta del cliente y sus percepciones respecto de la espera

Las empresas de servicios deben tener un alto conocimiento psicológico mediante el cual identificar las causas que crean ansiedad en la espera de los clientes. Los directivos en identificarlos y desarrollar estrategias apropiadas para solucionar el problema. En este sentido, se pueden destacar varias situaciones que los directivos deben conocer y analizar (Fitzsimmons y Fitzsimmons 2011; Lovelock, 2004):

  1. Al cliente no le importará esperar más tiempo para recibir el servicio si con ello es consciente de que va a mejorar su prestación. Si el servicio es muy valioso para el cliente estará dispuesto a esperar. Por ejemplo, para conseguir una entrada en un encuentro deportivo hay clientes que esperan toda una noche.
  2. La insatisfacción del cliente crece más rápidamente cuando la espera inicial es muy larga. En un restaurante, es diferente espera a que nos traigan la factura a esperar a que nos sirvan la comida.
  3. Las esperas que, aparentemente, no tienen sentido crean más ansiedad y, a veces, resentimiento en los clientes. Por ejemplo, cuando un señor acude a que le renueven el pasaporte y ve a todos los empleados tomando café y le ignoran totalmente.
  4. Las esperas no explicadas parecen más largas que las explicadas. Por ejemplo, si se avería el metro conviene informar convenientemente al viajero del tiempo aproximado de duración de la avería.
  5. Si un cliente se da cuenta de que atienden a otro cliente que ha llegado después. En este sentido la mejor política es ‘primero en llegar-primero en ser servido’.
  6. La ansiedad hace que las esperas parezcan más largas. Por ejemplo, si el cliente que espera en la cola no está seguro de si quedarán billetes de autobús para cuando le toque su turno.
  7. Las esperas inciertas son más largas que las conocidas. Es bueno que el cliente pueda conocer el tiempo aproximado de espera hasta recibir el servicio que está esperando. Por ejemplo, en los parques temáticos se muestran carteles, a lo largo de la cola, del tiempo aproximado de espera para disfrutar de cada atracción.
  8. Las esperas en solitario parecen más largas que acompañado. Esperar con uno o más conocidos es más entretenido para el cliente, ya que ayuda a pasar el tiempo de forma más rápida.
0 0 seguir leyendo

Fidelización de clientes vía el incremento del valor percibido.

Vamos a tratar de sintetizar en estas diapositivas una serie de vías para incrementar la Fidelidad y la Vinculación con nuestros clientes a través del aporte y del incremento de valor. El valor añadido, ofrece a nuestros clientes una serie de beneficios y privilegios que consiguen que su nivel de engagement con nuestra compañía sea lo suficientemente fuerte como para que permanezcan haciendo negocios con nosotros.

1 0 seguir leyendo