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Mi precio no se negocia. Argumentos para la defensa del precio.

En un entorno tan agresivamente competitivo como el actual, donde el precio es el principal arma de destrucción masiva de muchas empresas para captar nuevos compradores, tú puedes defender el tuyo –frente a las injerencias de los clientes– con argumentos sobre calidad, servicio, compromiso, valor de uso…

Reproducimos a continuación el artículo que Javier Escudero ha publicado en Emprededores.es citando los consejos de los mejores expertos en España, incluido nuestro Director, Juan Carlos Alcaide:

Andrés ha pedido varios presupuestos para pintar su piso. Hay dos que le convencen, pero la diferencia de precio entre ambos es muy significativa. Le pregunta al más caro de los dos sobre los motivos de sus tarifas. Y le dice: “Utilizamos pinturas ecológicas y antialérgicas y, lo más importante, limpiamos todo después de acabar de pintar y ofrecemos un seguro de un año, en el que nos comprometemos a repintar si la pintura pierde intensidad”. ¿Por cuál te decantarías tú? 

Andrés opta por la oferta más cara, porque ha decidido valorar aspectos como calidad, servicio, compromiso… Pero no todos los clientes eligen siempre la propuesta más cara o la no menos barata. En esos casos, ¿cómo defenderías el precio de tu producto y/o servicio cuando los clientes te piden una rebaja, porque tus competidores sí lo están haciendo?

Los expertos coinciden en señalar que no debes centrar tus argumentos de venta en el precio en sí mismo, sino en el valor real y en el percibido por el cliente. Parece fácil, pero no lo es. ¿Y por qué? Porque necesitas saber cosas como qué haces, para qué sirve, qué coste tiene, cómo lo vendes, a quién se lo vendes, qué hace tu competencia directa, cómo lo hace, a qué coste, qué necesitan realmente tus clientes, qué piensan de tus productos y/o servicios,y de los de la competencia, y cuál es el valor que perciben tanto de los tuyos como de los de ellos. ¿Fácil? ¡A que no!

ARGUMENTO: ¿de QUÉ manera TE ayuda MI PRODUCTO? “La conversación con tu cliente tiene que estar relacionada con el valor. El precio tiene sentido para el cliente siempre y cuando esté relacionado con el valor que él percibe de nuestra oferta. Ante la objeción muy habitual del cliente que dice esto es muy caro o me parece muy caro o la competencia me lo deja más barato, no es un problema de precio sino de percepción de valor por parte del cliente”, sostiene Jaime Castelló, profesor asociado del departamento de Dirección de Marketing de Esade. Por eso, rápidamente hay que encauzar la conversación hacia cuál es el valor que le proporciona nuestro producto y/o servicio y qué precio le pondría a esa mejora que estamos haciendo en su vida (si es un particular) o en su negocio (si tu cliente es otra empresa). Y, en ese sentido, el trabajo del equipo comercial es sacar a la luz todo lo que aporta tu producto. “Por ejemplo –dice Castelló–, si vendes champú, no deberías centrar tus argumentos en la higiene de la cabeza, sino en la salud, el cuidado personal, la apariencia pública, etc., es decir, sobre aquellos aspectos que realmente tienen valor para las personas que lo van a utilizar. No tendríamos que hablar tanto de características como de qué forma mejora la vida de las personas. O, por ejemplo, en el software para empresas, no sería tanto centrarse en qué cosas puede hacerse con un programa informático determinado sino en factores como cuánto dinero se va a ahorrar, cuánto dinero ganará o cuánto va a aumentar su productividad, si implanta tu solución”. Y, desde luego, la mejor estrategia es preguntarle directamente al cliente qué piensa de tus ofertas y de los de la competencia.

ARGUMENTO: ¿cuál es tu atributo? y vuélcate en él “Debes estar muy convencido de cuál es la diferencia que tu producto tiene en relación a otros que haya en el mercado. Y cuando la descubras, concéntrate en aquellos clientes que más la valoren. Porque no todos los productos tienen el mismo valor o suponen la misma diferenciación para todos los consumidores. Por eso, si a ti te diferencia algo, algún atributo, debes hacer referencia a él en tu argumentación”, subraya Javier Rovira, profesor de Marketing Estratégico de ESIC Business Marketing School. En esa línea, Juan Carlos Alcaide, director de MdS (www.marketingdeservicios.com), trata de que tu producto y/o servicio no sea comparable con los de la competencia. “Por ejemplo, en mi caso por mis servicios de consultoría, cuando me piden una oferta de formación –y como supongo que otros competidores van a ofertar muy barato– me la juego y empaqueto la formación con la asesoría. Y si no me compran el paquete entero, no presto el servicio, porque no quiero ser el más barato. De esta forma, consigo hacer incomparable mi producto y/o servicio respecto a los que ofrece mi competencia”.

ARGUMENTO: confianza, confianza y confianza Alcaide también recomienda centrar tus argumentos en la confianza que tu empresa puede transmitir a los clientes: “Y la puedes trabajar con elementos como la vinculación personal de asesores, consultores, técnicos, etc. Debes trabajar la confianza defendiendo la idea de credibilidad, por ejemplo, con la pertenencia a una empresa grande o, por el contrario, como somos una empresa pequeña, te cuidamos más. Es decir, manejando el tamaño a tu conveniencia. O destacando vínculos con empresas extranjeras, vínculos con empresas que dan soporte, que dan postventa… También los compromisos de atención al cliente (no confundir con garantías). Por ejemplo, si ocurre esto te compenso con aquello otro, es decir, con cartas de compromiso de servicios, etc.”.

ARGUMENTO: lo barato siempre saldrá muy caro Javier Oubiña, de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Autónoma de Madrid, recomienda profundizar en el clásico Lo barato sale caro. “La base está en reforzar la idea de calidad percibida. Argumenta y da fiabilidad a lo que ofreces a través de tu valor de marca. Muchas veces, un descenso de precios va vinculado a una bajada de calidad. Defiende tu precio porque defiendes la calidad, el servicio, la fiabilidad, el branding, etc. Incide en que lo barato puede salir caro. Transmite al cliente que debe tener una visión global a medio y largo plazo del proceso de compra y no plantearlo desde el punto de vista del corto plazo y más con la coyuntura actual donde el factor precio está siendo decisivo”.

ARGUMENTO: es mi producto mínimo y si quieres más… Julián Villanueva, profesor de Marketing de IESE, reconoce que, en muchos mercados, “el consumidor se ha desplazado hacia abajo (precios baratos y de calidad baja) y no quiere los servicios añadidos, sino un producto mínimo o básico acorde con sus necesidades y más barato. Lo importante ahí es conocer a tu cliente y saber qué es lo que desea”. En ese sentido, Rovira, de ESIC, recomienda tener una lista de precios en base a las funcionalidades del producto: “De uno básico a uno más complejo. Y por esa evolución, se pagará más. Si quieres el básico te costará X, y si quieres más servicios, te costará X más Y. Deja que sea el cliente el que elija la oferta”.

ARGUMENTO: el servicio no acaba aquí, sino que continúa José Luis González Varela, consultor independiente de Wacc Management Services (http:/wacc.es), propone que recalques que tu relación con el cliente no se acaba al pagar la factura, sino que ésta va a ser permanente, “desde que entra por la puerta hasta que se marche para volver a comprar, porque está satisfecho. Debes acompañar al cliente en todo momento, que la relación sea continuada en el tiempo, de manera que cuando tenga un problema, le puedas ayudar”.

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Low cost en los servicios: las claves del éxito (quinta (y última) parte)

La diferenciación a través de las personas

Desde nuestro punto de vista, el éxito en el modelo “low cost” se alcanza mediante la fórmula: diferenciar la oferta y producir a bajo coste. Es decir: el precio justo cuidando el valor percibido a través de la calidez.

Tres conceptos irrefutables del sector servicios:

  • El servicio es una prestación fundamentalmente humana, cuyos resultados dependen en gran medida de la interacción que se produce entre dos grupos de personas: los clientes y el personal de la empresa.
  • La intervención del personal de la empresa es determinante en la percepción de calidad y eficacia del servicio.
  • El comportamiento y las actitudes de los empleados son el alma de la calidad de un servicio.

En las empresas “low cost”, el problema se plantea cuando el concepto de no frills se interpreta como “no servicios” y, la búsqueda de una estructura de bajo coste se traduce en: reducción de personal por debajo de los límites válidos, contratación de personal de baja calidad, no invertir en formación y capacitación, alta rotación del personal, y los servicios de apoyo (facilitadores y de conveniencia) se reducen o se eliminan del todo.

Sin embargo, la búsqueda de los costes bajos no implica, necesariamente, que el cliente sea abandonado a su suerte o que el “low cost” sea percibido como “low service”. No existe contradicción entre una estructura de costes bajos y un excelente nivel de servicios, en especial, cuando este último se logra a través de la calidez, que es lo que va a determinar la diferenciación de la empresa. En otras palabras: la calidez no cuesta más, ya que depende de las actitudes del personal y no de sistemas, procesos o equipos costosos y sofisticados.

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Gestión del personal: aspectos clave

Respecto al personal la visión clave debería ser: el número mínimo necesario, pero todos excelentes. Para ello se requerirá un esfuerzo permanente y coordinado de la empresa en los aspectos centrales que mostramos en la tabla anterior. El objetivo a lograr se puede resumir de la siguiente manera:

  • Cliente centrismo, clientemanía, cultura customer centric.
  • Calidad del servicio incorporada desde el momento de su diseño (procesos y procedimientos amigables).
  • Calidad en la prestación del servicio: provocar una experiencia cálida y amigable.
  • Humanidad y emoción en la creación y entrega de valor al cliente.

El resultado final a alcanzar se puede resumir de la siguiente manera: El cliente debe percibir que recibe más de lo que paga, ya sólo así se potencia la percepción de valor percibido a cambio de lo que se ha pagado.

En síntesis final, también en el modelo “low cost”, para garantizar el éxito a largo plazo en el mercado es necesario sustentar la gestión en la combinación de Calidad + Calidez.

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Calidad y calidez

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Low cost en los servicios: las claves del éxito (cuarta parte)

Nuestro planteamiento

A la luz de la lógica de Porter, un caso muy particular es el de Ikea, que ha logrado compatibilizar el liderazgo en costes con una marcada diferenciación mediante la mejora del valor que entrega a sus clientes. Y, según nuestro criterio, este es el enfoque a seguir si se quiere tener éxito cuando la competencia se plantea no entre las empresas de alta gama (que procuran la diferenciación para justificar sus precios más altos) y las “low cost”, sino entre las propias “low cost”. En términos concretos, qué deberían hacer Easy Jet y Ryanair para competir entre sí. En otras palabras, la pregunta es:

  • Una vez que una empresa “low cost” logra crear una eficaz y eficiente estructura de bajos costes, en términos de proveedores, canales de distribución, gestión de la relación con los clientes, personal, etcétera, ¿en qué factor o factores debería sustentar su estrategia competitiva?
  • ¿De qué forma puede enfrentar la competencia de las otras empresas “low cost” al mismo tiempo que atrae a usuarios de alta gama?

Nuestra tesis en MdS es que el éxito de las “low cost” lo lograrán aquellas empresas que sean capaces de lograr la efectiva combinación de tres factores clave:

  1. Servicio diferencial (que no tiene por qué ser de lujo).
    [table id=3 /]
    Costes bajos + diferenciación en calidez
  2. Percepción de calidez en la experiencia de los clientes.
  3. Al precio subjetivamente justo.

Y, fundamentalmente, lo anterior se logra como resultados de unir dos características en la gestión de la empresa y, muy especialmente, en sus relaciones con los clientes:

Liderazgo en costes más diferenciación en calidez a través de las personas.

Visto desde la óptica de los clientes, en forma muy esquemática y resumida, los elementos referenciales de nuestro enfoque son los que mostramos en la tabla anterior.

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El primer factor, percepción de precio justo, creemos que no necesita explicaciones adicionales. Respecto al segundo factor, experiencia y amabilidad, la clave radica en la estructuración del servicio y los elementos que se integran en el mismo (que, repetimos, no tienen porque ser de lujo a costosos). Así, en los mercados actuales, determinados atributos de los servicios básicos se dan por descontados y supuestos: confort, seguridad, eficiencia, idoneidad, adecuación al uso, etcétera; los clientes esperan encontrarlos siempre en servicios similares y de la misma categoría. Pero no sucede así con los servicios facilitadores y de conveniencia, en los que sí se puede sustentar la diferenciación.

Ahora bien, sobre la estructuración de los servicios, la calidad total, las 10 expectativas clave de los clientes, la ecuación de la calidad, y asuntos relacionados, se ha escrito mucho y existe una amplia bibliografía. No creemos necesario abundar en este tema. Además, la realidad de hoy nos confirma que calidad sin calidez no es suficiente para lograr el éxito en los mercados actuales. Por eso, preferimos centrarnos en la diferenciación a través de las personas.

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Low cost en los servicios: las claves del éxito (tercera parte)

Todo comenzó con Porter

Ventaja competitiva
Bajos costes Diferenciación
Ámbito competitivo Objetivo amplio (todo el mercado) Liderazco total en costes Liderazgo total en diferenciación
Objetivo reducido (segmentación) Costes centrados en segmentos Diferenciación segmentada

Matriz de Michael Porter

Históricamente, la “filosofía low cost” tiene sus orígenes en la famosa matriz de Michael Porter de las tres estrategias genéricas. Como sabemos, Porter plantea que las empresas disponen de tres grandes enfoques estratégicos para operar eficazmente en sus mercados. Desde el punto de vista de este autor, una empresa puede lograr una mejor posición en su sector:

  • Logrando el liderazgo en costes.
  • Alcanzando un alto nivel de diferenciación.
  • Siguiendo un enfoque de concentración o alta segmentación.

La lógica que sustenta las dos estrategias básicas es la siguiente:

  • La diferenciación hace que los productos de la empresa sean percibidos como únicos lo que reduce las presiones y los ataques de la competencia; le permite a la empresa, por ejemplo, fijar precios más altos; consolidar la lealtad de los consumidores; disminuir el poder de los compradores; etcétera.
  • El liderazgo en costes le permite a una empresa atraer a un número de consumidores o usuarios atraídos por los bajos precios; afrontar mejor las presiones competitivas; puede, por ejemplo, realizar mayores inversiones para defender sus posiciones; seguir operando cuando los competidores, que tienen costes más altos, tienen que abandonar la lucha; etcétera.

Es obvio que el modelo “low cost” se centra en lograr el liderazgo en costes (no en la diferenciación). Aunque inicialmente este modelo se dirigió a los segmentos de clase media y baja, la realidad ha demostrado que hoy en día su mercado es la totalidad de los usuarios que utilizan los servicios de la empresa, al margen del nivel socio-económico al que pertenezcan.

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Low cost en los servicios: las claves del éxito (segunda parte)

El modelo “low cost”

Los estadounidenses, tan dados a resumir en pocas palabras conceptos complejos, ha definido el modelo de negocios “low cost” con tres frases: low cost (costes bajos), low fares (precios bajos), no frills (ningún servicio). Como se puede ver, esta conceptualización se refiere al “low cost” de las líneas aéreas en sus inicios. En realidad, aunque la frase no frills ha sido traducida como “ningún servicio”, el significado de frills es “florituras, adornos”, lo que refleja mejor el concepto “low cost” en la actualidad. Como veremos, no se trata de eliminar todos los servicios conexos o de apoyo al servicio básico, sino de hacer a menos de todos aquellos que se consideren estrictamente superfluos o que se han ido agregando a la oferta básica de la empresa para dirigirla a un público cada vez más exclusivo, capaz de pagar precios más altos.

De cualquier manera, gran parte de la conceptualización inicial es aún vigente; así, en la actualidad, las empresas “low cost” operan con base a:

  • Low cost: los costes se mantienen a sus niveles más bajos posibles.
  • Low fare: esto permite ofrecer precios más bajos y tarifas más simples y fáciles de comprender.
  • No frills: se eliminan los florituras y adornos.

Demás está decir que la “obsesión” por los costes bajos no es exclusiva de las empresas “low cost”, sino que es parte de la estrategia de la mayoría de las empresas, en especial ante la actual crisis económico-financiera mundial. Además, es de señalar que la experiencia indica que el logro de costes bajos no es sinónimo de éxito en las empresas “low cost”. Los consumidores están dispuestos a aceptar ciertos inconvenientes con el fin de pagar un precio más bajo, pero esa aceptación tiene sus límites. En el sector de las líneas aéreas se han producido más de 20 quiebras de líneas “low cost” y no todas han sido a causa de los costes.

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Costes de cambio y fidelización

En muchas ocasiones, y bajo el paraguas de la Fidelización, vemos que las empresas sólo trabajan los beneficios o ventajas económicas, lindando con la PROMOCION DE VENTAS de toda la vida. A nuestro juicio, muchas veces nos olvidamos de los COSTES DE CAMBIO, barreras que la empresa debe poner a los clientes para que desistan de cambiar de proveedor, decidiendo VOLUNTARIAMENTE quedarse con nosotros.

ECONóMICOS

Ventajas basadas en descuentos y regalos

Se hace ver al cliente que a mayor compra, mayores ventajas a obtener, a través de precios mejora o entrega de regalos directos o puntos para adquirirlos.

En este sentido, es destacable el llamado “contrato fideliting”, por el que, especialmente en relaciones B2B, el vendedor fija un precio bajo “motivador” en el caso de que el comprador llegue a un “umbral” de crecimiento previamente pautado y pactado. Se fija un sistema de penalizaciones a través del precio en el caso de que no se llegue al umbral pactado.

APRENDIZAJE

Rutinas positivas:comodidades

La empresa crea comodidades personalizadas o aparentemente personalizadas que superan con creces los niveles de servicio que puede dar la competencia. Una entidad financiera, por ejemplo, dice a los profesionales “uno por uno” que, “por ser ellos quienes son”, se pueden relacionar con “su” gestor comercial a través del e-mail. Se saltan así, dicen, las normas de la casa, dando un trato “preferente” al cliente. El cliente debe percibir que recibe un trato privilegiado, superior al que él percibe que tienen los demás clientes.

Estructural

Los clientes están vinculados muy estrechamente a la organización en términos operativos y estructurales o, incluso, integrados funcionalmente recurriendo a tecnologías que facilitan la interacción entre ellos.  Por ejemplo, algunas aplicaciones de cash management, en las que todas las operaciones se realizan de forma telemática, con programas exclusivos desarrollados por los bancos.  La clave para la potenciación de este tipo de vínculo radica en que la entidad sea capaz de alinear con la mayor precisión posible sus tecnologías, personas y procesos de negocios con los de los clientes.

EMOCIONAL

Basado en la marca

“El vínculo basado en la marca se sustenta en el valor que los clientes obtienen al relacionarse directamente con el producto, tanto por los atributos funcionales de la marca como por los atributos emocionales (u otros factores no funcionales) que la marca encierra.” (Gordon) Por ejemplo, Mercedes Benz, Apple Computers (Macs), Harley Davidson, Porsche.  En el sector bancario, este vínculo tiene poca fuerza.

Actitudinal

Se relaciona con la profesionalidad, habilidades, orientación al cliente, valores, cultura, capacidad de respuesta y actitudes similares por parte de la entidad. Fundamentalmente, el banco satisface mejor que los competidores las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

Personal

Se produce cuando los clientes prefieren trabajar con personas específicas y lo hacen al margen del banco que estas representen.  Aunque este vínculo es siempre importante desarrollarlo y potenciarlo como resultado de una eficaz gestión de las relaciones interpersonales con los clientes, es siempre importante transmitir la idea de que detrás de la relación personal existe toda una organización que es la que permite y facilita la calidad de los servicios prestados.

SICOLóGICOS

Información funcional

“El vínculo basado en la información se produce cuando los clientes se benefician de los informes y el sistema de información [implantados por el proveedor] ya que les ayuda en la gestión operativa o financiera de sus propias actividades.” (Gordon)  Por ejemplo, la tarjeta de crédito American Express diseña informes a la medida de los clientes para fines de control de gastos o deducción de impuestos; los brokers elaboran minuciosos informes sobre los mercados bursátiles para uso de sus clientes.

Valor

Se genera cuando los clientes obtienen del banco, de forma continua y repetida, el valor que procuran y la entidad les da todas las razones para creer que continuarán recibiendo ese valor durante un prolongado período de tiempo. A través de esta política la empresa elimina cualquier Miedo, Incertidumbre o Duda que el cliente pueda sentir respecto del servicio prestado por la empresa y averigua constantemente si en la sicología de la clientela existe sensación de seguridad.

Cero opción (CLIENTE REHéN)

Existe cuando los clientes no disponen de otra opción que recurrir a la entidad para obtener los servicios bancarios. En estos casos, en realidad no existe fidelización, sino “aceptación”, quizá a regañadientes, de los clientes. El caso clásico son los servicios públicos monopolizados. También se produce con frecuencia en zonas periféricas, alejadas de los grandes centros urbanos, en las que existe una única oficina bancaria.

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