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Éxitos y fracasos en la aplicación del CRM

Mucho se ha hablado de la crisis del CRM, de los fracasos del CRM,  y de todo tipo de negativismos sobre las aplicaciones de Gestión de Clientes.

Bien es cierto que antes, años antes, el concepto repetitivo era precisamente el inverso: no se podía, se decía, vivir sin CRM. Era imprescindible para la gestión empresarial.

Y lo cierto es que, precisamente debido a las expectativas generadas durante años (entre 1995 y 2000 más o menos), muchas empresas perciben que han fracasado: tales eran sus expectativas que era difícil que quedaran satisfechas.

  1. en primer lugar, en muchas ocasiones se han matado moscas con cañones y se han hecho implantaciones innecesarias, complejas y en exceso sofisticadas para realidades empresariales más simples. Por desconocimiento, a veces, por malas intenciones de facturar mucho en poco tiempo de proveedores e implantadores, en otras.
  2. en muchas ocasiones, la cultura CRM no “baja” desde la Alta Dirección. Si la dirección no está implicada en el CRM,  más pronto que tarde percibirá que es un gasto innecesario y sin suficiente retorno.
  3. el efecto “fiscalización” es un freno de inconmensurables características en relación con  el éxito de CRM en fuerzas comerciales, cadenas sucursalistas o incluso franquicias. Se percibe como un elemento peligroso: “yo le doy a no-sé-quién  información de todo-lo-que-hago-con-mis-clientes y… ¿que gano yo?”. Esto se preguntan muchas veces los vendedores, las concesiones, las sucursales, etc.

CRM debe servir para:

  • Satisfacer clientes
  • Superar expectativas
  • Adelantarse a los clientes en sus necesidades, motivaciones y expectativas
  • Para personalizar
  • Para prevenir abandonos
  • Para retener bajas
  • Para tener alertas de comportamientos perjudiciales en el modo de actuar de la clientela
  • Para detectar oportunidades de venta cruzada y complementaria
  • Para lograr mejorar la experiencia en caso de incidencia, queja o reclamación

En definitiva, CRM debe servir para gestionar clientes.

¡Pero no se usa para eso!. Hoy por hoy, se usa para vender.

A nuestro juicio, es necesario redefinir el rol de CRM en la organización, dotándolo de una dimensión estratégica y táctica guiadas desde una lógica: la Gestión Integral de Clientes, con los siguientes elementos:

  1. Saber orientar la cultura de la compañía hacia el CRM: Gestionar la cultura desde una perspectiva clientecéntrica: Misión, visión, valores, credo, compromisos de servicio y filosofía de la compañía deben estar obsesionados por la Superacion de las expectativas de los clientes.
  2. Gestionar la información desde la perspectiva del one-to-one marketing, analizando preferencias individuales y desde el más riguroso cumplimiento de LOPD.
  3. Gestionar la comunicación relacional, no spam, no vendedora, no agobiante. Comunicación Informal y Frecuente, regular, cálida y cercana. Fluida, funcional y útil, flexible, frecuente y periódica, no robotizada, recogiendo feedback de los clientes.
  4. La implantación del CRM debe orientarse a la construcción de una experiencia digna de ser contada, memorable  y de disfrute, no sólo a vender.
  5. La gestión de clientes debe llegar a la clasificación y gestión carterizada de clientes , identificando clientes críticos y dando un trato carteriizado y privilegiado a los clientes que lo merecen: con mayor rentabilidad, con potencialidad, con mayor antigüedad, etc.

Todos estos aspectos son los que determinan el éxito del CRM.

Probablemente tengas un CRM en tu empresa. Pero medita, ¿lo estás usando correctamente? ¿has aprovechado la inversión?

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¿Dónde guardan sus clientes la tarjeta de lealtad?

¿Dónde guardan sus clientes la tarjeta de lealtad?

¿Dónde guardan sus clientes la tarjeta de lealtad de su compañía?

Posiblemente es una de las preguntas más pertinentes para todo ejecutivo de marketing en los últimos tiempos.

Ahora, que nos hemos dado cuenta que nuestros esfuerzos por reducir precios, aumentar la cobertura y distribución, mejorar el producto o hacer promociones ya no son suficientes y sólo producen resultados en el corto plazo; que mueven nuestra curva de demanda ocasionalmente, hasta que algún competidor [nacional o extranjero, por ejemplo los fabricantes chinos de
productos textiles] mejoran nuestra propuesta, nos vemos ante la necesidad de buscar estrategias de retención de clientes.

Para protegernos de los competidores y conseguir retener a nuestros clientes hemos creado, entre otras estrategias, las tarjetas de lealtad que premian a nuestros clientes con puntos que luego pueden canjear por premios, millas para viajar, o tal vez gasolina gratis.

Esta es la gran estrategia que hemos inventado para mantener la fidelidad del cliente.

(???¿¿¿)

Pero, ¿qué pasa luego de canjear los puntos? ¿Cuándo se ha utilizado el tique o consumido la gasolina?

Las tarjetas de lealtad son sólo un mecanismo para aumentar la conveniencia, y por lo tanto «acabado el estímulo es poco razonable seguir esperando la misma respuesta».

La verdadera tarjeta de fidelización se lleva en el corazón del cliente [nótese el cambio de nombre de «tarjeta de lealtad» por «tarjeta de fidelidad»]. Entendemos la lealtad como el cumplimiento [obligado] de las leyes o contratos, pero, a diferencia, la fidelidad tiene su origen en la fe, en la voluntad libre de creer en algo o alguien.

Las tarjetas de lealtad nos atan y aseguran al cliente mientras seamos capaces de ofrecer algún beneficio, premio, estímulo o conveniencia; por el contrario, las tarjetas de fidelidad pueden ser intangibles, no dependen de ataduras o regalos por conveniencia, sino que parten del propio sujeto que desea creer.

Un verdadero programa de fidelización utiliza fundamentalmente la cultura de organización centrada-en-el-cliente; las relaciones no se instalan, se adoptan. Y eso requiere un equipo de colaboradores con poder para tomar decisiones, un nivel de servicio claramente estandarizado, más allá de la instalación de un software para administrar la base de datos [léase CRM, por
ejemplo].

Requiere fundamentalmente la decisión de llevar el campo de batalla y a los competidores al terreno de las relaciones y emociones, y no centrarla en el producto o los tangibles.

No es garantía de éxito pero sí aumentarán nuestras posibilidades de conseguirlo, ganaremos tiempo para responder a las acciones de la competencia y haremos nuestra oferta algo más inelástica [que la de nuestros competidores], y conseguiremos que el cliente adquiera nuestros productos y disfrute de nuestros servicios por una de las razones más sólidas que pueden existir: «porque quieren, sin más ni más».

Como decía Scott Talgo, «una marca que llega a su mente consigue un comportamiento, una marca que llega a su corazón consigue un compromiso».

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La investigación comercial

Escuchar al clienteAl leer el artículo de Salvador Aragón, he recordado un viejo artículo que me impactó mucho de Oren Harari, uno de los secuaces de Tom Peters y profesor de la universidad de San Francisco.

Lamentablemente no recuerdo el título, no conservo el artículo, y tan sólo conservo unos apuntes que usé para impartir un curso en el ya lejano 1998.

Mis apuntes hacen referencia a dudas sobre si la investigación comercial es siempre imprescindible, si escuchar al cliente es siempre ineludible.

En muchas ocasiones (de ello hablo a veces con Guillermo Bosovsky, de DOXA), la investigación separa a los directores y a sus empleados de los clientes REALES y sus necesidades. Se sustituye el contacto real con las personas o empresas clientes por un sucedáneo de escucha basado en una toma de contacto superficial con un grupo reducido de personas, más o menos representativas. Así, se asume falsamente la investigación y el informe consiguiente como SUSTITUTOS de una relación real y directa con el cliente.

Existen informes, pero se permanece en la ignorancia. Se sustituye la escucha directa del cliente por el sucedáneo.

Si diriges un banco, manda a tus directivos veinte días al año a oficinas elegidas al azar, si diriges el marketing de una empresa de seguros, pon a los directivos a atender siniestros y a gestionar clientes en el contacto cara a cara. Si vendes cerveza, mira en los bares como consume tu gente. Esta es mi moraleja. No digo que se sustituya la investigación clásica. Digo que se complemente!.

La investigación es una de las armas que tiene a su disposición un profesional de marketing eficiente. Pero no hay que dejar que los números reemplacen el espíritu empresarial basado en el contacto directo con el mercado. Si los números de la investigación, aún bien hecha, fueran suficientes para tomar decisiones empresariales, el software reemplazaría al liderazgo y los sistemas input-output matarían para siempre la intuición del visionario.

Si el CRM y la investigación comercial fueran la única fuente de inspiración, corremos el riesgo de estar dirigidos por el mercado Y NO DIRIGIR EL MERCADO, renunciando por completo a la innovación ya que, es sabido que, rara vez, el mercado acepta cambios e innovaciones de buen grado, aunque en la práctica, tengo una enorme curiosidad por saber que hubieran dicho los primeros encuestados sobre:

  • Un banco enteramente online
  • Sobre un servicio de búsqueda online de parejas
  • Y tantos otros que son importantísimos éxitos.

No quiero que se piense que desdeño la importancia de la investigación y los datos. Digo que hay que ponerla en su sitio y valorarla en la justa medida.

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