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Diferenciación a través de la Experiencia del Cliente

Diferenciación es generar nuevas ventajas competitivas mediante la creación de experiencias percibidas por los clientes como únicas y basadas en elementos de su interés”

En los mercados actuales, las experiencias que tienen los consumidores es lo que determina la fortaleza de las marcas y la predisposición a la compra.  Si Disney se hubiese limitado a ser un parque temático como los miles que hay repartidos por todo el planeta, Amazon a ser un ecomerce más o Apple a vender sólo ordenadores, ¿hubiesen tenido éxito como marcas?

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Las diez reglas de oro de la experiencia de cliente

Si tu empresa está buscando una forma de diferenciarse al igual que lo han hecho Apple, Amazon o Starbucks,  tendrá que tener en cuenta estas diez reglas de oro de la experiencia de cliente que resume Carlos Molina Artigot (profesor de ICEMD).

Hoy recomendamos el Programa Superior de Customer Experience Management de ICEMD en el que además de conocer estas reglas de oro de la experiencia de cliente, también se tratará sobre otros elementos clave como el neuromarketing,  las métricas, la innovación, la cocreación…

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Inteligencia de mercado, métricas y toma de decisiones de segmentación

Toda acción que tenga como propósito incidir o influir en los mercados debe estar basada en un conocimiento, completo y en profundidad, de sus características, estructuras y comportamientos. El análisis obsesivo y orientado a la acción de consumidores, competidores y canales de distribución es la gasolina del nuevo Marketing de Acción.

Las técnicas utilizadas en la inteligencia de mercado también se han actualizado, refinado y ampliado para responder a las nuevas realidades que existen en los mercados. Así, existe una serie de nuevas técnicas que se están incorporando, cada vez con mayor fuerza, a las prácticas de la investigación en la empresa del siglo XXI para poder emprender, con buen criterio, el Marketing de Acción, como son:

  • La predicción de mercados
  • La observación de tendencias
  • Los análisis antropológicos
  • Las nuevas herramientas de observación y métrica
  • Investigación a través de Internet, incluida la realización de encuestas y paneles

La progresiva fragmentación de los mercados en segmentos cada vez más pequeños que, a corto plazo, se convierten, más que en segmentos en verdaderos nichos de mercado, hace necesario realizar un Marketing de Acción adaptado a nichos pequeños. En los años venideros, en el área del producto-mercado la preocupación principal de los directivos deberá ser la de localizar el ‘nicho’ más apropiado para cada uno de sus productos y servicios, como resultado de una progresiva y más cuidadosa segmentación de los mercados y un más refinado y preciso posicionamiento de sus ofertas. Este enfoque les permitirá responder a demandas, exigencias y expectativas cada vez más personalizadas de los clientes finales, que exigirán productos y servicios elaborados casi ‘a la medida’ de cada uno de ellos.

A esta tendencia se contrapone la de que, como consecuencia del enfoque low cost, y en paralelo al fenómeno anterior, habrá un proceso de nacimiento de commodities: productos de marca blanca, productos básicos indiferenciados (en consumo alimentario, pero también en electrónica, etc.).

Por lo tanto, la frase ¡no cabe ser pasivo! convierte en una urgencia inaplazable la toma de decisiones, bien para atender microsegmentos, bien para tratar de lograr el liderazgo en costes y hacer una penetración a fondo de los mercados con productos indiferenciados, o una combinación de ambas aplicada a diferentes productos y en diferentes momentos.

En relación con la inteligencia de mercado, se está percibiendo en los últimos cinco años una creciente preocupación por medir los resultados del marketing, el llamado Marketing Accountability. Es necesario medir. El Marketing de Acción, primero, mide y, después, actúa.

El propósito de la medición y evaluación de las actividades de marketing, como en cualquier otra faceta de la empresa, debe ser sustentada en función de los resultados que, en términos de ingresos rentables, generen. Estas mediciones o métricas funcionan como indicadores del desempeño o performance y como guía para las actividades futuras.

Las métricas clave

Las mediciones tradicionales del marketing son bien conocidas. En consecuencia, veamos cuáles son las métricas conocidas y nuevas, que se aplican para responder la necesidad de accountability de las actividades de marketing. Las hemos reagrupado:

  1. Margen unitario
  2. Margen %
  3. Margen de los canales
  4. Precio unitario promedio
  5. Costes variables y fijos
  6. Gastos de marketing sobre ventas
  7. Contribución por unidad
  8. Margen de contribución
  9. Punto muerto de las ventas
  10. Volumen de beneficios esperado
  11. Objetivo de ingresos
  12. Beneficios netos
  13. Retorno sobre las ventas
  14. Retorno sobre la inversión
  15. Beneficio económico
  16. Período de recuperación
  17. Valor presente neto
  18. Tasa interna de retorno
  19. Retorno sobre la investigaciones en marketing

Como se puede ver, no todas las métricas son nuevas. La diferencia con las métricas tradicionales está en la importancia que se atribuye a las métricas financieras y el énfasis que se pone en ellas al momento de evaluar un proyecto o plan de inversión en actividades de marketing.

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El modelo CIF (Comunicación Informal Frecuente)

El modelo CIF adopta un enfoque diferente y se basa en la siguiente premisa:

La razón del escaso éxito de algunas acciones de fidelización obedece a que se perciben como banales y carentes de valor para el cliente, y a que proyectan la imagen de que la empresa simplemente quiere vender más.

Para evitar estos efectos, el modelo CIF se sustenta en tres elementos clave: Formalidad+informalidad, multi-herramientas y personalización. El objetivo del modelo Comunicación Informal Frecuente es el de generar hábitos de fidelidad desde la lógica del one-to-one.

Los diferentes tipos de relación empresa-cliente.

Para comprender mejor de qué forma el modelo CIF encaja en el vínculo que se crea entre la organización y su clientela, recordemos los cinco tipos de relación que pueden establecerse entre ellas:

  • Relación básica: “un buen producto o servicio básico es lo que necesita”. No existe una verdadera relación. Después de cada relación cada parte sigue su camino, hasta la próxima transacción si es que se produce. Esta situación (enfoque transaccional puro) es demasiado frecuente aún hoy en día.
  • Relación reactiva: “Llámeme si necesita algo más”. La red comercial reaccionará en caso de que haya problemas. Absolutamente frecuente aún en la empresa española.
  • Relación de seguimiento: “Le llamamos de vez en cuando por si hay problemas”. Alguien de la red contacta con el cliente para asegurarse (y nada más de que no hay problemas).
  • CIF – Comunicación proactiva: “¿Va todo bien, verdad?” Se contacta de forma periódica, forma e informalmente, al cliente para mejorar las prestaciones, asegurar el servicio, ofrecer apoyo, ofrecer valor añadido y … poder comercializar y crecer en él.

Este enfoque es susceptible de ser empleado en todos los sectores, productos, servicios y clientes. El objetivo es llegar al nivel más alto en la escala de las relaciones con los clientes; es decir, la:

  • Relación asociativa (partnership): “Juntos tendremos más éxito”. Productos y servicios diseñados a la medida de los clientes permiten generar este enfoque en el que proveedor y cliente trabajan juntos para encontrar soluciones a los problemas que ambos enfrentan y buscar oportunidades de mejora.
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La lealtad de los clientes se origina en una experiencia de compra que cree fuertes conexiones psicológicas

Una empresa que quiera competir con éxito en el mercado necesitará diferenciarse. Para ello, además de los aspectos funcionales, deberá aportar elementos emocionales que superen positivamente las expectativas de los clientes.

Conceptos como commoditization,generización o indiferenciación están presentes hoy día en todos los ámbitos de negocio. Siendo más ilustrativos, ¿acaso alguien sabría describir cuáles son las diferencias entre los servicios que ofrecen dos bancos distintos? Si ponemos otro ejemplo, ¿en qué se diferencian los servicios que pueden ofrecer dos aerolíneas de la misma categoría, que incluso utilizan los mismos aviones y hacen las mismas rutas? Como vemos, para los consumidores, las diferentes ofertas que encuentran en el mercado tienden a parecerse demasiado entre ellas y, en consecuencia, son fácilmente sustituibles. En el sector minorista ocurre exactamente lo mismo: zapaterías, supermercados, tintorerías Todos, al final, recurren a competir únicamente sobre la base de los precios. Pero ¿qué otras alternativas existen para este tipo de negocios? ¿Cómo se puede lograr ese elemento diferenciador que puede ser tan valioso y que nos puede servir, no solo para atraer nuevos clientes, sino para retener y fidelizar a los que ya tenemos? Pues bien, aquí entran en juego otros nuevos conceptos:experiencias, emociones y algunos más que descubriréis a lo largo del artículo.

“Rediseño de la experiencia del cliente”. Artículo de Juan Carlos Alcaide y Carlos Aires publicado en el número de septiembre de la revista “Marketing+Ventas”.

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El valor de lo único.

La revista “Nuevos Aires” que edita y distribuye la compañía de seguros Pelayo para todos sus socios, publicó el pasado mes de diciembre una entrevista realizada a nuestro Director, Juan Carlos Alcaide, sobre su opinión acerca de las claves para la diferenciación de una empresa.

A continuación, recogemos algunas de sus ideas y el enlace a la entrevista completa.

“La diferenciación es un proceso por el cual logramos ocupar un espacio específico en la mente del consumidor y las herramientas que se han de utilizar para conseguirlo no son otras que las experiencias de uso y experiencias
relacionales, además de otras como el branding.”

“La diferenciación ha de alcanzarse en torno al principio de confianza, que no es otra cosa que buscar siempre la satisfacción de nuestros clientes, buscando su lealtad a través de la transparencia de propósitos. Es decir, tenemos que conseguir su compromiso mostrándoles el nuestro.”

“Es cierto que el precio es un aspecto decisivo en la compra de seguros. Sin embargo, las especificaciones del producto o servicio y el asesoramiento son variables también muy importantes a la hora de escoger. Esto quiere decir que, por ejemplo, los distribuidores tienen en su asesoramiento la única forma de diferenciarse.”

El valor de lo único. Revista Pelayo “Nuevos Aires” Núm.17. Diciembre 2011.

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Diferenciación y precio justo

Partiendo de la base de la actual tendencia al low cost, hemos plasmado aquí algunas  ideas de diferenciación compatible con la búsqueda del máximo equilibrio con el precio justo y equilibrado precio-calidad:

1. Hacer tangible lo intangible

Se trata de destacarse de la competencia y dar tangibilidad material al servicio, los ejemplos son diversos, desde las pegatinas de “desinfectado” en los hoteles, que significa limpieza realizada, hasta los uniformes, colores y logotipos de algunas empresas productoras de intangibles puros.

En general, esto no añade costes, pero si valor percibido y permite defender mejor precios  medios.

Esta materialización de los servicios permite aplicar la creatividad de las políticas de marcas (registradas y protegidas de la copia) de marketing que dotan de denominación y signos de distinción a los servicios.  A su vez, permiten la estandarización de los servicios intangibles y el reconocimiento del trabajo realizado por los empleados, generando motivación.

2. Clientizar el producto estándar

Realizar el servicio requiere una comprensión de las necesidades del cliente, tanto si es para satisfacer su vanidad como otras necesidades de índoles más tangible.

La clientización puede costar bien poco!!.

Ahora, los ejemplos pertinentes son: llamar por su nombre al cliente en los hoteles, encabezar las revistas suscritas con el nombre del titular, y demás personalizaciones que se pueden realizar con un impacto muy bajo en los costes de producción!!.

3. Atención a la capacidad y valor añadido por empleado

De acuerdo con Heskett, sostenemos que es posible la diferenciación del servicio basada en el alto valor añadido por los empleados, pueda convertirse en una ventaja competitiva sostenible: una estrategia de servicio, que se centre en algún elemento de difícil reproducción, como es el personal, resulta más difícil de emular que otra estrategia que se base en elementos estándares, como un equipo fácilmente disponibles. Trabajar el personal es costoso, pero si se trabaja, especialmente en tiempos de crisis desde la lógica de la implicación-aseguramiento del empleo, los resultados positivos serán inmediatos.

4. Control de calidad

Es tiempo de cuidar más que nunca la calidad. La gente gasta menos dinero y no gasta una segunda vez dónde no lo deleitaron la primera!

A través de la formación y capacitación, de crear  procedimientos explícitos, de tecnología usada para personalizar y abaratar contactos relacionales, podemos incrementar la sensación de calidad percibida, que es fundamental más que nunca.

Las empresas que mejor han llevado a cabo estos esfuerzos son las que cuentan con sólidos valores institucionales, cuya línea se remonta hasta sus propios fundadores.

Ojo, no queremos sostener lo contrario: La calidad de servicios es una cosa costosa, pero que sirve para diferenciarse a la empresa.  Aún así, hay cosas que se pueden hacer y que no tienen impacto negativo, antes al contrario, en la cuenta de resultados.

5. Influir en la calidad de las expectativas

Es necesario influir en las expectativas de los clientes (posicionamiento mental) de forma realista, haciendo corresponder deseos con realidades.

Uno puede intervenir mejorando lo que da, pero también reduciendo las expectativas del cliente con un marketing realista. De esta manera, la calidad del servicio, en tanto que adaptación a las expectativas de los clientes, puede ser fuente de apreciación diferenciadora ¡con pocos extras!. No es necesario estar en el mundo del lujo para superar las expectativas del cliente.

Evidentemente, esta influencia sobre las expectativas de los clientes tiene dos efectos: uno por exceso, cuando se promete más de lo que se puede ofrecer, y otro por defecto. Mejor este último!.

Es evidente que la empresa que pretenda mejorar las percepciones sobre calidad de servicio sólo por medio de la reducción de las expectativas, está destinada a tener problemas con los competidores en ese largo plazo, si no maneja a la vez la diferenciación anteriormente expuesta.

Estos esfuerzos, pues, deben ir acompañados por la evidenciación de que la empresa se esfuerza en dar el mejor servicio.

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