Skip to Content

Blog Archives

15 estadísticas que deberían cambiar el mundo de los negocios, pero no lo cambian.

  1. El precio no es la principal razón de la pérdida de clientes, en realidad es debido a la mala calidad de servicio al cliente – Accenture Global Report de satisfacción del cliente 2008.
  2. Un cliente tiene 4 veces más probabilidades de irse a un competidor si el problema está relacionado con el  precios o el producto – Bain & Company.
  3. La probabilidad de vender a un cliente existente es del 60 – 70%. La probabilidad de vender a un nuevo cliente es de 5-20% – Métricas de Marketing.
  4. Por cada queja de clientes hay otros 26 clientes descontentos que han permanecido en silencio- Lee recursos.
  5. Un aumento de un 2% en la retención de clientes tiene el mismo efecto que la disminución de los costes en un 10% – Líder en el borde del caos, Emmet Murphy & Mark Murphy.
  6. El 96% de los clientes insatisfechos no se quejan, y el 91% de ellos, simplemente se van y nunca vuelven.  – Servicios de formación 1Financial.
  7. Un cliente insatisfecho contará su experiencia a número de entre 9-15 personas. Alrededor del 13% de ellos se lo contarán a más de 20 personas. – La Casa Blanca – Oficina de Asuntos del Consumidor.
  8. Los clientes felices que consiguen su problema resuelto dicen unas 4-6 personas acerca de su experiencia. – La Casa Blanca Oficina del Consumidor Affair.
  9. El 70% de las compras de experiencias se basan en cómo siente el cliente que le están tratando – McKinsey.
  10. El 55% de los clientes pagarían más para garantizar un mejor servicio – investigación Defaqto.
  11. Los clientes que nos evalúan con un 5 de puntuación en una escala de 1 a 5 son seis veces más propensos a hacer negocios con nosotros, frente a los que “sólo” nos dan una puntuación de 4,8. – TeleFaction.
  12. Para compensar a nuestros clientes una experiencia negativa, tenemos que ofrecerles  12 experiencias positivas.  – “Descripción” Los clientes de Ruby Newell-Legner.
  13. Una reducción del 5% en la tasa de deserción de clientes puede aumentar los beneficios en un 95% – Bain & Company.
  14. El precio de adquirir un nuevo clientes es 6-7 veces mayor que el de retener a uno existente – Bain & Company.
  15. El gasto medio de los clientes que utilizan por primera vez  eCommerce es de $ 24,50, en comparación con 52,50 dólares para clientes que repiten – McKinsey.

Fuente original de la información: http://www.huffingtonpost.com/hulya-aksu/customer-service-the-new-_b_2827889.html

0 0 seguir leyendo

Multicanalidad Bancaria (parte II)

Internet es percibido como arriesgado y engorroso por más que tratemos de vincular usabilidad a amigabilidad. No estamos imitando la cercanía y calidez de los Social Media.

Y los servicios de telefonía móvil son percibidos, igual, como engorrosos y carentes del toque de personalización que muchos colectivos sociales requieren.

¿Por qué Banca Móvil?

  • Mayor retención de clientes: interacción personal e inmediata con clientes, directamente en sus dispositivos móviles.
  • Incremento de los puntos de contacto con el cliente: ofrecer a los clientes un servicio “siempre disponible” significa que éstos puedan consultar sus cuentas sin la necesidad de un ordenador, añadiendo valor e incrementando la fidelidad de los clientes.
  • Reducción de fraude: las alertas móviles ayudan a reducir el fraude y a aumentar la confianza del consumidor.
  • Servicios avanzados: proporciona a los clientes un acceso móvil a su cuenta, que los estudios de banca globales consideran esencial.
  • Diferenciación: si eres el primero en ofrecer alternativas de banca móvil, te situarás como líder del mercado.
  • Reducción de costes: proporciona un canal de coste inferior en las interacciones con los clientes, para aquellos que no puedan acceder a la banca por Internet.
  • Incremento de los ingresos: mejorar los ingresos por el uso de banca móvil con una demanda inferior de centros de contacto y un menor número de visitas a las oficinas bancarias

En Japón, Jibun Bank es un banco móvil, orientado exclusivamente a las tablets y al smartphone. EBank tiene casi la mitad del mercado bancario, siendo un banco cien por cien remoto. BBVA parece estar tomando posiciones en la banca móvil con estos ejemplos en su hoja de ruta como benchmark a copiar.

Parece que los “especialistas en remoto” tienen algunas ventajas…. Los demás tienen que lograr que la multicanalidad sea: banca ágil, amplificación de servicio, marca emocional, experiencia holística y amplificación de facilidades, comodidades, placer y disfrute (aunque parezca paradójico) en la relación con la entidad.

Última reflexión: si la entidad bancaria puede funcionar hoy en día el 80% de los costos que tenía hace una década, gracias al acceso de banda ancha y tecnología de bajo costo, ¿por qué no han hecho partícipes a los clientes de estos ahorros?.

Los clientes perciben a los bancos y a las empresas de servicios en general como ladronas y abusonas, con carácter muy general.

Algunos elementos de multicanalidad en los que conviene profundizar:

  • Video llamada para asesorar, consultor o asesor de banca a personas y/o empresas.
  • Avatar para asesoramiento básico
  • Factura electrónica
  • Cloud computing
  • Holograma en sucursales y corners de centros comerciales
  • Tienda efímera y pop-up
  • Salas de bolsa y aplicaciones para el móvil tipo Forex
  • Sms (Bankinter lidera o parece liderar el uso de esta herramienta ¡desde hace diez años! Y sólo la Caixa parece irle a la zaga, ¿cómo es posible tanto “remoloneo”? ¿es pereza? . Quiza a la Banca no le ha hecho falta innovar!). Las alertas de los movimientos en las cuentas bancarias, que comunican a los clientes las posibles transacciones fraudulentas han tenido mucha menos importancia, en mi opinión que las campañas tradicionales de marketing.
  • Pueden facilitarse informaciones sencillas, de alto valor percibido para los clientes, como la consulta de saldo, sin que ello implique recursos costosos por parte de los clientes, sin embargo, ¡se ha preferido hacer spam y llamadas inconvenientes!
  • TDT y Teletexto
  • Redes sociales
  • Geolocalización (four Squire y similares)
  • RFID y NFC
  • Pantallas táctiles

 

0 0 seguir leyendo

La importancia de la Voz del Cliente, la Información sobre el cliente y el CRM en la Fidelización

  1. Escuchar la “voz del cliente” consiste en un enfoque disciplinado y formal para la recopilación, comprensión y priorización de los requerimientos, necesidades, deseos y expectativas de los clientes.
  2. El pecado original de los sistemas CRM consiste en que, en más ocasiones de las deseadas, esos sistemas pasaron a ser dedicados, en vez de a la gestión de las relaciones a la gestión de las transacciones con los clientes. En otras palabras: la capacidad de los sistemas CRM se destinó a recopilar y procesar la información que era de interés para la empresa y sus estrategias de marketing y ventas, y no para incrementar el valor que se entrega a los clientes.
  3. En nuestro criterio, no se trata de alterar por completo el sistema de CRM en uso en la empresa, sino de REORIENTAR sus usos y aplicaciones. La solución no está en modificar en profundidad la funcionalidad y operatividad de los sistemas CRM actuales, sino de modificar sus OBJETIVOS y, en consecuencia, los RESULTADOS que se obtienen. Se trata, pues, de utilizar el CRM para fortalecer, consolidar y eficientizar cada uno de los pétalos del Trébol de la Fidelización.
  4. Todo esfuerzo de fidelización debe sustentarse en un proceso previo de carterización de los clientes. La carterización es una alternativa estratégica para gestionar las relaciones con la base de clientes que consiste en agrupar a los clientes atendiendo a variables o criterios diversos, formando, en consecuencia, diferentes “carteras” o grupos de clientes, para los que, luego, se desarrollan estrategias ad hoc para cada grupo e, incluso, para los diferentes clusters que integran cada cartera.
  5. La carterización es un proceso que consiste en: (1) Identificar los segmentos de clientes que son clave para la empresa al representar la principal fuente de beneficios para la organización. (2) Diseñar carteras o grupos de clientes seleccionando, de entre los segmentos más interesantes, los más rentables o con mayor potencial. (3) Elaborar estrategias de crecimiento y fidelización, a nivel micro, individuales para cada cliente.
  6. El propio hecho de llegar a conocer y prestar especial atención a cada uno de los clientes clave de la entidad, conlleva una mejoría notable en los niveles de retención o fidelización de esos clientes: es el resultado casi automático de una carterización bien ejecutada y de las estrategias que luego se implanten.
  7. El problema: los modelos tradicionales de gestión de cuentas clave se sustentan en el enfoque transaccional (“lo importante es la transacción que tenemos por delante”); mientras que las nuevas necesidades de las empresa imponen que la gestión de cuentas clave se sustente en el enfoque relacional (“lo importante es la sucesión de transacciones que haremos, con el mismo cliente, a lo largo de los años”).
  8. La carterización, la identificación de los clientes clave, conduce a señalar cuáles son para la empresa los clientes más valiosos (CMV), lo que, a su vez, conduce a plantear la necesidad de adoptar el modelo MSMC. En síntesis: MSMC = El Mejor Servicio al Mejor Cliente.
  9. A pesar de todos los esfuerzos que realice una empresa para consolidar la fidelización de sus clientes, siempre existirá un porcentaje de ellos que la abandonará y optará por otro proveedor del mismo servicio. A este proceso de abandono es a lo que los anglosajones llaman churn. En consecuencia, churn rate se traduce como “tasa de abandono”.
  10. Existen dos formas para reducir la tasa de abandono: (1) Actuar en los llamados costes de cambio. (2) Actuar cuando los clientes muestran los primeros síntomas de que están planteándose el abandono. Para implantar la segunda de estas dos opciones es necesario que el sistema de realimentación para la fidelización (SRF) sea capaz de detectar esos primeros síntomas de abandono, de tal forma que la empresa pueda reaccionar, a nivel individual de cada cliente, antes de que sea demasiado tarde, a partir del criterio de que: es más fácil retener a un cliente en fase de abandono, que recuperar a un cliente perdido.
1 0 seguir leyendo