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Las diez reglas de oro de la experiencia de cliente

Si tu empresa está buscando una forma de diferenciarse al igual que lo han hecho Apple, Amazon o Starbucks,  tendrá que tener en cuenta estas diez reglas de oro de la experiencia de cliente que resume Carlos Molina Artigot (profesor de ICEMD).

Hoy recomendamos el Programa Superior de Customer Experience Management de ICEMD en el que además de conocer estas reglas de oro de la experiencia de cliente, también se tratará sobre otros elementos clave como el neuromarketing,  las métricas, la innovación, la cocreación…

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60 ejemplos de Ambient Marketing

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¿Qué tendencias tiene en cuenta Google a la hora de diseñar sus estrategias de futuro?

En la entrevista que Loredana Vitale ha realizado a Javier Rodríguez Zapatero, CEO de Google en España, para la Revista de Comunicación éste desvela algunas de las premisas que su compañía no olvida nunca:

“Nuestra compañía ha demostrado que tiene una capacidad de sorpresa y adaptación a las cambiantes condiciones del mercado casi infinitas, con lo que todavía esperamos muchas novedades cada año. Acabamos de asistir a Google I/O2, nuestra conferencia anual de desarrolladores en San Francisco, donde hemos presentado nuestro nuevo tablet, Nexus 7, además de otras muchas innovaciones. En todo momento hay equipos en diversas áreas trabajando en nuevos proyectos e ideas para facilitar la vida a la gente y proporcionar a las empresas mejores herramientas para hacer crecer su negocio. Actualmente, la conectividad, la caída de los costes de producción y el menor coste del almacenamiento de la información han incrementado la velocidad del proceso de innovación pero, sobre todo, permiten que Internet sea el entorno en el que almacenamos información, nos comunicamos, socializamos, nos entretenemos y, además, compramos y vendemos. El acceso a Internet a través del móvil se va a democratizar cada vez más y va a marcar el futuro de todo lo que hacemos online.”

A continuación, os dejamos el enlace al artículo completo y nos quedamos con una reflexión en la mente: ¿es el éxito fruto de una innovación continua?

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Tendencias del Marketing en Internet en 2012

Dada la época del año en que nos encontramos, desde MdS estamos haciendo un esfuerzo por recopilar todas aquellas tendencias que se prevén para el próximo año para que, así, sea más fácil que nuestros planes y buenos propósitos personales y empresariales tengan éxito.

En esta ocasión os facilitamos una serie de recetas para 2012 de Marketing en Internet.

1. Compartir: las redes sociales y los motores de recomendaciones se han convertido en elementos muy importantes a tener en cuenta en marketing.

2. Ventas sociales: el consumo colaborativo vía sitios de compra en grupos se incrementará.

3. Colaboración: veremos el crecimiento de oportunidades de negocio colaborativas, veremos negocios que comenzarán a colaborar más frecuentemente en directorios locales, marketing móvil local, acuerdos, y novedosas oportunidades de promoción cruzada.

4. Gamificación (del inglés, ‘game’, ‘juego’): el juego forma parte ahora de la nueva generación de consumidores online.

5. Influencia de los medios sociales: el número de personas presentes en los medios sociales sigue en aumento y, se ha comprobado que estos sirven para compartir opiniones, recomendar o disuadir sobre productos o servicios.

6. Vídeo marketing: lo audiovisual impera y hay que apostar por facilitar materiales así al cliente.

7. Inteligencia: gracias a los medios sociales tenemos la oportunidad de conocer mejor a nuestros clientes. Teniendo presente la información recopilada de los consumidores seremos capaces de ofrecerles productos y servicios más personalizados.

8. Crecimiento de la empresa social: la concienciación de las empresas por participar en el entorno 2.0. aumenta ya que saben que es una vía directa para llegar a sus clientes.

Estamos entusiasmados por haber descubierto a la autora de estas ideas, Annie Infinite, de saucysocialmedia.com.

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Low cost en los servicios: las claves del éxito (quinta (y última) parte)

La diferenciación a través de las personas

Desde nuestro punto de vista, el éxito en el modelo “low cost” se alcanza mediante la fórmula: diferenciar la oferta y producir a bajo coste. Es decir: el precio justo cuidando el valor percibido a través de la calidez.

Tres conceptos irrefutables del sector servicios:

  • El servicio es una prestación fundamentalmente humana, cuyos resultados dependen en gran medida de la interacción que se produce entre dos grupos de personas: los clientes y el personal de la empresa.
  • La intervención del personal de la empresa es determinante en la percepción de calidad y eficacia del servicio.
  • El comportamiento y las actitudes de los empleados son el alma de la calidad de un servicio.

En las empresas “low cost”, el problema se plantea cuando el concepto de no frills se interpreta como “no servicios” y, la búsqueda de una estructura de bajo coste se traduce en: reducción de personal por debajo de los límites válidos, contratación de personal de baja calidad, no invertir en formación y capacitación, alta rotación del personal, y los servicios de apoyo (facilitadores y de conveniencia) se reducen o se eliminan del todo.

Sin embargo, la búsqueda de los costes bajos no implica, necesariamente, que el cliente sea abandonado a su suerte o que el “low cost” sea percibido como “low service”. No existe contradicción entre una estructura de costes bajos y un excelente nivel de servicios, en especial, cuando este último se logra a través de la calidez, que es lo que va a determinar la diferenciación de la empresa. En otras palabras: la calidez no cuesta más, ya que depende de las actitudes del personal y no de sistemas, procesos o equipos costosos y sofisticados.

[table id=5 /]

Gestión del personal: aspectos clave

Respecto al personal la visión clave debería ser: el número mínimo necesario, pero todos excelentes. Para ello se requerirá un esfuerzo permanente y coordinado de la empresa en los aspectos centrales que mostramos en la tabla anterior. El objetivo a lograr se puede resumir de la siguiente manera:

  • Cliente centrismo, clientemanía, cultura customer centric.
  • Calidad del servicio incorporada desde el momento de su diseño (procesos y procedimientos amigables).
  • Calidad en la prestación del servicio: provocar una experiencia cálida y amigable.
  • Humanidad y emoción en la creación y entrega de valor al cliente.

El resultado final a alcanzar se puede resumir de la siguiente manera: El cliente debe percibir que recibe más de lo que paga, ya sólo así se potencia la percepción de valor percibido a cambio de lo que se ha pagado.

En síntesis final, también en el modelo “low cost”, para garantizar el éxito a largo plazo en el mercado es necesario sustentar la gestión en la combinación de Calidad + Calidez.

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Calidad y calidez

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Low cost en los servicios: las claves del éxito (cuarta parte)

Nuestro planteamiento

A la luz de la lógica de Porter, un caso muy particular es el de Ikea, que ha logrado compatibilizar el liderazgo en costes con una marcada diferenciación mediante la mejora del valor que entrega a sus clientes. Y, según nuestro criterio, este es el enfoque a seguir si se quiere tener éxito cuando la competencia se plantea no entre las empresas de alta gama (que procuran la diferenciación para justificar sus precios más altos) y las “low cost”, sino entre las propias “low cost”. En términos concretos, qué deberían hacer Easy Jet y Ryanair para competir entre sí. En otras palabras, la pregunta es:

  • Una vez que una empresa “low cost” logra crear una eficaz y eficiente estructura de bajos costes, en términos de proveedores, canales de distribución, gestión de la relación con los clientes, personal, etcétera, ¿en qué factor o factores debería sustentar su estrategia competitiva?
  • ¿De qué forma puede enfrentar la competencia de las otras empresas “low cost” al mismo tiempo que atrae a usuarios de alta gama?

Nuestra tesis en MdS es que el éxito de las “low cost” lo lograrán aquellas empresas que sean capaces de lograr la efectiva combinación de tres factores clave:

  1. Servicio diferencial (que no tiene por qué ser de lujo).
    [table id=3 /]
    Costes bajos + diferenciación en calidez
  2. Percepción de calidez en la experiencia de los clientes.
  3. Al precio subjetivamente justo.

Y, fundamentalmente, lo anterior se logra como resultados de unir dos características en la gestión de la empresa y, muy especialmente, en sus relaciones con los clientes:

Liderazgo en costes más diferenciación en calidez a través de las personas.

Visto desde la óptica de los clientes, en forma muy esquemática y resumida, los elementos referenciales de nuestro enfoque son los que mostramos en la tabla anterior.

[table id=4 /]

El primer factor, percepción de precio justo, creemos que no necesita explicaciones adicionales. Respecto al segundo factor, experiencia y amabilidad, la clave radica en la estructuración del servicio y los elementos que se integran en el mismo (que, repetimos, no tienen porque ser de lujo a costosos). Así, en los mercados actuales, determinados atributos de los servicios básicos se dan por descontados y supuestos: confort, seguridad, eficiencia, idoneidad, adecuación al uso, etcétera; los clientes esperan encontrarlos siempre en servicios similares y de la misma categoría. Pero no sucede así con los servicios facilitadores y de conveniencia, en los que sí se puede sustentar la diferenciación.

Ahora bien, sobre la estructuración de los servicios, la calidad total, las 10 expectativas clave de los clientes, la ecuación de la calidad, y asuntos relacionados, se ha escrito mucho y existe una amplia bibliografía. No creemos necesario abundar en este tema. Además, la realidad de hoy nos confirma que calidad sin calidez no es suficiente para lograr el éxito en los mercados actuales. Por eso, preferimos centrarnos en la diferenciación a través de las personas.

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Low cost en los servicios: las claves del éxito (tercera parte)

Todo comenzó con Porter

Ventaja competitiva
Bajos costes Diferenciación
Ámbito competitivo Objetivo amplio (todo el mercado) Liderazco total en costes Liderazgo total en diferenciación
Objetivo reducido (segmentación) Costes centrados en segmentos Diferenciación segmentada

Matriz de Michael Porter

Históricamente, la “filosofía low cost” tiene sus orígenes en la famosa matriz de Michael Porter de las tres estrategias genéricas. Como sabemos, Porter plantea que las empresas disponen de tres grandes enfoques estratégicos para operar eficazmente en sus mercados. Desde el punto de vista de este autor, una empresa puede lograr una mejor posición en su sector:

  • Logrando el liderazgo en costes.
  • Alcanzando un alto nivel de diferenciación.
  • Siguiendo un enfoque de concentración o alta segmentación.

La lógica que sustenta las dos estrategias básicas es la siguiente:

  • La diferenciación hace que los productos de la empresa sean percibidos como únicos lo que reduce las presiones y los ataques de la competencia; le permite a la empresa, por ejemplo, fijar precios más altos; consolidar la lealtad de los consumidores; disminuir el poder de los compradores; etcétera.
  • El liderazgo en costes le permite a una empresa atraer a un número de consumidores o usuarios atraídos por los bajos precios; afrontar mejor las presiones competitivas; puede, por ejemplo, realizar mayores inversiones para defender sus posiciones; seguir operando cuando los competidores, que tienen costes más altos, tienen que abandonar la lucha; etcétera.

Es obvio que el modelo “low cost” se centra en lograr el liderazgo en costes (no en la diferenciación). Aunque inicialmente este modelo se dirigió a los segmentos de clase media y baja, la realidad ha demostrado que hoy en día su mercado es la totalidad de los usuarios que utilizan los servicios de la empresa, al margen del nivel socio-económico al que pertenezcan.

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Low cost en los servicios: las claves del éxito (segunda parte)

El modelo “low cost”

Los estadounidenses, tan dados a resumir en pocas palabras conceptos complejos, ha definido el modelo de negocios “low cost” con tres frases: low cost (costes bajos), low fares (precios bajos), no frills (ningún servicio). Como se puede ver, esta conceptualización se refiere al “low cost” de las líneas aéreas en sus inicios. En realidad, aunque la frase no frills ha sido traducida como “ningún servicio”, el significado de frills es “florituras, adornos”, lo que refleja mejor el concepto “low cost” en la actualidad. Como veremos, no se trata de eliminar todos los servicios conexos o de apoyo al servicio básico, sino de hacer a menos de todos aquellos que se consideren estrictamente superfluos o que se han ido agregando a la oferta básica de la empresa para dirigirla a un público cada vez más exclusivo, capaz de pagar precios más altos.

De cualquier manera, gran parte de la conceptualización inicial es aún vigente; así, en la actualidad, las empresas “low cost” operan con base a:

  • Low cost: los costes se mantienen a sus niveles más bajos posibles.
  • Low fare: esto permite ofrecer precios más bajos y tarifas más simples y fáciles de comprender.
  • No frills: se eliminan los florituras y adornos.

Demás está decir que la “obsesión” por los costes bajos no es exclusiva de las empresas “low cost”, sino que es parte de la estrategia de la mayoría de las empresas, en especial ante la actual crisis económico-financiera mundial. Además, es de señalar que la experiencia indica que el logro de costes bajos no es sinónimo de éxito en las empresas “low cost”. Los consumidores están dispuestos a aceptar ciertos inconvenientes con el fin de pagar un precio más bajo, pero esa aceptación tiene sus límites. En el sector de las líneas aéreas se han producido más de 20 quiebras de líneas “low cost” y no todas han sido a causa de los costes.

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Low cost en los servicios: las claves del éxito (primera parte)

El fenómeno “low cost”

Hoy en día no cabe duda de que el modelo de negocios conocido como “Low Cost” (Bajo Coste) está entre nosotros para quedarse. No sólo que esta filosofía de gestión ha ya tomado cuerpo y se ha consolidado en varios sectores de negocios, sino que la misma se difunde en muchas otras áreas de actividad.

Lo que comenzó en al sector de las líneas aéreas en los EE.UU., hoy se ha difundido en todo el mundo y, en especial, en Europa, y así encontramos empresas “low cost” en sectores tan dispares como:

  • Líneas aéreas: Ryanair, Air Berlin, Easy Jet, Vueling, entre otras.
  • Cruceros turísticos: EasyCruise, que ofrece cruceros desde € 60 por noche.
  • Alquiler de automóviles: destaca Pepecar, con autos y motos desde un euro por día.
  • Hoteles: EasyHotel.com, Travelodge, Hoteles Accor, Sidorme, City Express. Ibis.
  • Cine en casa: e-Mule, Lime Wire.
  • Establecimientos de moda: H&M, Karl Lagerfeld, Madonna, Stella McCartney.

Existen, además, otros tipos de actividad que podrían ser asimilados al concepto de “low cost”, como son: los “outlets”, que proliferan cada vez más; las marcas propias de empresas de la gran distribución; las marcas B de las empresas de automoción (Skoda de Volkswagen y Dacia de Renault); agencias de viajes online; la banca por Internet; el fenómeno Ikea; o el ya famoso Tato Nano, un automóvil que se vende en India por 2.000 euros; entre otras.

Las causas de la proliferación de este modelo de negocios son varias. Para Miriam Peláez, respecto al sector de las líneas áreas en Europa, existen ocho grandes conjuntos de causas:

Factores impulsores del low cost en el sector de las líneas aéreas en Europa

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Fuente: Miriam Peláez, “Análisis Externo – Macro entorno: Análisis PEST”, en Compañías de Transporte Aéreo de Personas de Bajo Coste.

Conjuntamente con estas causas estructurales, existen también las relacionadas con el comportamiento de los consumidores que están empujando la difusión del “low cost” en todos los sectores de negocios. Las más visibles son:

  • Se está progresivamente consolidando una generación de compradores que exige que las empresas se adecúen a ellos y a sus posibilidades, contrario a los esquemas tradicionales de la relación empresa-consumidores.
  • En Europa existe una gran proporción de la población cuyos ingresos no superan los 20.000 euros al año (son los llamados “mileuristas”); para este amplio segmento el “low cost” ha representado lo que fue, en los años 50, la disponibilidad de los electrodomésticos para la clase media, el desarrollo del turismo de masa y el acceso a muchos productos y servicios que antes estaban reservados sólo a los niveles altos de las sociedades europeas.
  • Esto ha hecho que los hábitos de compra del cliente hayan cambiado de forma notoria.
  • Ha surgido lo que se ha denominado el consumidor “híbrido”, que apuesta por el lujo y por lo asequible, que no desaprovecha las gangas, aunque su poder adquisitivo le permita acceder a productos y servicios de alta gama.
  • Comprar barato es ser un “savvy shopper” (un comprador inteligente), que ya no es una figura que se encuentra sólo en los niveles socioeconómicos bajos; se corresponde con una actitud que tiene como propósito auto-percibirse como un comprador capaz e inteligente, en capacidad de comparar y saber elegir.
  • Se está imponiendo el “cheap and chic”, barato y elegante.

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Marketing de la gestión, gestión de la diferenciación via servicio: El Circo del Sol imita a IKEA.

Y los autores de los “Océanos azules” no dicen nada nuevo.

Hace tiempo que me rondaba por la cabeza meditar un poco a cerca de por qué algunas teorías de management se ponen de moda y todo el mundo habla de ellas.

Otras, sin embargo, a veces sesudas y bien documentadas, pasan “sin pena ni gloria”.

Mi tesis es que se habla mucho de gestión del marketing y poco del marketing de la gestión. Es un fenómeno relativamente reciente el de tratar de teorizar y hacer que todo el mundo hable de la empresa y sus buenas prácticas. Aunque está por demostrar que las empresas vendan más sus productos y servicios a consecuencia de que los consultores y otros teóricos hablemos de ellas.

Llevamos años, así, oyendo hablar hasta el hartazgo del Circo del Sol.

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