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El fenómeno del consumidor “figital”

El 60 % de los consumidores apuesta  de manera simultánea por el comercio físico y por el e-comerce
Al 90% no le importa compartir su información si esto le garantiza una mejor experiencia de compra

Hace unos meses leía un artículo en la revista Marketing + Ventas titulado El consumidor ‘figital’: codiciado objeto de deseo de los retailers. El concepto “figital”, que cada vez adquiere mayor fuerza,  procede de la unión de las palabras físico y digital. Este fenómeno se debe a la movilidad del cliente en entornos en los que desenvuelve con la misma facilidad. Hay que destacar que ese tipo de consumidor no apuesta por uno de esos internos sino que dependiendo  de su conveniencia da prioridad a uno sobre el otro. Y por ello, como apunta dicho artículo, se ha convertido en  un cliente muy buscado por las empresas de retail. La consultora estadounidense Mindtree  ha realizado un estudio sobre los clientes “figitales” y ha establecido cinco puntos clave que para definirlo.

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La manera de Amazon

  • Las ganancias de la compañía están creciendo más rápido que la tendencia de las ventas en Internet.

  • El genio de Jeff Bezos está en ponerse en los zapatos del cliente e identificar así sus necesidades.

John Rossman ha publicado el libro “The Amazon Way: 14 Leadership Principles Behind the World’s Most Disruptive Company” donde nos descubre los  principios que han llevado a Amazon al éxito mundial.

La compañía estadounidense  vende, hoy en día, más bienes online que el conjunto de las doce compañías que le siguen. Además, sus ganancias están creciendo más rápido que la tendencia de las ventas en Internet. ¿Cómo ha logrado esto?

Empatía con el cliente y obsesión por ellos

El verdadero genio de Jeff Bezos, fundador de Amazon, está en la capacidad para ponerse en los zapatos del cliente e identificar así sus necesidades. Para Bezos el mejor servicio al cliente es no ofrecer servicio al cliente. Todo debe funcionar a la perfección. El empresario siempre ha dicho que no le interesan los márgenes de ganancia sino el flujo de caja que genera la compañía.

Con esta estrategia pretende generar un nivel de ventas nunca antes visto. “Cuando un cliente está insatisfecho, se lo dirá a muchas otras personas. Así que es mejor evitar esto por todos los medios”, afirma el CEO de la empresa.  El mejor servicio al cliente conjugado con un buen crecimiento de las ventas generan un ciclo virtuoso entre el precio, la selección y la disponibilidad de productos.

Fundamental employee branding: Gestión Recursos Humanos

Los empleados y los mandos actúan como propietarios. Siempre actúan en nombre de toda la compañía. Todos los empleados asumen la mentalidad Amazon: “Sí, es mi trabajo”. Por tanto, aprenden a resolver problemas en vez de esperar que otro lo haga. La compañía trata de contratar a las personas más idóneas, infunde un sentido de responsabilidad y piensan en el largo plazo. Hay una cultura de identificar el problema, su causa y su solución, también de hacer hacer las cosas al instante.

Los empleados de la organización también identifican y gestionan tenazmente sus dependencias: propician cierto margen de movimiento en caso de que las cosas no salgan como se espera. La confianza en ellos es clave.

Su proceso de contratación es famoso por su rigor. Es común que los posibles candidatos pasen por más de veinte entrevistas durante un periodo de seis semanas antes de recibir una respuesta. El entrevistador debe hacer una gran cantidad de informes sobre sus impresiones y recomendaciones. Dichas notas son utilizadas en la siguiente ronda de entrevistas para tratar de detectar cualquier problema.

Calidad e Innovación

Amazon realiza “contratos de servicio” donde se especifica el nivel de calidad que debe tener cada servicio que se ofrece tanto a los clientes internos como a los externos. Estos acuerdos se revisan cada semana y  se corrigen las posibles deficiencias.

Los líderes favorecen los riesgos calculados. Cuando tienen dudas, prueban algo nuevo y esperan a ver si funciona. Hay una gran tolerancia al fracaso. Amazon innova a gran escala. Desde los puestos directivos se espera que los empleados diseñen y construyan nuevas innovaciones que mejoren las cosas para millones de clientes y decenas de miles de socios. Los líderes de la organización están constantemente buscando nuevas maneras de atender mejor a los clientes. La clave está en que piensan diferente y exploran nuevos caminos.

Management y orientación a largo plazo

Jeff Bezos siempre ha dicho que no le interesan los márgenes de ganancia de Amazon sino el flujo de caja que genera. Desde el inicio, la organización nunca le ha dado más importancia a las ganancias inmediatas que a la creación de valor y al crecimiento a largo plazo. Busca que los directivos no tengan que preocuparse por títulos, organigramas ni cargos oficiales.  En las reuniones gerenciales de la compañía no están permitidas las presentaciones en PowerPoint, desarrollan las presentaciones de proyectos en forma de comunicados, con enunciados cortos, sencillos y claros. Bezos  tiene una obsesión por eliminar la burocracia.

El trabajo en equipo es fundamental para Amazon, la empresa es famosa por sus “equipos de dos pizzas”, es decir, grupos de seis a diez personas que se pueden alimentar con dos pizzas. El secreto para integrar uno de esos equipos no es limitar su tamaño sino otorgarle a cada cual autonomía y autoridad. Estos grupos les ofrecen a los líderes ambiciosos la oportunidad de destacarse y un sentido de propiedad. Además, esto permite que los líderes ganarse la confianza de los miembros del equipo y viceversa. La empresa apuesta por la autocrítica y por preguntarse siempre cómo puede mejorar.

Bezos describe la cultura de Amazon como amistosa y a la vez intensa. Espera que las personas lo desafíen a él y a sus ideas, aparte de que exige conversaciones interesantes. Lo califica como una cultura de “gladiadores”.  Los líderes tratan de ser abiertos, de ser humildes y de escuchar. Esto les permite ganarse la confianza de los demás.

Frugalidad

La compañía no gasta dinero en cosas que no les interesan a los clientes. La frugalidad es buena porque engendra ingenio, autosuficiencia e innovación. Amazon siempre está tratando de mantener los costes lo más bajo posible. La lógica que está detrás de esto es que cada dólar ahorrado es dinero que se puede invertir en el crecimiento de la compañía.

Esta filosofía de mantener los costes a raya se aplica desde arriba hacia abajo. Bezos siempre ha insistido en que Amazon no tenga oficinas corporativas demasiado lujosas. En este sentido otorga también premios a los empleados que presentan ideas para reducir los costos.  Pero la frugalidad puede ser un arma de doble filo. Algunos ex miembros de la organización han asegurado que la razón por la que se fueron de la compañía es que invierte muy poco dinero en sí misma.

Google

Google es por ahora un aliado, pero que en un futuro, no muy lejano,  se puede convertir en una amenaza con la llegada de Google Buy. Por ese motivo, Amazon ha mejorado con creces su motor de búsqueda para así́ reducir su dependencia del gigante de Internet.

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El Retorno de las Inversiones de Marketing (ROIM)

OBSESIÓN CON LA MEDIDA

Toda acción que tenga como propósito incidir o influir en los mercados, debe estar basada en un conocimiento completo y en profundidad de sus características, estructuras y comportamientos. El análisis obsesivo de los datos, el conocimiento exhaustivo y predictivo del comportamiento de canales, clientes, consumidores y competidores, es la gasolina del Marketing, hoy.

Nuestra amiga Laura tiene una librería en el centro de Madrid. Muchas veces nos cuenta que pierde clientes, que ignora las claves de la recurrencia y que, especialmente, ignora los misteriosos mecanismos de Marketing: ¿cuánto cuesta captar un nuevo cliente?, ¿y fidelizarlo? Nos pregunta: “¿Será rentable invertir en marketing online? ¡Pero dame datos, cada día vendo menos y no puedo derrochar un solo euro!”, nos indica.

Entonces recordamos: “El 50% de mi gasto publicitario no funciona, pero no sé qué mitad es”.

Han pasado ciento treinta y cinco años desde que John Wanamaker, un relevante comerciante americano pronunciara esta frase. Sin embargo, aún hoy, desgraciadamente, es una realidad para los hombres y mujeres de Marketing.

Seremos francos, no somos obsesos de los datos: “Ni todo lo que se puede contar, cuenta. Ni todo lo que cuenta, se puede contar”, según una frase que se atribuye a un cartel existente en el despacho universitario de Albert Einstein.

 ¿Qué medir?

Tradicionalmente, los objetivos de Marketing se “habían” fijado, en tiempos “premarketing directo” en torno a:

  • Participación de mercado.
  • Hacíamos unos mapas cuali-cuantis para plasmar datos ora de encuesta, ora de intuiciones, etc., y hablábamos de Marketing objetivo.
  • Precios.
  • Penetración en el mercado.
  • Volumenes de ventas.
  • Publicidad y promoción de ventas, y establecíamos métricas, fundamentalmente correlaciones, para conocer la indidencia de la inversión en el comportamiento del consumidor.
  • Conocimiento y notoriedad de la marca.
  • Distribución: lugar de venta o compra.
  • Servicio a los clientes: quejas, incidencias, y similares.
  • Fidelización y recurrencia de clientes (desde que aprendimos a usar chips y mecanismos de almacenamiento de datos).
  • Niveles de consumo (declarado) de los productos y servicios.
  • Y similares, siempre confiando en que nos dijeran la verdad y en nuestra pericia interpretativa.

Es evidente que, si tuvieramos que aconsejar a Laura, le diríamos: ten datos sobre todo lo anterior y trata de agruparlos en torno a cuatro grandes categorías:

  • Métricas de clientes.
  • Métricas de efectividad.
  • Métricas de retorno.
  • Métricas de marca.

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Le aconsejaríamos a Laura y cualquier empresario, porque lo hemos visto en nuestra trayectoria como consultores como factor crítico de éxito en Gestión Comercial y Marketing, que desarrollara su propio cuadro de mando, orientado a recoger lo que a ella le es útil.

 ¿Por qué medir?

Durante años, los responsables de Marketing y responsables en funciones comerciales en general, se han sentido, a nuestro juicio, digamos “incómodos” en el comité de Dirección, si es que estaban. El Marketing era una suerte de disciplina no muy científica, opinativa y “blanda”. Se invertía en publicidad, en medios más o menos tradicionales, y no era muy demostrable el “cómo”, pero el caso es que crecía el “cuánto” se vendía.

Con la llegada del Marketing directo, recordamos bien, se dijo: “Llegó la era del Marketing medible; en Marketing directo, se puede medir hasta la último euro”. Sin embargo, ha sido un medir de “aproximaciones”, de “más o menos”.

El propósito de la medición y evaluación de la actividades de Marketing, como en cualquier otra faceta de la empresa, debe ser sustentada en función de los resultados que, en términos de ingresos rentables, generen.  Estas mediciones o métricas, hoy ya si, funcionan como indicadores del desempeño o performance y como guía de actividades futuras.

Hoy en día es fundamental medir por las (entre otras) razones siguientes:

  • Hay gran cantidad de opciones para invertir que no existían hace muy poco tiempo. Al tener que “repartir” el presupuesto, es necesario, conocer qué podemos esperar de la inversión y evaluar si la “dispersión del dinero invertido” no hará que “nada” tenga efecto (ni siquiera el 50% de Wanamaker).
  • Los costes de Marketing son altos, mejor, muy altos, y siguen subiendo, en términos relativos y relacionando esta afirmación con la existencia de tantas opciones comunicacionales (en la sociedad de la “infoxicación”).
  • Es de rigor reconocer que es relativamente novedosa la exigencia organizativa de “resultados ya”, y “resultados mañana”, y no siempre relacionados con las ventas. Las áreas de Marketing han estado demasiado centradas en el corto plazo.
  • En ocasiones, la dirección de Marketing funciona por “impulsos” , o incluso, “por pulsitos”. Ahora comienzo un newsletter, lo abandono en unos meses porque comienzo a participar en eventos.
  • Existe un mantra, una creencia de que las áreas de Marketing no están generando las ideas grandes e importantes para el desarrollo de los negocios (estarían despegadas de la innovación), y que, además, estando volcados en la venta de hoy, tienden a olvidar medir aspectos críticos del capital intangible de la empresa:
    • Engagement de los consumidores.
    • Capital intelectual.
    • Marca e imagen, fundamentalmente.

Por todo lo anterior aconsejamos a Laura y a cualquier directivo de Marketing que se “cubra las espaldas” y cree su propio cuadro de mandos: que sea proactivo en la medida, y en la búsqueda de evidencias de que lo que hace funciona. Funciona hoy,  y seguirá permitiendo el funcionamiento rentable de la empresa mañana.

 Estado del arte

Las técnicas utilizadas en la inteligencia de mercado se han actualizado, refinado y ampliado, y permiten responder con fuerza y finura a las exigencias del mercado:

  • Se usan modelos predictivos, con ayuda de las Matemáticas y sistemas de computación otrora reservados a unos pocos.
  • Es relativamente fácil observar tendencias, con la valiosísima ayuda de Internet, ese balcón al abismo de la información.
  • Los análisis antropológicos (más asociables a lo cualitativo que a la métrica) están muy vigentes.
  • La investigación a través de Internet, incluida la realización de encuestas y paneles es una revolución.

Sin embargo, desde nuestra experiencia, ¡ni siquiera en la fijación de presupuestos de Marketing se siguen criterios razonablemente objetivos! A pesar de que el retorno de la inversión es uno de los conceptos que parece que más obsesiona a los responsables de Marketing, estos no lo utilizan a la hora de repartir su presupuesto, que se sigue fijando “ a dedo”.

Si estos datos que presentamos a continuación retratan la situación en los Estados Unidos, ¿cuál será la – sin duda, penosa- situación del estado del arte en España?

  • Según Forrester Research (datos de 2013 facilitados por su director en España, Francisco de Sebastián), medir el ROI es el objetivo principal del 43% de las empresas norteamericanas a la hora de fijar la inversión de/en Marketing.
  • Sólo el 57% de los directores de Marketing (obsérvese que los números encajan con la cifra del párrafo anterior) no utilizan métricas de ROI para planificar sus presupuestos, según un estudio de 2012 realizado por Columbia Business School Center recogido por Adverting Age (http://www.iab.net/media/file/2012-BRITE-NYAMA-Marketing-ROI-Study.pdf).

Este último informe, para el que se ha entrevistado a 243 directores de Marketing y otros responsables de la misma área, destaca que el 68% asegura que basa sus decisiones presupuestarias en los niveles de inversión históricos, mientras que el 28% asegura actuar por instinto. Un 7% reconoce que sus decisiones no están basadas en ningún tipo de mediciones.

Este estudio destaca también que la mitad de los encuestados afirma no incluir ningún ingreso financiero al definir el ROI y el 22% usa las métricas más básicas (la notoriedad) para calcular el ROI pero sin determinar ni siquiera si la notoriedad es positiva. Incluso uno de los encuestados aseguró que las mediciones del ROI en su empresa se las “lleva el viento”.

UNA NUEVA SITUACIÓN

 Era digital

El mundo de la Comunicación Comercial con los mercados ha cambiado de forma radical, con el advenimiento de la era digital.

El conocimiento que hoy tenemos sobre los gustos y preferencias de nuestros clientes, y la capacidad de ejecutar acciones de marketing segmentado y la utilización de nuevos canales digitales muchísimo más eficientes, no evita, al contrario, el despilfarro de recursos.

Hoy con los medios sociales, podemos “escuchar” lo que los consumidores dicen y hacen. Rápidamente se puede saber si al público le gusta o no esto o aquello, y medir el resultado de una campaña.

Sin embargo, justificar las acciones en los medios sociales es un problema grave: el 49% de los directores de marketing interrogados  en un estudio de la Universidad de Duke en 2012 (http://www.tuatupr.com/social-media-los-directores-de-marketing-tienen-problemas-para-medir-el-roi-en-social-media/), no han sabido demostrar el impacto real en las empresas de su actividad en las redes sociales. De hecho, tan sólo un 15% de ellos ha logrado medir – no sabemos si lo han hecho bien- cuantitativamente su actividad, y un 36% asegurar haberlo hecho cualitativamente.

 No todo es medible en términos de ROIM

La nueva situación, la obsesión por medir el ROIM, nos puede llevar a olvidar algunos elementos cualitativos de nuestra relación con el mercado, si bien es cierto que el importe de la inversión es conocido desde el inicio, no lo es tanto el de los ingresos o beneficios esperados. ¿Cuándo podemos decir que se agota el impacto en los ingresos de una campaña de comunicación?

Por otra parte, la empresa es un modelo multivariante que impide precisar qué parte del beneficio generado se debe a tal o cual acción o inversión. Los departamentos comerciales toman decisiones diversas de manera conjunta y continua (precio, publicidad, promoción, producto, fidelización, etc.), lo que hace inviable desglosar de manera objetiva qué beneficio (rentabilidad) genera cada una de sus decisiones al influir todas ellas en conjunto en la mente del consumidor.

En resumen, nos encontramos también con la dificultad insalvable de no poder diferenciar con total precisión el beneficio generado por cada actuación o decisión comercial individual, todas las decisiones están relacionadas entre sí.

COLOFÓN

Efectivamente, si bien asumimos que el criterio rey del Marketing del Siglo XXI es el ROIM:

  • Es necesario considerar la dificultad de aislar las decisiones unas de otras.
  • Se debe buscar, efectivamente, la justificación financiera de todas y cada una de las inversiones comerciales.
  • Entre las cualidades del gerente empresarial (Laura lo es) y/o del directivo de Marketing, deben estar las siguientes:
    • Gran capacidad para la recopilación y análisis de un creciente flujo de información (en la era del Big Data), siendo capaz de discriminar la información veraz y útil de la que no lo es
    • Aprender de lo ocurrido, tras analizar los datos.
    • Planificar el marketing y /o la gestión cotidiana en base a este aprendizaje e interrelación de los datos…
    • …pero orientando su gestión, por supuesto al Retorno inmediato, vía las ventas, pero también midiendo aspectos de largo plazo como lo son la marca, reputación y engagement, como indicamos anteriormente.

A nuestro juicio, el siguiente decálogo es un buen colofón para una reflexión en torno al ROIM:

  1. La idea de cuadro de mandos personalizado para mi empresa y actividad es fundamental. Teniendo claro que hay aspectos cualitativos, de un lado, y que las decisiones de Marketing ni se pueden, si deben aislar completamente.
  2. Actuar – medir – actuar.
  3. A nuestro juicio, el Marketing de hoy, primero mide, luego actúa. Para medir, a veces, hay que actuar por intuición y medir lo que ocurre… para hacer o no hacer (experimentación, testar y seguir testando). Crea grupos de control dentro de la base de clientes, que te permitan hacer experimentaciones y testar!
  4. Fijar objetivos claros, basados en datos previos (haber testado, haber hecho otras cosas y tener resultados medidos). Es conocido que para quién no sabe dónde va, cualquier camino es bueno.
  5. Construir un repositorio de acciones y sus resultados, con análisis estadísticos, buscar relaciones causa-efecto. Esto funciona aquí, se puede demostrar y es por esto y por aquello, y se puede sostener la hipótesis de manera estadística.
  6. Hay información fuera del cuadro de mandos: antropología, tendencias, no todo está en la Data Base.
  7. Analiza a la competencia, pues es factible que, con la obsesión por medir, y al medir lo que nos ocurre, nos olvidemos de que competimos contra otros.
  8. Compartir los análisis de los datos (no los datos, necesariamente) con la organización, logrando un cierto hábito en todos de que lo que ocurre en el mercado es importante y condiciona absolutamente todo lo que hacemos.
  9. Pregunta y observa a los clientes, más allá del estudio y explotación estadística de su comportamiento en la Data Base.
  10. Adapta y diferencia las métricas del Marketing más tradicional y del Marketing digital, en el que es mucho más difícil demostrar el retorno de la inversión (especialmente de la inversión en medios sociales, que es el reto de los próximos años en Marketing).

No todo lo que se puede contar, cuenta, ni todo lo que cuenta se puede contar. Pero en gestión empresarial, es difícil pedir presupuesto para marketing sin demostrar la eficacia de cada euro gastado.

 

 

 

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Richard Branson y las claves de un buen Servicio al Cliente

  • Quienes sirven a los clientes son lo más importante y para ello hay que darles las herramientas necesarias
  • “La calidad de la interacción que los clientes tienen con tus empleados es lo que les invita a volver”

 

Richard Branson es un empresario inglés, conocido por su marca Virgin, con más de 360 empresas que forman Virgin Group. Su compañía Virgin America ha sido nombrada la mejor aerolínea doméstica de USA por su calidad y su excepcional en el Servicio al Cliente. ¿Cuáles son sus claves?

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La calidad de los servicios

¿Cómo se gestiona la calidad de los servicios?

En los tangibles, los responsables del área de marketing no tienen por qué ser especialistas en la gestión de la calidad del producto. Usualmente, esas tareas recaen en una unidad especializada de la organización con la que el área de Marketing colabora, pero sin que se le considere co-responsable de los resultados (buenos o malos) obtenidos.

En los servicios, por el contrario, el directivo de marketing debe ser, necesariamente, un especialista en la calidad de los servicios. No puede eludir esa responsabilidad directa. Y para cumplirla con altos niveles de eficacia debe conocer y gestionar conceptos como el Modelo PRIMA que vamos a tratar hoy.

En el necesario proceso de mejora continua de la calidad los servicios que, antes o después, debe implantar toda empresa que pretenda seguir siendo competitiva en los mercados modernos, es necesario considerar un aspecto que suele ser crucial en los esfuerzos seguidos para mejorar la calidad de los servicios:

  •  Es muy peligroso tratar de mejorar al mismo tiempo todos los aspectos del servicio y/o de la relación empresa-mercado.
  •  Cuando se pretende hacerlo así, los esfuerzos y la atención se distribuyen entre tantos “frentes” que, al final, es imposible lograr avances concretos de importancia y es muy posible que se descuiden o pasen por alto las áreas más sensibles para los clientes.

Para evitar esta peligrosa dispersión de recursos (tiempo, esfuerzos, atención, dinero, personal), en MdS hemos desarrollado un enfoque de análisis de la satisfacción de los integrantes del mercado orientado a la toma de decisiones de mejora del servicio concretas y específicas.

Nos referimos al modelo: PRIMA = PRIorización del MArketing.

El modelo PRIMA sirve para diagnosticar áreas de mejora y decidir en la práctica, caso por caso, con criterios de prioridad, las acciones que se necesitan emprender.

El modelo PRIMA se basa en la ecuación de la calidad  C = P – E; en consecuencia, para su elaboración se requiere de tres tipos de información:

  1. Las expectativas específicas que presentan los clientes respecto al servicio que se pretende mejorar, convertidas, a su vez, en atributos y características concretas del servicio.
  2. Los niveles de importancia que asignan los clientes a las diferentes expectativas.
  3. La evaluación que hacen los clientes sobre la forma como la empresa está satisfaciendo sus diferentes expectativas.

A continuación os mostramos una presentación realizada por alumnos de la Universidad de Alcalá en la que analizan el modelo PRIMA y las cartas de compromiso como dos elementos fundamentales para la calidad de los servicios:

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Marketing del caos

El caos es la nueva realidad y ha venido para quedarse.

Juan Carlos Alcaide, Director de MdS, presenta esta conferencia dentro de los eventos organizados para la Madrid Woman’s Week 2014.

El marketing del caos aborda conceptos como SO-LO-MO, customer experience, low cost, retención de clientes, all line marketing, etc. Son todos estos elementos los que habrá que tener en cuenta a la hora de afrontar una realidad como la que nos está tocando vivir.

 

A continuación os dejamos la presentación relativa a la conferencia.

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Gestionar la conducta del cliente y sus percepciones respecto de la espera

Las empresas de servicios deben tener un alto conocimiento psicológico mediante el cual identificar las causas que crean ansiedad en la espera de los clientes. Los directivos en identificarlos y desarrollar estrategias apropiadas para solucionar el problema. En este sentido, se pueden destacar varias situaciones que los directivos deben conocer y analizar (Fitzsimmons y Fitzsimmons 2011; Lovelock, 2004):

  1. Al cliente no le importará esperar más tiempo para recibir el servicio si con ello es consciente de que va a mejorar su prestación. Si el servicio es muy valioso para el cliente estará dispuesto a esperar. Por ejemplo, para conseguir una entrada en un encuentro deportivo hay clientes que esperan toda una noche.
  2. La insatisfacción del cliente crece más rápidamente cuando la espera inicial es muy larga. En un restaurante, es diferente espera a que nos traigan la factura a esperar a que nos sirvan la comida.
  3. Las esperas que, aparentemente, no tienen sentido crean más ansiedad y, a veces, resentimiento en los clientes. Por ejemplo, cuando un señor acude a que le renueven el pasaporte y ve a todos los empleados tomando café y le ignoran totalmente.
  4. Las esperas no explicadas parecen más largas que las explicadas. Por ejemplo, si se avería el metro conviene informar convenientemente al viajero del tiempo aproximado de duración de la avería.
  5. Si un cliente se da cuenta de que atienden a otro cliente que ha llegado después. En este sentido la mejor política es ‘primero en llegar-primero en ser servido’.
  6. La ansiedad hace que las esperas parezcan más largas. Por ejemplo, si el cliente que espera en la cola no está seguro de si quedarán billetes de autobús para cuando le toque su turno.
  7. Las esperas inciertas son más largas que las conocidas. Es bueno que el cliente pueda conocer el tiempo aproximado de espera hasta recibir el servicio que está esperando. Por ejemplo, en los parques temáticos se muestran carteles, a lo largo de la cola, del tiempo aproximado de espera para disfrutar de cada atracción.
  8. Las esperas en solitario parecen más largas que acompañado. Esperar con uno o más conocidos es más entretenido para el cliente, ya que ayuda a pasar el tiempo de forma más rápida.
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Conferencia: Marketing del caos

Hoy hay mucho más riesgo e incertidumbre en el mundo de los negocios del que jamás había habido antes, la velocidad de los cambios y la magnitud de las sacudidas son mayores que nunca. Esta es la nueva normalidad.

Con esta afirmación, nuestro director, Juan Carlos Alcaide, ha presentado hoy en Telefónica su conferencia “Marketing del Caos”. Y es que, todos debemos concienciarnos de que LA CRISIS ES LA NUEVA NORMALIDAD en nuestra sociedad y, por supuesto, en todos los ámbitos sociales. De esta forma, se pueden hablar de unas  características  y unos conceptos que destacan ahora como no lo habían hecho en ningún otro momento hasta ahora:

  • Contención y retención, una urgencia inaplazable
  • Milenarismo
  • Low cost vs. Premium
  • Exceso de oferta y saturación de lo nuevo
  • Generación Go
  • Vivir un poco
  • Hiperestress
  • Nuevos valores
    • Consumo responsable y demanda de valores
    • Cultura del yo
    • Valores compartidos
    • Ecología
    • Matrimonio opcional
    • Celebrando la edad

En este contexto, individuos, empresas e instituciones se ven abocadas a tomar decisiones rápidas para afrontar la situación de caos a la que irremediablemente están sometidas. Por norma general, hay errores que se cometen de forma  frecuente al encarar el caos:

•Decisiones de asignación de recursos que minan la estrategia esencial y la cultura de empresa.

•Reducción de gastos a todos los niveles frente a acciones medidas y centradas.

•Parches para conservar el cash flow, haciendo asumir un riesgo a empleados, clientes, proveedores y accionistas.

•Reducción de gastos en marketing, en marca y en desarrollo de nuevos productos: evitando los tres mayores errores de marketing:

–Ampliar el campo para atraer nuevos clientes antes de asegurar el núcleo.

–Recortes en marketing.

–Desatender al monstruo.

•Descenso de ventas y descuentos en los precios.

•Distanciarse de los clientes mediante la reducción de los gastos relacionados con las ventas.

•Recortar gastos de formación y desarrollo en tiempos de crisis económicas.

•Infravalorar a proveedores y distribuidores.

La actual situación nos dirige a establecer las bases de la economía de la atención y de la lealtad, apoyándonos en conceptos y estrategias como:

  • La Multicanalidad
  • La experiencia de cliente
  • La hiperpersonalización
  • La nueva socialización
  • El empowerment de los consumidores
  • Etc.
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Nuevas Tendencias de Marketing y Comunicación 2013. I Edición SocialMeetUp.

Los cambios que el entorno 2.0 ha traído consigo en el mundo de la comunicación y el marketing ha sido el tema que ha vertebrado el primer encuentro de networking ‘SocialMeetup’, que se celebró el pasado lunes día 17 de diciembre en el Centro de Innovación.

Nuestro Director, Juan Carlos Alcaide, fue uno de los invitados a participar en este evento afterwork para profesionales y expertos del marketing y la comunicación y presentó el decálogo de MdS sobre las Nuevas Tendencias de Marketing para 2013. Salvador Molina, Carmen M. García y Eva Fontiveros fueron los ponentes que completaron la tarde y, cuyas presentaciones veréis resumidas a continuación (gracias PRNoticias):

Salvador Molina inauguró la jornada hablando sobre la situación actual de los medios: Aseguró: ‘la prensa está quebrada y a la televisión le quedan menos de diez años. La crisis económica actual impacta en el periodismo y se reduce tanto la cantidad como la calidad de los medios. Por tanto, los nuevos medios hay que construirlos entre todos’. Y aclaró: ‘no es un problema de adaptación al medio sino de creación del medio y del lenguaje’, Y dentro de ese nuevo proceso de creación ‘los Social Media se han convertido en una fuente imprescindible de información para el periodismo’. En este sentido, señaló: ‘la sociedad de la información se está convirtiendo en la sociedad de la conversación’.

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También se refirió a la atomización actual de los medios de comunicación: ‘es un hecho exponencial. Cada vez los medios se agrupan en medios más grandes pero también, cada vez más, crecen más micromedios (blogs…)’. Y a la tecnología, en concreto a la nube, como un escenario de nuevas oportunidades: ‘transformaciones tecnológicas como la nube aportarán 150.000 nuevos empleos en España’.

En cuanto al perfil del nuevo periodista, refirió: ‘es el momento del periodista autónomo, freelance, independiente y tecnológico que encuentra en internet y en los Social Media su independencia’.

Por su parte, Carmen M. García resumió la filosofía con la que nació Madrid Woman’s Week, ese ‘think tank de contenidos y noticias sobre la mujer y la igualdad, que funciona como un medio de comunicación en sí mismo’. Y anunció que dentro de poco van a lanzar un proyecto de comunicación específico para el sector femenino y para el formato ipads y tablets: la revista ‘Directivas’.

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Juan Carlos Alcaide habló del marketing de éxito como aquel que combina el marketing 1.0 con el 2.0: ‘Yo soy un consultor 1.5’, aseguró, en clara referencia al auge que están teniendo las redes sociales pero que aún sólo influencian al 7% en el comportamiento de compra del consumidor.

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Alcaide declaró que el nuevo marketing tiene que girar en torno a  la economía de la lealtad (la fidelización de los clientes) y reparó en que estamos en el momento de la economía de la atención por esa sobreinformación e infoxicación a la que estamos expuestos. ‘Hay que comunicar con lo que sea pero con lo justo’, matizó.

Su intervenció cerró con el resumen de las nuevas tendencias del marketing para 2013: la triple A: Anywhere, Anytime, Anydevice (en cualquier lugar, a cualquier hora y desde cualquier dispositivo) y de SoLoMo (Social, Local, Mobile). Dentro de esta tendencia mobile, señaló lo que para él serán las nuevas realidades de cara al año que viene: multicanalidad para todos, másblended (mezcla del mundo físico con el digital), más internet de las cosas (objetos inteligentes), personalización, gamificación, comprar en todo  momento, más privacidad, valores compartidos en la nueva realidad, menor tendencia al personal branding por pura saturación y concepción de internet como primera necesidad –‘tan importante como el comer’-.

Por último, Eva Fontiveros aseguró que ‘la comunicación se ha convertido en una red cuántica’ porque ‘todos estamos comunicados de una u otra manera en cualquier soporte’. Ya no hay un emisor activo y un receptor pasivo sino que ahora los receptores son activos. En este sentido, habló de la posibilidad de hacer ahora el mejor estudio de mercado tras unclick y de servir publicidad a la carta en tiempo real.

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También habló de la web 3.0: ‘tiene como objetivo unificar servicios en un único portal en el que se haría toda la experiencia de navegación’ y aseguró que el futuro de la comunicación y el marketing pasa por lo social y lo móvil (desde aplicaciones hasta programas internos) y que el marketing local y social va a disparar muchas opciones. Auguró la generalización del uso de los códigos QR y afirmó que el multimedia se hará omnipresente (‘Cisco estima que el 80% del tráfico total de internet en 2015 será vídeo: Google Tv, Apple Tv…’). También reveló que los programas y aplicaciones de negocios serán todos sociales y que la publicidad tradicional en la web retrocederá en favor de tweets, posts e historias patrocinadas. Y concluyó que las redes sociales evolucionarán hacia lo horizontal.

La jornada se cerró con un debate en torno a la formación de los nuevos profesionales del periodismo.

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Estrategias de retención de clientes – Tom Wise

Tom Wise, una autoridad internacional del Marketing, comparte nuestra visión de la importancia que tiene en cualquier empresa la implantación de estrategias de retención de clientes. Compartimos con vosotros esta entrevista:

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