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El servicio al cliente: clave para la rentabilidad de las empresas

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UN ESTUDIO DE GENESYS REVELA QUE EL SERVICIO AL CLIENTE ES CLAVE PARA LA RENTABILIDAD DE LAS EMPRESAS

¿El servicio al cliente es mejor o peor? A pesar de la creencia convencional de cliente “sin servicio” como norma, más del 61 por ciento de los consumidores a nivel mundial –en España un 37,7%-, ve que los contact center están haciendo un trabajo mejor que hace tres años. En el estudio internacional de más de 4.200 consumidores, un 23% encuentran su experiencia “considerablemente mejor”, y un 38% siente que fue “algo mejor” mientrás que un 12% opinó que fué peor.

Además, el estudio revela que el servicio al cliente es un factor crítico de rentabilidad y satisfacción, ya que el 75% de los consumidores a nivel global −81% en España− dicen que darían más negocio a una compañía basada en una gran experiencia de contact center. El 50% de los consumidores a nivel global −el 61% en España− dice que la última vez que dejaron de hacer negocios con una empresa fue en parte o del todo por una pobre experiencia de servicio al cliente.

El estudio, el cual mide lo que les gusta, disgusta o frustra a los consumidores con los contact centers y los sistemas automatizados del servicio al cliente fue realizado por Genesys Telecommunications Laboratories, Inc., una compañía de Alcatel-Lucent (Euronext Paris and NYSE: ALU). Sus conclusiones revelan que, mientras las inversiones en tecnología y autoservicio están empezando a compensarse, los consumidores quieren cada vez más servicios multicanal mejores, a través de SMS, e-mail y otros nuevos medios.

Fuente: Genesys Global Survey

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Ejemplos de Marketing Relacional: #tweetIBERIA

Lo mejor de cada viaje es compartirlo contigo.

Este fue el tweet ganador de la campaña de Marketing Relacional que Iberia, la compañía aérea española, puso en marcha hace unos meses para vincular a su target más joven con la compañía.

Durante cuatro semanas, todas las plataformas sociales de Iberia se volcaron en la vinculación al concurso, en el que participaron más de 3.800 internautas y cuyo resultado fue la rotulación del tweet ganador en uno de los aviones de la flota de la compañía que durante dos meses lució los 140 caracteres en sus viajes por el mundo.

La campaña contaba con un gran incentivo que, sin duda, animó la participación: un vuelo a Nueva York para dos personas. Sin embargo, Iberia obtuvo los resultados deseados: la mayoría de los mensajes enviados estaban relacionados con el amor y la amistad, y, ¿acaso no es eso lo que buscan hoy en día todas las marcas: llegar a ser una lovemark?

Lo mejor de cada viaje es compartirlo contigo. El tweet elegido, desde luego, fue un acierto. El mensaje está lleno de emoción: una emoción que pasa por alto la experiencia que en sí supone cada viaje y que se centra y se dirige a cada cliente en particular. Es la voz de la compañía la que expresa la emoción y desprende una clara orientación al cliente en la realización de sus servicios.

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Cuando el marketing se acerca al servicio, los clientes se emocionan

En Marketing de Servicios tenemos una máxima que no nos cansamos de repetir: Calidad y Calidez, dan un Diez. Es por eso que conceptos como orientación y servicio al cliente, vinculación, comunicación, experiencias, emoción, etc. son tan importantes en las empresas de servicios.

Esto no sólo lo decimos nosotros. En esta ocasión queremos compartir con vosotros un artículo de Carolina Velasco, publicado el día 6 de marzo de 2012 en el reconocido portal puromarketing.com. Lo reproducimos aquí:

La esencia del marketing es lograr que sea viral, sin embargo, es en la definición del camino que se debe seguir para lograrlo donde se produce la confusión.  Y es que, no es un tema menor que el camino para lograr que una estrategia de marketing sea viral, comentada, promovida, recomendada, seguida, radica en la conciencia de prestación de servicio que de ella se desprenda.

Como siempre en la vida, llegar a impactar en las emociones de otro, hacerse confiable y necesario, sólo es posible a través de acciones que desencadenen el bienestar de la motivación. ¡De sobra conocidos son los efectos derivados de un equipo motivado, donde los beneficios crecen exponencialmente al nivel de cohesión!

Cuando una estrategia de marketing se basa en el control de lo que se dice de la marca, está destinada a fracasar. Muy por el contrario, cuando se tiene una clara conciencia de prestación de servicio, se inician las conversaciones y los diálogos, se comienzan a derribar las barreras y, consumidor y marca, inician el camino de la construcción de un vínculo, es ahí cuando el marketing se transforma en una nueva variables social, alejándose de su aspecto más comercial y emerge como el hilo conductor entre las marcas y las emociones de sus clientes.

Siempre teniendo presente que al hablar de clientes lo hacemos en forma de doble vía, como es hoy la red, tanto internos, como externos. ¡Su grado de motivación es determinante para el crecimiento de nuestra marca en ambos casos!

La naturaleza de servicio, no está grabada en el ADN de quienes vivimos los años previos a la eclosión de la crisis económica y el nacimiento, casi en simultáneo, del concepto Web social. Las estructuras jerárquicas eran distintos y los modelos de negocio imperantes también. Sin embargo, como consecuencia derivada de las políticas y normas de “convivencia social”, nos enfrentamos a la necesidad de ser éticos, comprometidos y honestos, desde el núcleo. Debemos tener objetivos primarios (y excluyentes) centrados en los vínculos con los clientes y debemos saber conformar equipos de trabajo, con el mismo nivel de integración.

La mejor forma de transitar por este cambio de paradigmas asociado al marketing y que define la viralidad de nuestras acciones sólo en unión directa con nuestras cualidades como personas, es aceptar que en el momento actual; canales, plataformas, usuarios, herramientas y acciones, son tan constantes, que la única forma de lograr el crecimiento es ¡ haciendo las cosas bien!

Cuando construimos comunidades en las que la vocación de servicio se evidencia desde la interacción, incluida la resolución de conflictos, estamos mostrándonos como marcas comprometidas, coherentes y constantes en sus creencias y valores. ¡Marketing integrado en el servicio al cliente, los clientes se emocionan!

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En tiempos de crisis, preocúpense por retener a sus clientes

Hablar sobre la crisis económica es llover sobre mojado. Pero es siempre importante recordar que seguimos en crisis y, ante esta situación, la pregunta es: ¿qué han hecho las empresas?

Como es lógico, la situación económica ha provocado cambios importantes en el comportamiento de los consumidores y clientes, lo que ha causado que a muchas empresas se les hayan desplomado sus niveles de ventas. Y para otro grupo importante, las ventas se han hecho más difíciles, lentas, pesadas. En pocas palabras, el mercado ha dejado de generar consumidores y clientes de forma espontánea, casi sin esfuerzo por parte de las empresas, tal y como sucedía en la década anterior gracias al acelerado crecimiento de la economía española.

Pero, ante este contexto, las empresas, en su gran mayoría, no han hecho, como hubiese sido lo lógico y racional, revisiones a fondo de los modelos de relación con sus clientes (y cuando se han hecho ha sido para podar). Si las características y condiciones del mercado cambian, las empresas no pueden seguir haciendo lo mismo que hacían antes o, incluso peor, ¡hacer menos de lo que hacían antes! Muchos empresarios y responsables han ignorado una verdad que, por obvia, muchas veces olvidamos: si usted pretende salvar su empresa de los efectos de la crisis, primero tiene que ocuparse de salvar sus clientes

En otras palabras, si su empresa no es capaz de retener a sus clientes, no importa lo que usted haga en la gestión de la tesorería, en la reducción de costes, en despidos y medidas similares, inexorablemente sucumbirá ya que su empresa se quedará sin el oxígeno que necesita para seguir viviendo: las ventas.

En este contexto, ¿cuál debería ser la actitud más lógica? Dos líneas básicas de actuación:

  1. Cortar costes y gastos en aquellas actividades que no aportan valor ni a los clientes ni a la empresa (la burocracia).
  2. Fortalecer aquellas actividades que le permitan a la empresa retener a sus clientes actuales.

Principales líneas de actuación para la gestión de la lealtad de los clientes

1 Gestión de la experiencia del cliente Mezclar factores racionales y emocionales; los clientes no son sólo “homo-economicus”, sino que reaccionan, positiva o negativamente, tanto a los estímulos racionales como a los emocionales. Multicanalidad.
2 Gestión de las quejas y reclamaciones Factor crítico: la forma más rápida para despedir a un cliente es no dándole solución justa a sus problemas.
3 Campañas de marketing interno. También un elemento crítico indispensable; al personal de la empresa es necesario “venderle” la cultura cliente-céntrica.
4 Prevenir mejor que curar
  • Análisis de los datos de los clientes.
  • Sistema de alertas y alarmas para identificar los clientes que han iniciado la senda del abandono.
  • Carterización de los clientes.
  • Programas de gestión de clientes.
5 Marketing relacional
  • Evitar el asedio comercial.
  • Venta más soft.
  • Creación de vínculos con los clientes.
  • Los vendedores “cazadores” deben dar paso a los vendedores “agricultores”.
6 Trabajar la retención de los clientes
  • Comandos de retención.
  • Argumentos convincentes, debidamente trabajados.
  • Profesionalidad.
7 Trabajar la vinculación La relación con los clientes debe ir más allá de la contención de bajas y crear vínculos perdurables.
8 Experiencia de marca Énfasis en el branding emocional.
9 Creación de costes de salida y costes de cambio Crear vínculos afectivos con las personas.

Crear vínculos afectivos con la marca.

Aportar a los clientes comodidades, facilidades, placer, disfrute.

Privilegios y beneficios para los clientes fieles (servicios y productos para mejorar la vida cotidiana, evitando que generen clientes pedigüeños).

Sobre la primera línea estratégica a seguir (reducción de costes) se ha escrito ya mucho y con amplitud. Respecto a la segunda, las guías maestras clave son:

1º.    Procurar los más altos niveles posibles de satisfacción de los clientes (está demostrado que el buen servicio a los clientes no cuesta más, pero genera mayor rentabilidad).

2º.    Implantar programas de fidelización, dirigidos, por lo menos, a los clientes que componen el núcleo del negocio (el clásico 20% de Pareto de clientes que ninguna empresa puede darse el lujo de perder).

3º.    Establecer programas intensivos de retención y contención de bajas.

4º.    Reorientar la gestión comercial hacia los enfoques relacionales procurando la vinculación o engagement de los clientes más valiosos.

5º.    Dar pasos firmes hacia la creación y consolidación de una cultura cliente-céntrica, que es la base de todo: si todos en la empresa no están decididamente orientados al cliente, estos seguirán abandonando la empresa y ésta seguirá hundiéndose.

En la anterior tabla que acompaña este artículo se resumen las principales líneas prácticas de actuación. Dicho contenido puede ser utilizado como guía de trabajo en un plan de consolidación de la lealtad de los clientes de la empresa.

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Siete ejes para fidelizar clientes en la crisis

Artículo de opinión publicado en Cinco Días en 18 de enero de 2012.

Juan Carlos Alcaide expone los siete ejes que han de primar en cualquier estrategia de fidelización de clientes. Nuestro director sostiene que, teniendo en cuenta estos factores, es posible retener a tus clientes a pesar de la época de crisis que vivimos.

También podéis encontrar el artículo completo aquí, para que os resulte más cómodo leerlo.

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Mejoras urgentes en el servicio al cliente

>> Ante un público con más cultura, conocimiento sobre los productos y un mayor abanaico de posiblidades para elegir, las empresas tienen que redoblar sus esfuerzos de atención al cliente. En épocas de crisis, es necesario además que concentren los mayores esfuerzos en los clientes que representan el núcleo de sus operaciones.

>> El nuevo cliente español está cansado de ser tratado como uno más del montón todo el tiempo, de tener que adaptarse a las características y atributos de los productos que se le ofrecen.

>> Los clientes están cansados de “garantías” con más excepciones que certezas, de costes ocultos no informados inicialmente, de cláusulas que sólo protegen los intereses de la empresa.

>> Los datos, opiniones, quejas y reclamaciones de los clientes no deben quedar encerrados en los departamentos de marketing y ventas.

A continuación, os dejamos el artículo completo “Diez mejoras urgentes en atención al cliente” de Claudio Soriano y Juan Carlos Alcaide.Diez mejoras urgentes en atención al cliente. Marketing más ventas.

 

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Errores al montar una empresa

Sergio Fernández, en su libro “Vivir sin jefe”, advierte de tres errores muy comunes a la hora de montar una empresa que no se pueden tolerar y hay que evitarlos a toda costa:

  1. Querer vivir de una afición dejando de lado la parte comercial que requiere montar un negocio.
  2. No tener una estrategia clara y ahogarse al aceptar cualquier proyecto.
  3. No ser íntegros: la confianza del cliente es la tinta que firmará los futuros contratos.

Si nos paramos a comprobar cifras y datos, el porcentaje de empresas que fracasan es muy superior al que en principio podemos pensar. Según la Universidad de Cádiz, “el 80% de las empresas quiebran en los primeros 5 años” y, según un informe de las Naciones Unidas,  “entre un 50 y un 75% de nuevas empresas dejan de existir durante los primeros tres años”. ¿Por qué está ocurriendo esto?

Los tres errores a los que apunta Sergio Fernández son acertados, pero nosotros preferimos aproximarnos a los posibles errores causantes de esta situación a través de una única idea muy clara y con la que muchas personas se van a identificar: la figura del ’emprendedor bricolaje’. Se trata del emprendedor que lo quiere hacer todo por sí sólo (en términos de bricolaje do it yourself).  Son emprendedores que salen a la calle a buscar clientes, que gestionan ellos mismos la contabilidad, que hacen su propia página web, que desarrollan los proyectos contratados… Y no tienen tiempo para: recopilar información sobre sus clientes, observar las tendencias que se están produciendo, leer libros e información empresarial, etc. Al final, lo que está consiguiendo el ’emprendedor bricolaje’ es poner su empresa en manos de la improvisación y la improvisación es el camino más directo al error.

En Mds hemos identificado 6 errores capitales del emprendedor.

  1. Deficiente planificación comercial del emprendedor al iniciar el negocio. Me obceca, me ciega y me guía el amor por un producto. Enamorarse de la idea equivocada, insuficiente investigación previa,
  2. Deficiente gestión de las ventas. Las ventas constituyen la sangre que mantiene viva una empresa. Mal servicio y orientación al cliente, mala localización, ignorar a la competencia, no tener en cuenta las quejas de los clientes…
  3. Deficiente producción y operación en la empresa. Desconocimiento del sector, negligencias, altos costes de operación, mal manejo de compras, deficiencias en procesos internos…
  4. Deficiente control de las métricas del marketing y de la gestión. Gastos innecesarios, fraudes, mal manejo de inventarios, mala gestión de los fondos y de la liquidez…
  5. Deficiente planificación estratégica. Si usted no sabe dónde va, cómo sabe que camino seguir para llegar a su destino. Falta de previsión, inexistencia de planes alternativos, expectativas poco realistas…
  6. Deficientes enfoques generales de la gestión. Incapacidad para rodearse de personal competente, falta de experiencia, ausencia de políticas de mejora continua, resistencia al cambio, mala selección de socios…

 

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Aprobado raspado para la calidad de servicio de las empresas en España

Los resultados del Barómetro de la Calidad del Servicio 2011, que realiza IPSOS, compañía de investigación de mercado confirman que la calidad del servicio que las compañías prestan a sus clientes en España es, en general, deficitaria. La valoración media se sitúa en el 6.5, acercándose más al suspenso que a la excelencia.

El estudio de IPSOS, realizado a una muestra representativa de 1.000 individuos mayores de 15 años de toda la geografía peninsular, ha querido analizar no sólo la opinión de los clientes, sino también las percepciones globales sobre la calidad del servicio ofrecida por las principales compañías que operan en diversos sectores en España. Asimismo, este estudio aporta datos sobre la facilidad que tales compañías ofrecen a sus clientes a la hora de cambiar de empresa.

A nivel general, los sectores que mejor calidad de servicio ofrecen a sus clientes son el hotelero, los hiper /supermercados y el de seguros de automóvil, mientras que los más criticados son la telefonía móvil, banca y proveedores de internet.

Telefonía, los peor valorados

En concreto, el sector de la telefonía móvil ha sido el peor valorado de todos, donde la mitad de los entrevistados (un 50.2%) han calificado la calidad del servicio como “mala” o “muy mala”. Los principales motivos de insatisfacción están relacionados con el mal servicio y trato ofrecidos, así como su actitud engañosa y poco profesional que ofrecen a sus clientes. Además, la mayoría opina que no reciben ninguna solución por parte de dichas compañías, y que su precio es elevado. Por último, los encuestados consideran muy difícil cambiarse de una compañía de teléfono móvil a otra; de hecho, es el sector que más dificultades y problemas de movilidad aporta.

Las 3 empresas que lideran el ranking en cuanto a mejor calidad de servicio son, por orden, Orange, Movistar y Vodafone, aunque ninguna de ellas sale bien parada.

Banca, actitud burocrática y antipática

Casi la mitad de los encuestados (48.6%) han valorado negativamente la calidad del servicio de este sector, fundamentalmente por cuestiones de insatisfacción, y su actitud antipática, burocrática e interesada. La mayoría asegura que estos “no piensan en los clientes” y que “intereses y comisiones son muy elevados”. Asimismo, al igual que ocurre en el caso de la telefonía, consideran muy complicado la posibilidad de cambiarse de un banco a otro: la movilidad es difícil, y la libertad del cliente es casi nula.

En cuanto a marcas, la mejor percibida es Banco Santander, seguida de La CaixaBankiaBBVA y Caixa Catalunya.

Líneas Aéreas, triunfo del low cost

La tercera parte de los entrevistados (33.4%) ha señalado los retrasos y esperas en aeropuertos, y la falta de soluciones que las compañías aéreas ofrecen a sus clientes como las causas fundamentales de su mala calidad de servicio. En concreto, hacen hincapié en el precio elevado de sus tarifas, la poca profesionalidad, la pérdida de maletas y las huelgas. Sin embrago, se trata de un sector con una gran facilidad de cambio, de manera que los clientes se sienten más libres a la hora de elegir con quién van a volar.

Sorprendentemente, la compañía de bajo coste Vueling es la marca más valorada por sus clientes, seguida por IberiaAir EuropaSpanair y Ryanair.

Hoteles, el mejor valorado

Si hay un sector triunfador dentro del estudio de IPSOS, es el hotelero, donde el 85% considera esa calidad como “buena” o “excelente”. Apenas un 5% ha valorado negativamente su calidad, y los principales motivos que han dado ha sido la “mala atención y trato” recibidos, la “poca profesionalidad” y el “precio elevado”. Además, se trata del sector en el que existe una mayor facilidad de cambio, algo muy positivo de cara a los clientes.

Las cadenas de hoteles más habituales entre los encuestados son AC HotelesSol Meliá NH.

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Banca enfocada al cliente (II)

4 actitudes o condiciones

  • La confianza recíproca entre el banco y el cliente.
  • El compromiso de aceptar determinadas condiciones por ambas partes, así como la disposición y voluntad de cumplir determinadas exigencias y necesidades de la otra parte.
  • El beneficio que esperan recibir ambas partes como resultado de la relación.
  • La continuidad de la vinculación entre banco y cliente: ambas partes aceptan, desde su inicio, que se asume que la relación será duradera en el tiempo.

Los responsables de la estrategia de comercialización deben ocuparse activamente de…

  • Realizar una segmentación correcta del mercado y de la base de clientes (carterización).
  • Adaptar las normativas externas de tal manera que afecten lo menos posible al cliente o cerciorarse de que este las conoce y comprende.
  • Estimular el desarrollo de una cultura de empresa orientada al cliente que fomente las relaciones.
  • Preservar la imagen de la organización.
  • Conocer y ayudar al desarrollo y avance de la plataforma tecnológica de la entidad (no convertirse en un obstáculo a los nuevos sistemas y programas).
  • Adecuarse a la estructura de distribución existente y ayudar en la conversión de la misma a una plataforma multicanal.
  • Conocer con absoluta precisión (y coadyuvar en su establecimiento) cuáles son los objetivos y necesidades del banco, que están llamados a variar dependiendo de las circunstancias del mercado y de la propia entidad.
  • Conocer en profundidad y estimular la existencia de un portafolio de productos y servicios debidamente equilibrado, que asegure no sólo la mayor rentabilidad a corto plazo, si no, además, la subsistencia del banco a largo plazo.
  • Observar con detenimiento, de manera continua, el historial de cada cliente objeto de la estrategia de comercialización (para estos fines, los sistemas CRM constituyen la mejor arma).
  • Conocer, comprender y gestionar eficazmente los factores estratégicos y tácticos que influyen en la relación.
  • Conocer y compartir los objetivos de marketing de la entidad.
  • Cerciorarse de que la en la relación con los clientes el banco cumple con las 10 expectativas o dimensiones clave; es decir: fiabilidad, capacidad de respuesta, conocimiento del cliente, cortesía reputación, seguridad, profesionalidad, accesibilidad, comunicación y pruebas tangibles.
  • Conocer con la mayor precisión posible los objetivos y necesidades de cada cliente.
  • Determinar cuáles son los beneficios que procura en la relación.
  • Atenuar los costes para el cliente mediante la “entrega” de un servicio de excelente calidad, además de cerciorarse de que el cliente conoce esos costes y los mismos son transparentes.
  • Estimular un uso más amplio de los productos y servicios del banco por cada cliente (“share of wallets”).
  • Elevar en los niveles más altos posibles los niveles de satisfacción de los clientes como resultado de satisfacer plenamente las 10 expectativas clave..
  • Mantener en el nivel más alto, siempre, la confianza del cliente en la institución.
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Banca enfocada al cliente (I)

Sin ánimo de presumir, en 2005, ya escribimos sobre este tema en nuestro libro Marketing Bancario Relacional (McGraw Hill)

El pasado jueves 16 de octubre, Emilio Botín, centró su conferencia en explicar las claves de la banca orientada al cliente. Quizá, demasiado tarde.

Tampoco explicó el Sr. Botín, como inmenso conocedor que es hasta qué punto la empresa que dirige o cualquiera otra están “enganchadas” en el actual panorama, en la actual tela de araña de los fondos “norteamericanos que no son norteamericanos”.

En definitiva, de las recetas de Botín, estamos de acuerdo en el énfasis en la Orientación Cliente y no estamos de acuerdo en que el Estado no sea accionista. En cualquier lugar del “mundo libre”, cuándo compras acciones, y es lo que vamos a hacer, se toman “participaciones”. Ya el nombre indica la esencia de los derechos: participar en la toma de decisiones. Si con el dinero de nuestra gente se va a socorrer a la banca, cosa en la que estoy de acuerdo (o no: da igual; es indispensable), ¿van a ser quiénes no sabían qué estaban comprando quienes administren los recursos públicos?. El estado y los abogados del Estado deben de manera activa y preventiva intervenir en cada decisión de cada entidad que haya sido socorrida.

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