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¿Cómo se realiza la carterización de clientes?

Una de las ideas fundamentales en la que descansa la carterización es la aplicación a la cartera de clientes de la conocida ley de Pareto, que se conoce también como análisis ABC u análisis 80-20. Esta ley en su definición más conocida dice que:

  • El 80% del volumen de negocios de cualquier empresa se concentra en el 20% de sus clientes.
  • El 80% de la rentabilidad que obtiene una empresa se concentra en los negocios que realiza con el 20% de sus clientes.

 

Como es lógico, la ley de Pareto es un principio de aplicación general; en consecuencia, no necesariamente en todos los sectores de negocios es de esperar la aplicación con total precisión de los porcentajes 80-20.  En cada sector de negocios esos porcentajes variarán, pero siempre se mantendrán alrededor de la relación 80-20.

La secuencia lógica para la implementación de la carterización, que vimos en el post “La carterización y las relaciones con los distintos grupos de clientes”, y que ahora ampliamos, es la que mostramos a continuación.

El proceso de carterización de los clientes:

  1. Identificar los segmentos clave para la organización. Objetivo: identificar la concentración y distribución del negocio actual. Por ejemplo, por volúmenes, clientes estratégicos, niveles de vinculación y otros.
  2. Diseñar carteras y tácticas para los segmentos clave con objetivos concretos. Objetivo: determinar, dentro de los grupos de clientes, cuáles son, a su vez, los clientes clave.  Por ejemplo, por grupos de clientes con un valor similar para la organización o con comportamientos similares.
  3. Identificar por carteras. Por ejemplo, quiénes son los más importantes, cuál es el comportamiento atendiendo a los distintos grados de vinculación y otros criterios.
  4. Identificar factores importantes. Por ejemplo, potencial de crecimiento de los clientes.
  5. Detectar oportunidades de crecimiento y fidelización. Por ejemplo, protección de los clientes clave, análisis de los niveles de satisfacción, creación de barreras al cambio, fortalecimiento de los vínculos, necesidades insatisfechas, evolución de nuevas tecnologías, etcétera.

 

Nótese que la Ley de Pareto es un concepto desarrollado a partir de miles de observaciones empíricas (no es una ley teórica desarrollada en laboratorio).  La consecuencia lógica de la Ley de Pareto es que las empresas deben centrar sus esfuerzos de negocios primarios en aquellos clientes que les aportan el 80% tanto del volumen como de la rentabilidad. Es importante destacar que no siempre un alto volumen de negocios implica necesariamente un elevado nivel de rentabilidad.

En más ocasiones de las deseadas, los costes de servir a un cliente con un gran volumen de operaciones son tan altos que neutralizan por completo la rentabilidad generada. Por lo tanto, no es conveniente utilizar únicamente el volumen de operaciones para clasificar a los clientes.  Para realizar una carterización realmente eficaz, es necesario incluir algunos criterios adicionales.  Los que se utilizan con mayor frecuencia son: 

  • Contribución:  refleja el aporte real que hace cada cliente a la rentabilidad de la empresa (volumen de operaciones menos costes).
  • Tipología de clientes: los diferentes “tipos” muestran comportamientos diferentes.
  • Potencial de crecimiento: muchas veces un cliente con un alto volumen de operaciones ya ha llegado a su nivel máximo de desarrollo, mientras que otro que mantiene volúmenes más bajos en ese momento puede llegar a crecer en el futuro incluso más que el anterior.
  • Nivel de vinculación: es importante distinguir entre aquellos clientes que realizan todos sus negocios con la empresa de aquellos que distribuyen sus negocios entre varios competidores.

 

A partir de ese momento, el proceso de carterización sigue dos vertientes:

  1. Creación de las carteras: listados de clientes específicos individuales, seguimiento, etcétera.
  2. Elección y desarrollo de las estrategias que se seguirán para cada cartera, segmento o cluster de clientes.

 

Las modalidades de la primera vertiente (creación de las carteras) dependerán en gran medida tanto de los factores como las características de la empresa, el entorno de negocios en que opera, el número de personas dedicadas a las actividades comerciales, la cobertura territorial, etcétera.

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