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La Rentabilidad de la Experiencia

En los últimos 20 años, todas las teorías del marketing y de la gestión de clientes no han hecho más que reforzar la idea de la rentabilidad de cuidar a los clientes.

Si echamos la vista atrás, ¡hace veinte años que, en MdS, venimos trabajando en la demostración empírica de la Rentabilidad de cuidar a los Clientes!

Sin llegar a ser muy exhaustivos, compartimos datos y estudios que hemos utilizado en los últimos veinte años para demostrar, primero, la rentabilidad de trabajar la Satisfacción del Cliente, luego la Fidelización y, ahora, el mantra de moda: demostrar la rentabilidad de cuidar al cliente, de analizar cada detalle de la Experiencia del Cliente, buscando ‘el efecto wow’, el efecto memorable.

1994 – Programa PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)

PIMS Profit impact of marketing strategyEn ese año, trabajando para un cliente del sector industrial, cayó en nuestras manos el famoso Programa PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy). Los hallazgos del Programa PIMS han sido muchos y variados pero me limitaré a señalar tres de ellos.

  1. Relación entre los niveles de calidad y la rentabilidad. La mayor calidad de los productos y servicios conlleva un aumento de la rentabilidad para la empresa.
  2. Relación entre los niveles de calidad y la participación de mercado. La mayor calidad del servicio es causa de una mayor participación de mercado.
  3. Relación entre la calidad y los precios más altos. Es lógico que si a unos costes más bajos le unimos una más alta participación de mercado y unos precios más altos, es fácil explicar por qué la más alta calidad conduce a más altos niveles relativos de rentabilidad.

El Programa PIMS tiene ya una larga trayectoria recopilando información continuada sobre las repercusiones que tienen en los beneficios de las empresas las estrategias que aplican, para lo que utiliza una muestra que en la actualidad incluye un total de algo más de 3.000 sectores de negocios. Esto indica que las conclusiones del Programa PIMS deben ser, al menos, tomadas en seria consideración.

1996 – Frederick F. Reichheld

El efecto lealtad de ReichheldEn el año 1996 leyendo a Frederick Reichheld en su libro “El efecto lealtad” quedamos profundamente impresionados por los hallazgos del padre creador, o al menos inspirador, del NPS (Net Promoter Score).

  • Reichheld diferenciaba entre Satisfacción del Cliente y Lealtad cuando nos decía: “La mayoría de las compañías continúan invirtiendo más dinero en mejorar sus encuestas de satisfacción que en desarrollar medidas fiables de lealtad”.
  • Reichheld logró demostrar que esforzarse por conseguir la Lealtad, más allá de la Satisfacción, vía la experiencia memorable y la gestión de marca es rentable… “La retención de clientes, los beneficios del ciclo vital, las tasas de ganancia de nuevos clientes, las recompras de los clientes, etc., pueden ser estadísticas difíciles de reunir, pero proporcionan una auténtica panorámica porque son objetivas y fiables.  Lo que es más importante, están directamente ligadas a los flujos de fondos y al valor de vida de la base de clientes”.
  • Hace ya veinte años, Reichheld nos explicaba que la marca debe crear vínculo emocional, costes emocionales (donde los empleados ya eran clave, según su punto de vista), pero costes racionales, vía el valor aportado al cliente, que generasen, mezclados, vinculación y engagement y bajas tasas de “deserción” o churn.

2002 – Captar un cliente es cinco veces más caro que fidelizar a un cliente que ya lo es.

En ese año, Luis Renart (Paper de IESE: Marketing Relacional ¿Café para todos?, diciembre de 2002) constataba que frecuentemente es hasta cinco veces más caro identificar y captar a un cliente nuevo que mantener satisfecho y fiel a un cliente que ya lo es.

Argumentaba también que los productos son cada vez más parecidos, y la diferenciación entre la oferta de distintas empresa tiende a migrar hacia el servicio que acompaña al producto y hacia el trato que recibe el cliente.

Se puede demostrar, además, que el valor y rentabilidad de un cliente satisfecho aumenta con el transcurso del tiempo, por varias razones: porque compra más del mismo producto, porque compra más productos (cross selling), porque compra más productos de gama alta con más margen (up selling), porque disminuyen ciertos costes de atenderle y servirle, porque nos puede recomendar a familiares y amigos mediante procesos de boca a oreja, etc.

La experiencia de cliente es rentable. MdSEn los últimos años, ha sido el concepto de Customer Experience el que ha ido tomando fuerza y son muchos los que se han preocupado de evidenciar la Rentabilidad de la Experiencia memorable por parte del cliente.

La experiencia de cliente abarca todos los aspectos de la oferta de una empresa: desde la calidad de la atención al cliente, hasta la publicidad, pasando por la presentación de los productos y los servicios, su facilidad de uso y su fiabilidad.

2012 –  El servicio al cliente es clave para la rentabilidad de las empresas

En 2012, un estudio de Genesys Telecommunications Laboratories, Inc. revela que el servicio al cliente es clave para la rentabilidad de las empresas. Los resultados del estudio desprenden que más del 61 por ciento de los clientes del sector hotelero a nivel mundial, (en España un 37,7%) ve que los contact center están haciendo un trabajo mejor que hace tres años. En el estudio internacional de más de 4.200 consumidores, un 23% encuentran su experiencia “considerablemente mejor”, y un 38% siente que fue “algo mejor” mientras que un 12% opinó que fue peor.

Además, el estudio revela que el servicio al cliente es un factor crítico de rentabilidad y satisfacción, ya que el 75% de los consumidores a nivel global −81% en España− dicen que darían más negocio a una compañía basada en una gran experiencia de contact center. El 50% de los consumidores a nivel global −el 61% en España− dice que la última vez que dejaron de hacer negocios con una empresa fue en parte o del todo por una pobre experiencia de servicio al cliente.

En 2012, y esta vez con una orientación menos norteamericana Buljan&Partners realizó una investigación en la que participaron 1000 encuestados de toda Alemania, muestra que las empresas que ofrecen al cliente unas experiencias y vivencias sobresalientes son recompensadas.

La rentabilidad de la experiencia. mds marketing de servicios

2014 – La Experiencia de Cliente tiene un efecto medible en la rentabilidad de la empresa

El Informe Mundial de Seguros de 2014 (WIR) que realiza Cap Gemini nos acaba de demostrar hace unos pocos meses que la Experiencia Cliente tiene un efecto medible en la fidelidad, primero, y rentabilidad, después, en este caso, de los clientes del sector seguros.

“El Índice de Experiencia de Cliente (Customer Experience Index-CEI) que analiza las respuestas de más de 15.500 clientes de seguros a través del Informe La Voz del Cliente, pone de manifiesto una clara relación entre la mejora en la experiencia del cliente y las conductas de éstos que conducen a una mayor rentabilidad, como las compras adicionales y las referencias de clientes.”

Diversos estudios de Forrester Research, vienen demostrando que la experiencia de cliente se correlaciona (de forma casi perfecta) con la fidelidad a la marca. En concreto, se correlaciona altamente con la disposición a:

  • tenerla en cuenta en otra compra,
  • la disposición a recomendarla, y
  • la mayor resistencia al cambio.

Dicho de otra manera, de entre todas las opciones que tienen las marcas para diferenciarse unas de otras, es poco probable que ninguna de estas sea más relevante para el cliente, que la generación de una experiencia de marca superior a la que puedan ofrecer los competidores.

Como decíamos anteriormente, la conclusión de este recorrido por las teorías mantenidas durante estos veinte años es que hemos de cuidar la relación con el cliente para ser capaces de obtener la rentabilidad de la experiencia.

A pesar de esto, que a nosotros nos parece tan evidente, muchos directores generales y de marketing, continúan inmersos en el escepticismo, y siguen comprometiendo la práctica totalidad de sus presupuestos de marketing en anacrónicos e ineficaces planes de medios, promociones y patrocinios, en los que la asignación de recursos a los distintos touchpoints, no guarda correlación alguna con la influencia que estos ejercen sobre las decisiones de compra o uso de sus clientes.

Por nuestra parte, nos quedamos con una frase de Harley Manning (Fast Company):

“La única fuente de ventaja competitiva es aquella que puede sobrevivir a las disrupciones provocadas por la tecnología: la obsesión con  la experiencia de cliente.”

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Cómo mejorar la Experiencia de Cliente en el Sector Retail

La experiencia de cliente cada vez influye más en la decisión de compra.

Artículos, estudios, encuestas de satisfacción… es frecuente encontrarnos con información que revela que, a pesar de los esfuerzos, las compañías del Retail y la distribución siguen sin cumplir las expectativas de sus clientes.

Un último estudio de BloomReach determina que el 31% de los consumidores se mostraría más dispuesto a comprar si le proporcionan una experiencia de cliente personalizada.

Y, es que, nos encontramos en plena era multicanal y los clientes esperan que su distribuidor les ofrezca la mayor comodidad posible para hacer sus compras facilitándole la elección a través de recomendaciones personalizadas a través del canal que ellos utilicen.

Mejorar la experiencia de cliente en el retail

Si hacemos una primera reflexión sobre este problema al que se enfrenta el Retail, podríamos considerar que la clave para ponerle solución de manera sencilla sería escuchar a los clientes.  Pero, aunque parezca fácil ¿cómo puede escuchar a sus clientes una gran cadena de distribución como Zara, Primark, Carrefour, Alcampo, etc.?

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Low Cost amable: Vueling

Hace tiempo que en MdS venimos hablando de Low Cost amable en nuestros artículos, clases y ponencias. Al igual que hemos venido aplicando esta filosofía a nuestros proyectos de consultoría.

A nuestro juicio, la clave del éxito del Low Cost amable será la mixtura entre Orientación Cliente y Low Cost “but not the lowest”. En el caso de Vueling, se puede ver con claridad que se inspira en: un precio justo, cuidando el valor percibido a través de la calidez. La calidez no cuesta más; no depende de sistemas, procesos o equipos costosos y sofisticados, depende simplemente del personal.

Nuevo paso adelante en la atención al cliente, Alex Cruz, Presidente de Vueling

La fórmula de éxito del Low Cost amable es la suma de estos conceptos:

  • Clientecentrismo
  • Calidad de servicio
  • Calidad en la prestación
  • Humanidad y emoción
  • Gestión del personal
  • Estrategia de precios low cost
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Clientes emocionados, clientes fidelizados.

Casi todas las personas asocian la temporada navideña con una serie de emociones basadas en la felicidad, la familia y los amigos. Muchas empresas de servicios aprovechan este contexto para aproximarse a sus clientes y compartir algunos valores con ellos…

Hoy os queremos mostrar una acción de marketing emocional que ha llevado a cabo la compañía aérea canadiense WESTJET, consciente de que los aeropuertos son quizás los lugares más tediosos de estas fechas pues, por lo general, están llenos de personas descontentas que sufren retrasos, pérdida de equipaje y otros percances.

Después de ver el vídeo, seguro que opináis igual que nosotros: estos clientes van a ser fieles a WestJet siempre… Y no sólo porque les hayan dado unos regalos, sino porque han comprobado que la aerolínea se ha preocupado por ellos, se ha interesado por sus necesidades y, al menos por un momento, les ha hecho emocionarse y sentirse especiales.

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Gestionar la conducta del cliente y sus percepciones respecto de la espera

Las empresas de servicios deben tener un alto conocimiento psicológico mediante el cual identificar las causas que crean ansiedad en la espera de los clientes. Los directivos en identificarlos y desarrollar estrategias apropiadas para solucionar el problema. En este sentido, se pueden destacar varias situaciones que los directivos deben conocer y analizar (Fitzsimmons y Fitzsimmons 2011; Lovelock, 2004):

  1. Al cliente no le importará esperar más tiempo para recibir el servicio si con ello es consciente de que va a mejorar su prestación. Si el servicio es muy valioso para el cliente estará dispuesto a esperar. Por ejemplo, para conseguir una entrada en un encuentro deportivo hay clientes que esperan toda una noche.
  2. La insatisfacción del cliente crece más rápidamente cuando la espera inicial es muy larga. En un restaurante, es diferente espera a que nos traigan la factura a esperar a que nos sirvan la comida.
  3. Las esperas que, aparentemente, no tienen sentido crean más ansiedad y, a veces, resentimiento en los clientes. Por ejemplo, cuando un señor acude a que le renueven el pasaporte y ve a todos los empleados tomando café y le ignoran totalmente.
  4. Las esperas no explicadas parecen más largas que las explicadas. Por ejemplo, si se avería el metro conviene informar convenientemente al viajero del tiempo aproximado de duración de la avería.
  5. Si un cliente se da cuenta de que atienden a otro cliente que ha llegado después. En este sentido la mejor política es ‘primero en llegar-primero en ser servido’.
  6. La ansiedad hace que las esperas parezcan más largas. Por ejemplo, si el cliente que espera en la cola no está seguro de si quedarán billetes de autobús para cuando le toque su turno.
  7. Las esperas inciertas son más largas que las conocidas. Es bueno que el cliente pueda conocer el tiempo aproximado de espera hasta recibir el servicio que está esperando. Por ejemplo, en los parques temáticos se muestran carteles, a lo largo de la cola, del tiempo aproximado de espera para disfrutar de cada atracción.
  8. Las esperas en solitario parecen más largas que acompañado. Esperar con uno o más conocidos es más entretenido para el cliente, ya que ayuda a pasar el tiempo de forma más rápida.
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The ten elements of customer loyalty by increasing value.

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Atención al cliente en los departamentos técnicos: cómo añadir valor.

Los departamentos técnicos siempre han sido considerados como una herramienta técnica de la empresa, un departamento de soporte cuya labor principal y casi única es solucionar los problemas técnicos que los clientes hacen llegar a través de correo electrónico o teléfono.

Pero nunca se ha tenido en cuenta el valor que estos departamentos pueden añadir al cliente y por tanto beneficiar a la empresa.

¿Quién está en contacto casi diario en algunos casos con el cliente? ¿De quién será el recuerdo con que el cliente se quede tras varias conversaciones con uno o varios técnicos? ¿Cómo será su experiencia con la empresa teniendo en cuenta que dicha experiencia se basa no en la experiencia en si, sino en el recuerdo de la misma, en el cual influyen otros factores además de la propia experiencia vivida?

¿Cambiaría la percepción sobre la empresa de un cliente que ha reportado un problema el cual puede llevar meses en solucionar si además de una solución técnica recibiera una atención exquisita por parte del técnico?

¿Sería interesante que dicho cliente pudiera referir a la empresa en su entorno a pesar de haber sufrido un problema técnico solucionado en un largo periodo de tiempo y para lo cual él mismo ha tenido que invertir tiempo y esfuerzo? …. ¿Difícil?… ¡No! Solo hay que dar a estas personas técnicas las herramientas de atención al cliente, customer care y retención de forma que su actuación ante el cliente se desarrolle de una manera especial, diferente y cree una experiencia digna de mención en el entorno del cliente. Estas herramientas y conocimientos deben formar parte intrínseca del buen hacer del técnico, debe surgir espontáneamente en su interacción con el cliente  y para ello requiere de gran dosis de formación y seguimiento hasta su completa aceptación y asimilación.

Por Sonia Etxebarria.

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La satisfacción del cliente ya no es suficiente

Nuestra compañera, Sonia Etxebarria hoy nos ha mostrado una curiosa infografía que no queremos dejar de compartir con todos vosotros.

A modo de resumen de un estudio realizado por Oracle entre 1.400 compradores online europeos, esta infografía confirma que la experiencia del cliente es un factor clave para el crecimiento de una empresa y para su desarrollo estratégico.

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10 apuntes sobre Fidelización, Lealtad y Customer Experience.

1.– PREMISAS

Estamos ante un cambio de paradigma.

  • La crisis nos trae elementos que vienen para quedarse: low cost. Es necesario defender el precio (o crear una marca low cost!)
  • Indignados: las empresas son ladronas; hay que codificar valores y transparencia, marca ética.
  • Nuevas y viejas costumbres: alquiler, segunda mano (impulsado por Internet)
  • ROPO research online parchase of line (dificultad para la fidelización; el precio es el eje)
  • La austeridad está de moda: presumo de lo que ahorro, mientras que antes presumía de lo que gastaba.

Segmentación

Algunas empresas no segmentan (porque logran una gran diferenciación vía el producto) (Google o Apple; son la excepción que confirma la regla, hay que segmentar más que nunca).

  • Hay nuevos segmentos: emprendedores, senior, mundo rosa, dinkies, mujeres alfa, turistas de larga estancia, inmigrantes – los que quedan, los que se queden, tras la crisis-.
  • Importancia decisiva de la tecnología: la pantalla es vital, multipantalla
  • Globalización efectiva y real.
  • Efecto Ciudadanos por el mundo.

Valores

  • Hogar, dulce hogar: cocooning.
  • Familia, amigos: lo que de verdad importa.
  • El hogar como bunker
  • Nostalgia del pasado.
  • Hoy más que nunca: trabajar para vivir.
  • Creencia: lo verdaderamente placentero de la vida es gratis.

2.- IDEA DE AMPARO AL CLIENTE:  MARCAS FIABLES Y CONFIABLES

No te quiero por tu dinero, te mimo y el dinero viene.

3.- CULTURA CLIENTE CENTRICA, PERO DE VERDAD

  • Coordinación interfuncional.  El cliente es de todos.
  • Vital: gestión del descontento
  • Directivos que predican y ejemplifican que el cliente es la clave
  • Marketing interno: engagement con el empleado.
  • Calidad y Calidez. Cercanía con el cliente.
  • Orientación al cliente, por supuesto, pero orientación al competidor, puesto que hay que ser más agresivos que nunca con el enemigo.
  • Canales y tecnología son una manifestación  de cliente centrismo.
  • Esencial: Multicanalidad; varios canales, una experiencia.

4.- Del CRM al CEM, CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT

  • Información sobre el cliente para poder personalizar y poder construir las tácticas desde el Valor de vida del cliente.
  • Información transaccional pero también emocional.
  • Preguntar al cliente, clave.
  • Observar al cliente y modelizar, vital. LA ESTADISTICA es clave.
  • Métricas, asunto esencial.

La aplicación de la estadística para la Gestión de clientes, que se plasma en

  • Prevención (alertas y alarmas de baja)
  • Contenciòn
  • Reactivación de durmientes
  • Recuperación de exclientes
  • Acciones de Venta cruzada y complementaria
  • Captación de Gemelos de los mejores (en la base de datos, primero, en el mercado abierto, después)

Best customer marketing, carterización, y Mejor Servicio al Mejor Cliente. Economía de la lealtad.

Hay que trabajar para

– crear modelos que premien la vinculación y no que penalicen la desvinculación

–  se habla de la fidelización del cliente. Nunca hablamos de que le somos fieles al cliente leal.

5.- EMOCIÓN

atacar el lado derecho del cerebro, codificando un branding emocional basado en el diálogo: conceptos de

  • apego
  • engagement, buscar Fans

Empresas humanas mimando a seres humanos

6.- RELACIÓN

La relación, trae relación, que trae relación, que trae confianza, que trae ventas”.

  • Permission marketing
  • No spam. Nunca agobiar.
  • Comunicación informal y frecuente centrada en valor y no en vender (trucos, consejos, recomendaciones; marketing del contenido).
  • La conversación es multicanal (según los canales preferidos por el cliente)

7.- SOLOMO (escucha social muy activa)

  • social
  • local
  • móvil

8.- CUIDAR AL DETALLE EL RECORRIDO DEL CLIENTE (TOUCHPOINTS)

  • cuidar lo emocional y lo racional
  • operaciones y emociones, ganan los corazones

9.- ORGANIZAR DEBIDAMENTE LA CONTENCIÓN DE BAJAS

  • Tener un departamento de contención
  • No permitir que se base en descuentos y promociones
  • Alertas y alarmas
  • Inteligencia: aprender del pasado. Obsesión por el análisis de las bajas
  • Formar a los mejores
  • Comandos de empleados vip para clientes vip
  • Saber negociar el largo plazo y no depender del descuento o del Gadget
  • Personalizar la relación para logar la contención, combinando canales y comunicaciones entrantes y salientes, dando importancia al cliente.
  • Hacer un eficaz diagnóstico, conociendo: Segmentación, motivos, submotivos (de baja), valor de vida del cliente y tipos socioeconómicos
  • Diseñar herramientas y argumentos ad hoc para cada segmento de mercado y, en su caso, para cada motivo de baja. La retención como una venta: uso de las técnicas comerciales de venta y negociación.
  • Perfilar acciones multicanal
  • Cuidar la empatía y confianza con el cliente
  • Utilizar el contacto físico cuándo el contrato y /o el cliente lo amerite.
  • “El contact center es mucho más que el contact center, puede ser el cementerio de tu negocio”.

10.- PROMOCIÓN Y CUPONES

Sin devaluar la marca!

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En tiempos de crisis, preocúpense por retener a sus clientes

Hablar sobre la crisis económica es llover sobre mojado. Pero es siempre importante recordar que seguimos en crisis y, ante esta situación, la pregunta es: ¿qué han hecho las empresas?

Como es lógico, la situación económica ha provocado cambios importantes en el comportamiento de los consumidores y clientes, lo que ha causado que a muchas empresas se les hayan desplomado sus niveles de ventas. Y para otro grupo importante, las ventas se han hecho más difíciles, lentas, pesadas. En pocas palabras, el mercado ha dejado de generar consumidores y clientes de forma espontánea, casi sin esfuerzo por parte de las empresas, tal y como sucedía en la década anterior gracias al acelerado crecimiento de la economía española.

Pero, ante este contexto, las empresas, en su gran mayoría, no han hecho, como hubiese sido lo lógico y racional, revisiones a fondo de los modelos de relación con sus clientes (y cuando se han hecho ha sido para podar). Si las características y condiciones del mercado cambian, las empresas no pueden seguir haciendo lo mismo que hacían antes o, incluso peor, ¡hacer menos de lo que hacían antes! Muchos empresarios y responsables han ignorado una verdad que, por obvia, muchas veces olvidamos: si usted pretende salvar su empresa de los efectos de la crisis, primero tiene que ocuparse de salvar sus clientes

En otras palabras, si su empresa no es capaz de retener a sus clientes, no importa lo que usted haga en la gestión de la tesorería, en la reducción de costes, en despidos y medidas similares, inexorablemente sucumbirá ya que su empresa se quedará sin el oxígeno que necesita para seguir viviendo: las ventas.

En este contexto, ¿cuál debería ser la actitud más lógica? Dos líneas básicas de actuación:

  1. Cortar costes y gastos en aquellas actividades que no aportan valor ni a los clientes ni a la empresa (la burocracia).
  2. Fortalecer aquellas actividades que le permitan a la empresa retener a sus clientes actuales.

Principales líneas de actuación para la gestión de la lealtad de los clientes

1 Gestión de la experiencia del cliente Mezclar factores racionales y emocionales; los clientes no son sólo “homo-economicus”, sino que reaccionan, positiva o negativamente, tanto a los estímulos racionales como a los emocionales. Multicanalidad.
2 Gestión de las quejas y reclamaciones Factor crítico: la forma más rápida para despedir a un cliente es no dándole solución justa a sus problemas.
3 Campañas de marketing interno. También un elemento crítico indispensable; al personal de la empresa es necesario “venderle” la cultura cliente-céntrica.
4 Prevenir mejor que curar
  • Análisis de los datos de los clientes.
  • Sistema de alertas y alarmas para identificar los clientes que han iniciado la senda del abandono.
  • Carterización de los clientes.
  • Programas de gestión de clientes.
5 Marketing relacional
  • Evitar el asedio comercial.
  • Venta más soft.
  • Creación de vínculos con los clientes.
  • Los vendedores “cazadores” deben dar paso a los vendedores “agricultores”.
6 Trabajar la retención de los clientes
  • Comandos de retención.
  • Argumentos convincentes, debidamente trabajados.
  • Profesionalidad.
7 Trabajar la vinculación La relación con los clientes debe ir más allá de la contención de bajas y crear vínculos perdurables.
8 Experiencia de marca Énfasis en el branding emocional.
9 Creación de costes de salida y costes de cambio Crear vínculos afectivos con las personas.

Crear vínculos afectivos con la marca.

Aportar a los clientes comodidades, facilidades, placer, disfrute.

Privilegios y beneficios para los clientes fieles (servicios y productos para mejorar la vida cotidiana, evitando que generen clientes pedigüeños).

Sobre la primera línea estratégica a seguir (reducción de costes) se ha escrito ya mucho y con amplitud. Respecto a la segunda, las guías maestras clave son:

1º.    Procurar los más altos niveles posibles de satisfacción de los clientes (está demostrado que el buen servicio a los clientes no cuesta más, pero genera mayor rentabilidad).

2º.    Implantar programas de fidelización, dirigidos, por lo menos, a los clientes que componen el núcleo del negocio (el clásico 20% de Pareto de clientes que ninguna empresa puede darse el lujo de perder).

3º.    Establecer programas intensivos de retención y contención de bajas.

4º.    Reorientar la gestión comercial hacia los enfoques relacionales procurando la vinculación o engagement de los clientes más valiosos.

5º.    Dar pasos firmes hacia la creación y consolidación de una cultura cliente-céntrica, que es la base de todo: si todos en la empresa no están decididamente orientados al cliente, estos seguirán abandonando la empresa y ésta seguirá hundiéndose.

En la anterior tabla que acompaña este artículo se resumen las principales líneas prácticas de actuación. Dicho contenido puede ser utilizado como guía de trabajo en un plan de consolidación de la lealtad de los clientes de la empresa.

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