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¿Cómo se realiza la carterización de clientes?

Una de las ideas fundamentales en la que descansa la carterización es la aplicación a la cartera de clientes de la conocida ley de Pareto, que se conoce también como análisis ABC u análisis 80-20. Esta ley en su definición más conocida dice que:

  • El 80% del volumen de negocios de cualquier empresa se concentra en el 20% de sus clientes.
  • El 80% de la rentabilidad que obtiene una empresa se concentra en los negocios que realiza con el 20% de sus clientes.

 

Como es lógico, la ley de Pareto es un principio de aplicación general; en consecuencia, no necesariamente en todos los sectores de negocios es de esperar la aplicación con total precisión de los porcentajes 80-20.  En cada sector de negocios esos porcentajes variarán, pero siempre se mantendrán alrededor de la relación 80-20.

La secuencia lógica para la implementación de la carterización, que vimos en el post “La carterización y las relaciones con los distintos grupos de clientes”, y que ahora ampliamos, es la que mostramos a continuación.

El proceso de carterización de los clientes:

  1. Identificar los segmentos clave para la organización. Objetivo: identificar la concentración y distribución del negocio actual. Por ejemplo, por volúmenes, clientes estratégicos, niveles de vinculación y otros.
  2. Diseñar carteras y tácticas para los segmentos clave con objetivos concretos. Objetivo: determinar, dentro de los grupos de clientes, cuáles son, a su vez, los clientes clave.  Por ejemplo, por grupos de clientes con un valor similar para la organización o con comportamientos similares.
  3. Identificar por carteras. Por ejemplo, quiénes son los más importantes, cuál es el comportamiento atendiendo a los distintos grados de vinculación y otros criterios.
  4. Identificar factores importantes. Por ejemplo, potencial de crecimiento de los clientes.
  5. Detectar oportunidades de crecimiento y fidelización. Por ejemplo, protección de los clientes clave, análisis de los niveles de satisfacción, creación de barreras al cambio, fortalecimiento de los vínculos, necesidades insatisfechas, evolución de nuevas tecnologías, etcétera.

 

Nótese que la Ley de Pareto es un concepto desarrollado a partir de miles de observaciones empíricas (no es una ley teórica desarrollada en laboratorio).  La consecuencia lógica de la Ley de Pareto es que las empresas deben centrar sus esfuerzos de negocios primarios en aquellos clientes que les aportan el 80% tanto del volumen como de la rentabilidad. Es importante destacar que no siempre un alto volumen de negocios implica necesariamente un elevado nivel de rentabilidad.

En más ocasiones de las deseadas, los costes de servir a un cliente con un gran volumen de operaciones son tan altos que neutralizan por completo la rentabilidad generada. Por lo tanto, no es conveniente utilizar únicamente el volumen de operaciones para clasificar a los clientes.  Para realizar una carterización realmente eficaz, es necesario incluir algunos criterios adicionales.  Los que se utilizan con mayor frecuencia son: 

  • Contribución:  refleja el aporte real que hace cada cliente a la rentabilidad de la empresa (volumen de operaciones menos costes).
  • Tipología de clientes: los diferentes “tipos” muestran comportamientos diferentes.
  • Potencial de crecimiento: muchas veces un cliente con un alto volumen de operaciones ya ha llegado a su nivel máximo de desarrollo, mientras que otro que mantiene volúmenes más bajos en ese momento puede llegar a crecer en el futuro incluso más que el anterior.
  • Nivel de vinculación: es importante distinguir entre aquellos clientes que realizan todos sus negocios con la empresa de aquellos que distribuyen sus negocios entre varios competidores.

 

A partir de ese momento, el proceso de carterización sigue dos vertientes:

  1. Creación de las carteras: listados de clientes específicos individuales, seguimiento, etcétera.
  2. Elección y desarrollo de las estrategias que se seguirán para cada cartera, segmento o cluster de clientes.

 

Las modalidades de la primera vertiente (creación de las carteras) dependerán en gran medida tanto de los factores como las características de la empresa, el entorno de negocios en que opera, el número de personas dedicadas a las actividades comerciales, la cobertura territorial, etcétera.

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La fidelización y la carterización: claves en la gestión de clientes

El propio hecho de llegar a conocer y prestar especial atención a cada uno de los clientes clave de una organización, conlleva una mejoría notable en los niveles de retención o fidelización de esos clientes: es el resultado casi automático de una carterización bien ejecutada y de las estrategias que luego se implanten. Así, una vez “descubiertos” los clientes clave, lo primero que debe hacer la empresa es conseguir de los mismos un buen nivel de vinculación.  Pero la mejor forma para lograr esto es aplicar a esos clientes los criterios de gestión identificados en los que ya son fieles.

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La carterización y las relaciones con los distintos grupos de clientes

¿Qué niveles diferentes de relaciones estructuradas deseamos tener con cada grupo de clientes?

Esta pregunta se corresponde con los ya conocidos enfoques de carterización que realizan tantas empresas en la actualidad.  El tema de la carterización es ampliamente conocido.  En consecuencia, por el momento, nos limitaremos a hacer algunos apuntes básicos al respecto.

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El Retorno de las Inversiones de Marketing (ROIM)

OBSESIÓN CON LA MEDIDA

Toda acción que tenga como propósito incidir o influir en los mercados, debe estar basada en un conocimiento completo y en profundidad de sus características, estructuras y comportamientos. El análisis obsesivo de los datos, el conocimiento exhaustivo y predictivo del comportamiento de canales, clientes, consumidores y competidores, es la gasolina del Marketing, hoy.

Nuestra amiga Laura tiene una librería en el centro de Madrid. Muchas veces nos cuenta que pierde clientes, que ignora las claves de la recurrencia y que, especialmente, ignora los misteriosos mecanismos de Marketing: ¿cuánto cuesta captar un nuevo cliente?, ¿y fidelizarlo? Nos pregunta: “¿Será rentable invertir en marketing online? ¡Pero dame datos, cada día vendo menos y no puedo derrochar un solo euro!”, nos indica.

Entonces recordamos: “El 50% de mi gasto publicitario no funciona, pero no sé qué mitad es”.

Han pasado ciento treinta y cinco años desde que John Wanamaker, un relevante comerciante americano pronunciara esta frase. Sin embargo, aún hoy, desgraciadamente, es una realidad para los hombres y mujeres de Marketing.

Seremos francos, no somos obsesos de los datos: “Ni todo lo que se puede contar, cuenta. Ni todo lo que cuenta, se puede contar”, según una frase que se atribuye a un cartel existente en el despacho universitario de Albert Einstein.

 ¿Qué medir?

Tradicionalmente, los objetivos de Marketing se “habían” fijado, en tiempos “premarketing directo” en torno a:

  • Participación de mercado.
  • Hacíamos unos mapas cuali-cuantis para plasmar datos ora de encuesta, ora de intuiciones, etc., y hablábamos de Marketing objetivo.
  • Precios.
  • Penetración en el mercado.
  • Volumenes de ventas.
  • Publicidad y promoción de ventas, y establecíamos métricas, fundamentalmente correlaciones, para conocer la indidencia de la inversión en el comportamiento del consumidor.
  • Conocimiento y notoriedad de la marca.
  • Distribución: lugar de venta o compra.
  • Servicio a los clientes: quejas, incidencias, y similares.
  • Fidelización y recurrencia de clientes (desde que aprendimos a usar chips y mecanismos de almacenamiento de datos).
  • Niveles de consumo (declarado) de los productos y servicios.
  • Y similares, siempre confiando en que nos dijeran la verdad y en nuestra pericia interpretativa.

Es evidente que, si tuvieramos que aconsejar a Laura, le diríamos: ten datos sobre todo lo anterior y trata de agruparlos en torno a cuatro grandes categorías:

  • Métricas de clientes.
  • Métricas de efectividad.
  • Métricas de retorno.
  • Métricas de marca.

metricaroim

Le aconsejaríamos a Laura y cualquier empresario, porque lo hemos visto en nuestra trayectoria como consultores como factor crítico de éxito en Gestión Comercial y Marketing, que desarrollara su propio cuadro de mando, orientado a recoger lo que a ella le es útil.

 ¿Por qué medir?

Durante años, los responsables de Marketing y responsables en funciones comerciales en general, se han sentido, a nuestro juicio, digamos “incómodos” en el comité de Dirección, si es que estaban. El Marketing era una suerte de disciplina no muy científica, opinativa y “blanda”. Se invertía en publicidad, en medios más o menos tradicionales, y no era muy demostrable el “cómo”, pero el caso es que crecía el “cuánto” se vendía.

Con la llegada del Marketing directo, recordamos bien, se dijo: “Llegó la era del Marketing medible; en Marketing directo, se puede medir hasta la último euro”. Sin embargo, ha sido un medir de “aproximaciones”, de “más o menos”.

El propósito de la medición y evaluación de la actividades de Marketing, como en cualquier otra faceta de la empresa, debe ser sustentada en función de los resultados que, en términos de ingresos rentables, generen.  Estas mediciones o métricas, hoy ya si, funcionan como indicadores del desempeño o performance y como guía de actividades futuras.

Hoy en día es fundamental medir por las (entre otras) razones siguientes:

  • Hay gran cantidad de opciones para invertir que no existían hace muy poco tiempo. Al tener que “repartir” el presupuesto, es necesario, conocer qué podemos esperar de la inversión y evaluar si la “dispersión del dinero invertido” no hará que “nada” tenga efecto (ni siquiera el 50% de Wanamaker).
  • Los costes de Marketing son altos, mejor, muy altos, y siguen subiendo, en términos relativos y relacionando esta afirmación con la existencia de tantas opciones comunicacionales (en la sociedad de la “infoxicación”).
  • Es de rigor reconocer que es relativamente novedosa la exigencia organizativa de “resultados ya”, y “resultados mañana”, y no siempre relacionados con las ventas. Las áreas de Marketing han estado demasiado centradas en el corto plazo.
  • En ocasiones, la dirección de Marketing funciona por “impulsos” , o incluso, “por pulsitos”. Ahora comienzo un newsletter, lo abandono en unos meses porque comienzo a participar en eventos.
  • Existe un mantra, una creencia de que las áreas de Marketing no están generando las ideas grandes e importantes para el desarrollo de los negocios (estarían despegadas de la innovación), y que, además, estando volcados en la venta de hoy, tienden a olvidar medir aspectos críticos del capital intangible de la empresa:
    • Engagement de los consumidores.
    • Capital intelectual.
    • Marca e imagen, fundamentalmente.

Por todo lo anterior aconsejamos a Laura y a cualquier directivo de Marketing que se “cubra las espaldas” y cree su propio cuadro de mandos: que sea proactivo en la medida, y en la búsqueda de evidencias de que lo que hace funciona. Funciona hoy,  y seguirá permitiendo el funcionamiento rentable de la empresa mañana.

 Estado del arte

Las técnicas utilizadas en la inteligencia de mercado se han actualizado, refinado y ampliado, y permiten responder con fuerza y finura a las exigencias del mercado:

  • Se usan modelos predictivos, con ayuda de las Matemáticas y sistemas de computación otrora reservados a unos pocos.
  • Es relativamente fácil observar tendencias, con la valiosísima ayuda de Internet, ese balcón al abismo de la información.
  • Los análisis antropológicos (más asociables a lo cualitativo que a la métrica) están muy vigentes.
  • La investigación a través de Internet, incluida la realización de encuestas y paneles es una revolución.

Sin embargo, desde nuestra experiencia, ¡ni siquiera en la fijación de presupuestos de Marketing se siguen criterios razonablemente objetivos! A pesar de que el retorno de la inversión es uno de los conceptos que parece que más obsesiona a los responsables de Marketing, estos no lo utilizan a la hora de repartir su presupuesto, que se sigue fijando “ a dedo”.

Si estos datos que presentamos a continuación retratan la situación en los Estados Unidos, ¿cuál será la – sin duda, penosa- situación del estado del arte en España?

  • Según Forrester Research (datos de 2013 facilitados por su director en España, Francisco de Sebastián), medir el ROI es el objetivo principal del 43% de las empresas norteamericanas a la hora de fijar la inversión de/en Marketing.
  • Sólo el 57% de los directores de Marketing (obsérvese que los números encajan con la cifra del párrafo anterior) no utilizan métricas de ROI para planificar sus presupuestos, según un estudio de 2012 realizado por Columbia Business School Center recogido por Adverting Age (http://www.iab.net/media/file/2012-BRITE-NYAMA-Marketing-ROI-Study.pdf).

Este último informe, para el que se ha entrevistado a 243 directores de Marketing y otros responsables de la misma área, destaca que el 68% asegura que basa sus decisiones presupuestarias en los niveles de inversión históricos, mientras que el 28% asegura actuar por instinto. Un 7% reconoce que sus decisiones no están basadas en ningún tipo de mediciones.

Este estudio destaca también que la mitad de los encuestados afirma no incluir ningún ingreso financiero al definir el ROI y el 22% usa las métricas más básicas (la notoriedad) para calcular el ROI pero sin determinar ni siquiera si la notoriedad es positiva. Incluso uno de los encuestados aseguró que las mediciones del ROI en su empresa se las “lleva el viento”.

UNA NUEVA SITUACIÓN

 Era digital

El mundo de la Comunicación Comercial con los mercados ha cambiado de forma radical, con el advenimiento de la era digital.

El conocimiento que hoy tenemos sobre los gustos y preferencias de nuestros clientes, y la capacidad de ejecutar acciones de marketing segmentado y la utilización de nuevos canales digitales muchísimo más eficientes, no evita, al contrario, el despilfarro de recursos.

Hoy con los medios sociales, podemos “escuchar” lo que los consumidores dicen y hacen. Rápidamente se puede saber si al público le gusta o no esto o aquello, y medir el resultado de una campaña.

Sin embargo, justificar las acciones en los medios sociales es un problema grave: el 49% de los directores de marketing interrogados  en un estudio de la Universidad de Duke en 2012 (http://www.tuatupr.com/social-media-los-directores-de-marketing-tienen-problemas-para-medir-el-roi-en-social-media/), no han sabido demostrar el impacto real en las empresas de su actividad en las redes sociales. De hecho, tan sólo un 15% de ellos ha logrado medir – no sabemos si lo han hecho bien- cuantitativamente su actividad, y un 36% asegurar haberlo hecho cualitativamente.

 No todo es medible en términos de ROIM

La nueva situación, la obsesión por medir el ROIM, nos puede llevar a olvidar algunos elementos cualitativos de nuestra relación con el mercado, si bien es cierto que el importe de la inversión es conocido desde el inicio, no lo es tanto el de los ingresos o beneficios esperados. ¿Cuándo podemos decir que se agota el impacto en los ingresos de una campaña de comunicación?

Por otra parte, la empresa es un modelo multivariante que impide precisar qué parte del beneficio generado se debe a tal o cual acción o inversión. Los departamentos comerciales toman decisiones diversas de manera conjunta y continua (precio, publicidad, promoción, producto, fidelización, etc.), lo que hace inviable desglosar de manera objetiva qué beneficio (rentabilidad) genera cada una de sus decisiones al influir todas ellas en conjunto en la mente del consumidor.

En resumen, nos encontramos también con la dificultad insalvable de no poder diferenciar con total precisión el beneficio generado por cada actuación o decisión comercial individual, todas las decisiones están relacionadas entre sí.

COLOFÓN

Efectivamente, si bien asumimos que el criterio rey del Marketing del Siglo XXI es el ROIM:

  • Es necesario considerar la dificultad de aislar las decisiones unas de otras.
  • Se debe buscar, efectivamente, la justificación financiera de todas y cada una de las inversiones comerciales.
  • Entre las cualidades del gerente empresarial (Laura lo es) y/o del directivo de Marketing, deben estar las siguientes:
    • Gran capacidad para la recopilación y análisis de un creciente flujo de información (en la era del Big Data), siendo capaz de discriminar la información veraz y útil de la que no lo es
    • Aprender de lo ocurrido, tras analizar los datos.
    • Planificar el marketing y /o la gestión cotidiana en base a este aprendizaje e interrelación de los datos…
    • …pero orientando su gestión, por supuesto al Retorno inmediato, vía las ventas, pero también midiendo aspectos de largo plazo como lo son la marca, reputación y engagement, como indicamos anteriormente.

A nuestro juicio, el siguiente decálogo es un buen colofón para una reflexión en torno al ROIM:

  1. La idea de cuadro de mandos personalizado para mi empresa y actividad es fundamental. Teniendo claro que hay aspectos cualitativos, de un lado, y que las decisiones de Marketing ni se pueden, si deben aislar completamente.
  2. Actuar – medir – actuar.
  3. A nuestro juicio, el Marketing de hoy, primero mide, luego actúa. Para medir, a veces, hay que actuar por intuición y medir lo que ocurre… para hacer o no hacer (experimentación, testar y seguir testando). Crea grupos de control dentro de la base de clientes, que te permitan hacer experimentaciones y testar!
  4. Fijar objetivos claros, basados en datos previos (haber testado, haber hecho otras cosas y tener resultados medidos). Es conocido que para quién no sabe dónde va, cualquier camino es bueno.
  5. Construir un repositorio de acciones y sus resultados, con análisis estadísticos, buscar relaciones causa-efecto. Esto funciona aquí, se puede demostrar y es por esto y por aquello, y se puede sostener la hipótesis de manera estadística.
  6. Hay información fuera del cuadro de mandos: antropología, tendencias, no todo está en la Data Base.
  7. Analiza a la competencia, pues es factible que, con la obsesión por medir, y al medir lo que nos ocurre, nos olvidemos de que competimos contra otros.
  8. Compartir los análisis de los datos (no los datos, necesariamente) con la organización, logrando un cierto hábito en todos de que lo que ocurre en el mercado es importante y condiciona absolutamente todo lo que hacemos.
  9. Pregunta y observa a los clientes, más allá del estudio y explotación estadística de su comportamiento en la Data Base.
  10. Adapta y diferencia las métricas del Marketing más tradicional y del Marketing digital, en el que es mucho más difícil demostrar el retorno de la inversión (especialmente de la inversión en medios sociales, que es el reto de los próximos años en Marketing).

No todo lo que se puede contar, cuenta, ni todo lo que cuenta se puede contar. Pero en gestión empresarial, es difícil pedir presupuesto para marketing sin demostrar la eficacia de cada euro gastado.

 

 

 

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Fidelización y segmentación en el Turismo

Algunos expertos lo venían pronosticando y, efectivamente, el sector del turismo en España está viviendo en la actualidad una de sus mejores temporadas: el turismo internacional aumenta, los datos en turistas europeos se mantienen y es tendencia el turismo de nuevos ricos. Con este panorama hay una acción clara: ¡¡fidelicemos a los nuevos turistas!!

Nuestro director, Juan Carlos Alcaide, tuvo la oportunidad el pasado mes de noviembre de participar en unas conferencias sobre turismo organizadas en Canarias. De estas ponencias, pudimos extraer varias conclusiones. Veánse:

– El turismo ha de estar ligado indisolublemente a una serie de conceptos como calidez, experiencias, bienestar, deleite, sostenibilidad, más por menos, etc.

– El targeting o segmentación es vital (senior, single, kids friendly, pets friendly…). En esto coincidimos con la Revista Emprendedores, que recientemente publicaba esta reseña.

Personalización: hemos de ser capaces de superar la satisfacción y llegar al deleite. Hemos de conocer a los turistas, nuestros clientes, y además hacerlos especiales porque cada persona es única.

– La experiencia del turista ha de ser completa: vivencias, sensaciones, pensamientos y emociones. Han de ser experiencias en las que intervengan todos los sentidos.

– Es necesario emplear la multicanalidad para llegar a nuestros clientes aprovechando las nuevas tecnologías, la viralidad y las relaciones públicas.

– Y, por último, pero muy importante, tenemos que ser capaces de generar engagement. Y esto sólo se consigue de una forma: uniendo lo racional a lo emocional, porque es así como se crea un sentimiento de pertenencia. Los clientes han de sentirse como en casa.

 

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