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La Fidelización de Clientes en el sector hotelero

¿Qué otras estrategias más allá de un programa de fidelización pueden desarrollar los hoteles?

El hecho de tener una tarjeta que lo acredita como huésped fiel es una buena estrategia para fidelizar clientes, aunque es manifiestamente insuficiente, la fidelización es una “escalera” que requiere subir por orden los peldaños:

  1. Satisfacción.
  2. Fidelización (“me salen las cuentas”).
  3. Lealtad (“me siento bien, me caen bien, son de los míos y soy de los suyos, obtengo mucho por lo que pago”).
  4. Compromiso (“no cambiaría de no ser porque me ofrecieran algo muy, pero muy superior”) y engagement (“siento pertenencia y enganche con la marca, con la empresa hotelera”).
  5. Word of mouth (me convierto en embajador de la marca).

 

Se puede ser “usuario fiel” de una empresa que se detesta, esto suele ocurrir cuando la compra es B2B y alguien en mi empresa decide la compra. También cuando  compro en una agencia de viajes o un paquete completo,  y cuando lo que priorizo son costes o comodidades como la localización del hotel o similar. La fidelización hotelera viene dada por los siguientes elementos clave:

  • Comodidades.
  • Facilidades.
  • Placer.
  • Disfrute.
  • Experiencia que tiene que ver con personalización, afinidad y servicio excelente, excepcional, personalizado y no robotizado.

Además existen unos básicos (se suele hablar de “las tres D”: dormir, ducha y desayuno) que superen con creces las expectativas y los requisitos elementales: buscando sorpresas en cada visita.

Otras estrategias para fidelizar clientes que pueden hacerse en hoteles son:

  1. Tener una buena carta de compromisos de servicio.
  2. Acciones de comarketing con otros (perfumistas, gimnasios, centros comerciales, etc.).
  3. Check in y check out en condiciones preferentes para los clientes habituales y trato preferentes según la tipología de clientes.
  4. Personalización (que el cliente habitual se sienta como en casa) segmentar tipo de habitación y trato al cliente según perfil personalizado.
  5. Propiciar experiencias placenteras (ora gastronómicas, ora culturales).
  6. Facilitar el trabajo (cuándo el viajero es de negocios).
  7. Propiciar una comunicación relacional (prudente y medida) basada en los gustos individuales de cada quién y vinculadas al placer, al ocio y a valores positivos.
  8. Crear costes de salida económicos mediante descuentos (sin tirar por tierra la percepción de marca).
  9. Crear vinculación personal (empatía) con los empleados.
  10. Propiciar que el cliente se sienta como en casa (con su bata, o zapatillas, con el jabón o perfume que dijo que le gusta, o el periódico), trabajar la información y la formación en torno a conceptos de interés para el cliente (gastronomía o cultura), con servicios extra (ora un taxi al aeropuerto, una berlina).
  11. Facilitarle compras, si fuese necesario.
  12. Los servicios de ocio en la habitación son fundamentales. Por ejemplo: películas, música, tablet, bicicleta estática, o similar.
  13. Comunicación Informal Frecuente. Para una comunicación eficaz, la empresa debe emitir mensajes informales, no institucionales, persona a persona.  Una comunicación, no exclusivamente comercial, que se buscará contactos en que  la percepción de one to one sea alta, dando información y aportando valor de algún modo.

 

En el caso de la relación B2B:

  1. Invitaciones a acciones relacionales profesionales.
  2. Visita con periodicidad determinada según el calendario relacional y el tipo de cliente
  3. Tratar de crear vínculos con personas tanto en B2B como cliente habitual con capacidad de prescripción.
  4. Crear lista de emailing y mantener informados con novedades. Sabiendo que el email se mira, no se lee. No agobiante.
  5. Felicitaciones persona a persona (one to one), navidades, santos, cumpleaños, etc.
  6. Más reuniones conjuntas de tipo formal e informal con los clientes B2B.
  7. Ofrecerle servicios para que, a su vez, los ofrezca a sus clientes.
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Contact Center: Omnicanalidad y Experiencia de Cliente

El Contact Center es la base de comunicación relacional integrada de una empresa, en la era de la Omnicanalidad es imprescindible gestionar todos los contactos con los clientes desde una única área de la organización. Estos departamentos han sido considerados tradicionalmente como un centro de coste, con toda la carga que ello supone a nivel organizativo y en la toma de decisiones del comité de dirección. Sin embargo, la gran cantidad de recursos humanos y técnicos implicados, así como la escasez de recursos económicos asignados, lo convierten en un elemento fundamental de las interacciones con el cliente.

En la actualidad, el protagonismo del Contact Center recae en la Experiencia de Cliente. La competitividad del mercado, los clientes más informados y empoderados que nunca, y las exigencias de estos, hacen del servicio al cliente la clave de éxito de las empresas y sus marcas. Es la cara de la empresa, y como tal soporta la carga del branding, la satisfacción, la recomendación y la supervivencia de la organización en el largo plazo. De manera tradicional se ha considerado el Contact Center como un centro de coste en lugar de un centro de beneficios. Ya que es un importante punto de conexión de relación con el cliente, una interesante fuente de información y una excelente palanca para la creación y gestión de la experiencia de estos.

Las empresas son cada vez más conscientes de que hay que establecer el mayor número posible de canales de comunicación con el objetivo de favorecer el diálogo con los clientes y mejorar el servicio prestado. La dificultad reside en la gestión, de forma integrada, de estas comunicaciones bidireccionales facilitando a las personas, de manera coherente y transversal, la mejor experiencia.

Hoy en día las prioridades de un Contact Center son ofrecer un servicio que supere las expectativas de los clientes, conocerles mejor para detectar oportunidades y establecer un enfoque relacional proactivo adecuado y la reducción de los costes operativos asociados al servicio al cliente.

En este sentido, las empresas están estableciendo nuevos canales de comunicación con el objetivo de impulsar este diálogo y mejorar el servicio ofrecido a sus clientes. Un reto al que las empresas tienen que hacer frente mediante la implementación de una plataforma  que gestione todos los canales. Las principales ventajas de implantar una plataforma integrada de Contact Center son:

  • Evitar las ineficiencias generales al gestionar aisladamente los diferentes canales.
  • Permitir ofrecer un servicio superior a los clientes, de manera personalizada y con una capacidad de respuesta mayor.
  • Reduce los costes operativos asociados al servicio al cliente, favoreciendo la utilización de canales más económicos.
  • Ayuda a mejorar lo que sabemos de los clientes, ya que nos posibilita información detallada de este sus interacciones con la empresa.
  • Favorece el diálogo y la proactividad de la comunicación reforzando la relación con el cliente, y su consecuente vinculación con la marca, factor clave para retenerlos y fidelizarlos.
  • Permite analizar, controlar y evaluar por medio de cuadros de mando todos los contactos desde un enfoque integral posibilitando la medición de muchos factores clave que impactan en la interacción.

 

Estos beneficios que se traducen, de manera principal, en un aumento de la cifra de negocios y una mejora de la cuenta de resultados de la organización.

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Emocionalidad: algunos tips y cinco ejes de actuación con los empleados


La emocionalidad es el leit motiv de la empresa del siglo XXI, en especial de la empresa de servicios y de distribución. A día de hoy es un hecho aceptado por todos que la empresa debe trabajar la emocionalidad mediante el manejo de estímulos emotivos y sensoriales en cada interacción, en todo el Customer Journey.

El objetivo a perseguir de la organización debe ser:

Generar un valor añadido en la empresa y en sus personas que hace agradable cada contacto, produciendo que la experiencia general de cualquier interacción (que se ve como necesaria y favorable al cliente) sea positiva, incluso placentera. No es solamente la agradable decoración, la excelencia de la atención, la disposición y amparo de cada empleado en el servicio, es la mezcla de todos elementos que originan la experiencia holística.

La empresa debe crear valor en cada contacto, con el fin de eliminar la percepción sentida en tantas y tantas empresas de que se pierde el tiempo en burocracia “absurda” (a los ojos del cliente).

La empresa, a través de sus empleados, debe:

  1. Buscar sorpresas positivas, la milla extra, el deleite extraordinario.
  2. Trabajar la emocionalidad en todos los canales.
  3. Propiciar más personalización.
  4. Hacerse sentir especial a cada cliente, haciéndole percibir privilegios y detalles.
  5. Evolucionar de la burocracia y la falta de sinceridad al trato emocional y empático.
  6. Escuchar y responder a los clientes de manera obsesiva, calculada y planificada en forma de protocolos.
  7. Crear expectativas “de lo que va a suceder ahora” y hacer lo necesario para que suceda.
  8. Eliminar las barreras que nos puedan separar o distanciar de los clientes, exhibiendo calidez y cercanía, especialmente desde un trato orientado desde la inteligencia emocional y la proacción.

Cinco ejes para lograr la emocionalidad en el trato con clientes:

  1. Empatía e inteligencia emocional.
  2. Orientación (y presentación de alternativas) en un sendero cómodo, e incluso placentero, hacia la solución fácil y amigable.
  3. El cliente siempre ha de sentir que tiene un cierto control sobre la situación.
  4. Personalización. Nominalización (llamar a la gente por su nombre), manejar datos que permiten evidenciar que la empresa se adapta a los gustos y preferencias.
  5. Proactividad. En nuestra experiencia profesional este es uno de los elementos de más fácil manejo, de alto impacto psicológico.
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La rentabilidad de la formación

Los empleados deben adquirir conocimientos que le involucren la cultura de orientación al cliente

Formar a las personas en contacto directo con cliente es imprescindible, dicha formación debe centrar, de manera fundamental, en dos aspectos básicos: comunicación efectiva que suene real, honesta y sincera y en concienciar al empleado de la importancia de los momentos de la verdad.

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La manera de Amazon

  • Las ganancias de la compañía están creciendo más rápido que la tendencia de las ventas en Internet.

  • El genio de Jeff Bezos está en ponerse en los zapatos del cliente e identificar así sus necesidades.

John Rossman ha publicado el libro “The Amazon Way: 14 Leadership Principles Behind the World’s Most Disruptive Company” donde nos descubre los  principios que han llevado a Amazon al éxito mundial.

La compañía estadounidense  vende, hoy en día, más bienes online que el conjunto de las doce compañías que le siguen. Además, sus ganancias están creciendo más rápido que la tendencia de las ventas en Internet. ¿Cómo ha logrado esto?

Empatía con el cliente y obsesión por ellos

El verdadero genio de Jeff Bezos, fundador de Amazon, está en la capacidad para ponerse en los zapatos del cliente e identificar así sus necesidades. Para Bezos el mejor servicio al cliente es no ofrecer servicio al cliente. Todo debe funcionar a la perfección. El empresario siempre ha dicho que no le interesan los márgenes de ganancia sino el flujo de caja que genera la compañía.

Con esta estrategia pretende generar un nivel de ventas nunca antes visto. “Cuando un cliente está insatisfecho, se lo dirá a muchas otras personas. Así que es mejor evitar esto por todos los medios”, afirma el CEO de la empresa.  El mejor servicio al cliente conjugado con un buen crecimiento de las ventas generan un ciclo virtuoso entre el precio, la selección y la disponibilidad de productos.

Fundamental employee branding: Gestión Recursos Humanos

Los empleados y los mandos actúan como propietarios. Siempre actúan en nombre de toda la compañía. Todos los empleados asumen la mentalidad Amazon: “Sí, es mi trabajo”. Por tanto, aprenden a resolver problemas en vez de esperar que otro lo haga. La compañía trata de contratar a las personas más idóneas, infunde un sentido de responsabilidad y piensan en el largo plazo. Hay una cultura de identificar el problema, su causa y su solución, también de hacer hacer las cosas al instante.

Los empleados de la organización también identifican y gestionan tenazmente sus dependencias: propician cierto margen de movimiento en caso de que las cosas no salgan como se espera. La confianza en ellos es clave.

Su proceso de contratación es famoso por su rigor. Es común que los posibles candidatos pasen por más de veinte entrevistas durante un periodo de seis semanas antes de recibir una respuesta. El entrevistador debe hacer una gran cantidad de informes sobre sus impresiones y recomendaciones. Dichas notas son utilizadas en la siguiente ronda de entrevistas para tratar de detectar cualquier problema.

Calidad e Innovación

Amazon realiza “contratos de servicio” donde se especifica el nivel de calidad que debe tener cada servicio que se ofrece tanto a los clientes internos como a los externos. Estos acuerdos se revisan cada semana y  se corrigen las posibles deficiencias.

Los líderes favorecen los riesgos calculados. Cuando tienen dudas, prueban algo nuevo y esperan a ver si funciona. Hay una gran tolerancia al fracaso. Amazon innova a gran escala. Desde los puestos directivos se espera que los empleados diseñen y construyan nuevas innovaciones que mejoren las cosas para millones de clientes y decenas de miles de socios. Los líderes de la organización están constantemente buscando nuevas maneras de atender mejor a los clientes. La clave está en que piensan diferente y exploran nuevos caminos.

Management y orientación a largo plazo

Jeff Bezos siempre ha dicho que no le interesan los márgenes de ganancia de Amazon sino el flujo de caja que genera. Desde el inicio, la organización nunca le ha dado más importancia a las ganancias inmediatas que a la creación de valor y al crecimiento a largo plazo. Busca que los directivos no tengan que preocuparse por títulos, organigramas ni cargos oficiales.  En las reuniones gerenciales de la compañía no están permitidas las presentaciones en PowerPoint, desarrollan las presentaciones de proyectos en forma de comunicados, con enunciados cortos, sencillos y claros. Bezos  tiene una obsesión por eliminar la burocracia.

El trabajo en equipo es fundamental para Amazon, la empresa es famosa por sus “equipos de dos pizzas”, es decir, grupos de seis a diez personas que se pueden alimentar con dos pizzas. El secreto para integrar uno de esos equipos no es limitar su tamaño sino otorgarle a cada cual autonomía y autoridad. Estos grupos les ofrecen a los líderes ambiciosos la oportunidad de destacarse y un sentido de propiedad. Además, esto permite que los líderes ganarse la confianza de los miembros del equipo y viceversa. La empresa apuesta por la autocrítica y por preguntarse siempre cómo puede mejorar.

Bezos describe la cultura de Amazon como amistosa y a la vez intensa. Espera que las personas lo desafíen a él y a sus ideas, aparte de que exige conversaciones interesantes. Lo califica como una cultura de “gladiadores”.  Los líderes tratan de ser abiertos, de ser humildes y de escuchar. Esto les permite ganarse la confianza de los demás.

Frugalidad

La compañía no gasta dinero en cosas que no les interesan a los clientes. La frugalidad es buena porque engendra ingenio, autosuficiencia e innovación. Amazon siempre está tratando de mantener los costes lo más bajo posible. La lógica que está detrás de esto es que cada dólar ahorrado es dinero que se puede invertir en el crecimiento de la compañía.

Esta filosofía de mantener los costes a raya se aplica desde arriba hacia abajo. Bezos siempre ha insistido en que Amazon no tenga oficinas corporativas demasiado lujosas. En este sentido otorga también premios a los empleados que presentan ideas para reducir los costos.  Pero la frugalidad puede ser un arma de doble filo. Algunos ex miembros de la organización han asegurado que la razón por la que se fueron de la compañía es que invierte muy poco dinero en sí misma.

Google

Google es por ahora un aliado, pero que en un futuro, no muy lejano,  se puede convertir en una amenaza con la llegada de Google Buy. Por ese motivo, Amazon ha mejorado con creces su motor de búsqueda para así́ reducir su dependencia del gigante de Internet.

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Cómo mejorar la Experiencia de Cliente en el Sector Retail

La experiencia de cliente cada vez influye más en la decisión de compra.

Artículos, estudios, encuestas de satisfacción… es frecuente encontrarnos con información que revela que, a pesar de los esfuerzos, las compañías del Retail y la distribución siguen sin cumplir las expectativas de sus clientes.

Un último estudio de BloomReach determina que el 31% de los consumidores se mostraría más dispuesto a comprar si le proporcionan una experiencia de cliente personalizada.

Y, es que, nos encontramos en plena era multicanal y los clientes esperan que su distribuidor les ofrezca la mayor comodidad posible para hacer sus compras facilitándole la elección a través de recomendaciones personalizadas a través del canal que ellos utilicen.

Mejorar la experiencia de cliente en el retail

Si hacemos una primera reflexión sobre este problema al que se enfrenta el Retail, podríamos considerar que la clave para ponerle solución de manera sencilla sería escuchar a los clientes.  Pero, aunque parezca fácil ¿cómo puede escuchar a sus clientes una gran cadena de distribución como Zara, Primark, Carrefour, Alcampo, etc.?

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Sell the Customer Service Experience, Not the Journey

sell the experience, not the method behind the experienceCompanies have figured out that customer service is marketing. It’s the reason customers come back. It’s the reason customers talk to their friends about the company. It’s the value that can drive your business. Smart companies promise a positive customer service experience; and they deliver.

Recently I read an article that Walmart is going to keep all of the cash registers open during the holidays.  I assume this is so that customer won’t have to wait in long lines, which apparently has been a problem in the past. Of course that’s the reason! And I appreciate that they are doing so.

By the way, I’m a fan of Walmart, and appreciate that they are doing right by the customer. I also believe that the customer is going to get the message. However, there is a valuable lesson here as it applies to customer service and marketing. In the end, I don’t really care about how many cash registers are open. What I do care about is not having to stand in long lines. So, why don’t they just tell me – or sell me – on that fact? Sell me on the experience versus what goes into making that experience happen.

Not too long ago one of the major retail box stores came to St. Louis (where I live). Everyone was excited to visit this cool store with huge selections and low prices. The public feedback was focused on a problem; long check-out lines. The store immediately started advertising a promise to keep lines under five minutes. I gave them a try, and they were true to their word.

What matters is what the customer will experience. When I watch a commercial about taking a vacation to Hawaii, they sell the destination, which is about palm trees and an ocean. They don’t sell me by telling me about how many seats are on the plane that will get me there.

Walmart should take the position that they will open as many as registers necessary to keep the customers’ wait time in line down to five minutes, or whatever time they think is reasonable. It doesn’t matter if that means two registers or ten registers are open. If a customer asks how Walmart plans to do this, then tell them that if necessary, every check-out lane will be opened to ensure that the customer gets out quickly.

This ties into the old sales and marketing adage about selling benefits and not features. Even when a customer buys into the benefit, especially when the benefit is customer service, that doesn’t mean the customer will care much about the details that drive that benefit.

In other words, sell and market to me on the experience, not the method behind the experience.

Original post: http://www.hyken.com/customer-experience-2/sell-customer-service-experience-journey/

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El sector turístico y el contexto para su evolución

Hace algunas semanas publicamos un post sobre el futuro de España en torno al turismo y sobre cómo el eje principal de actuación debe ser, en nuestra opinión, el posicionamiento en torno al servicio al cliente.

Un servicio al cliente memorable que consiga crear magníficas experiencias para los turistas.

En relación con este concepto, hemos creado unas diapositivas que resumen el contexto actual del sector turismo en España:

Por otra parte, en estos últimos días hemos notado que algunos medios de comunicación también comparten la preocupación por el futuro del turismo, un sector que parece que hasta ahora se ha movido por inercia. Os dejamos las referencias:

  • César Urrutia y Carlos Segovia, de El Mundo, entrevistaban el pasado día 19 de enero a Amancio López, presidente de la alianza de empresas turísticas que forma Grupo Hotusa. El titular de la entrevista fue, “Madrid sufre por no darle importancia al turismo“.
  • El mismo día, José Luis Zorueda, escribía un artículo de opinión en El País que titulaba “El turismo, la gran palanca para la recuperación”. Y, más interesante, el subtítulo: Uno de los pocos sectores que crece merece mayores políticas que faciliten su evolución competitiva.
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El decálogo de la Orientación al Cliente

Hace años que venimos trabajando en compañías de diferente tipo, eso sí, muy especialmente del sector de los servicios, en proyectos de Orientación al Cliente, fundamentalmente en España.

Si tuviéramos que definir qué es, o qué significa, con cierto detalle, el concepto de orientación cliente, diríamos que se trata de todas las decisiones que se toman, en todas las áreas de la organización, que se adoptan considerando y previendo sus repercusiones en los clientes. Segundo, también diríamos que las decisiones se toman considerando, sobre todo, los intereses y las expectativas de los clientes.

Vamos a tratar de sintetizar lo que a nuestro juicio es característico de la Orientación al Cliente, haciendo un decálogo, algo simple, pero pedagógico de lo que no puede faltar en un proceso de generación de una cultura cliente-céntrica, siendo rigurosamente evidente que se requiere la participación de todos y, muy especialmente, el protagonismo de Marketing y Recursos Humanos en perfecta alianza:

1. Cultura de empresa, de arriba hacia abajo. Es indiscutible que para que haya Orientación al cliente, la Misión, visión, valores y credo, los compromisos con el mercado deben estar centrados en los intereses y expectativas de los clientes. La cultura, llevar el deseo de superar las expectativas de cada cliente en el ADN (inocularlo -ese deseo- cuándo ello no ocurre) de la empresa es un elemento vital para lograr el éxito en la Orientación Cliente; así, la formación es una piedra angular de la eficaz implantación de cualquier transformación cultural hacia el cliente-centrismo, como venimos escribiendo en esta tribuna.

La estrategia competitiva, el posicionamiento y el estilo de liderazgo (vinculado a la propuesta de valor) empresa-hacia fuera, así como el estilo de management, deben estar enfocados desde la perspectiva cliente.

2. Información sobre el cliente. Conocer a fondo, y en todas sus dimensiones y características, las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

En mi experiencia, la empresa orientada al cliente se caracteriza por una total obsesión por obtenerfeedback del cliente. Mediante la utilización de técnicas de investigación comercial como la encuesta, las reuniones de grupo y otras técnicas, como el mistery shopper, la empresa puede y debe obtener información cualitativa y cuantitativa del sentir de su clientela.

En la empresa orientada al cliente, la encuesta de satisfacción de clientes debe permitir detectar gaps y mejoras necesarias y se convierte en una materia prima esencial de la gestión cotidiana del equipo directivo, así como otras Métricas de calidad operativa (datos de gestión internos, adecuación a las normas de calidad, etc…).

Del mismo modo, las Métricas relativas a reclamaciones e incidencias-insatisfacciones expresadas (monitorización de las reclamaciones recibidas y en especial aquellas cuyo origen pueda ser un servicio mal realizado) deben ser una fuente de información importantísima para la gestión.

3. Diseminación de la información. Es vital incorporar en toda la estructura de la empresa la “voz del cliente”.

Pero, y aquí está a nuestro juicio, el sentido del título dado a este artículo, la información sobre el cliente, se debe diseminar en toda la organización, mediante todo tipo de técnicas de marketing y comunicación internos (como también venimos reseñando aquí, en Capital Humano).

En la empresa orientada al cliente utilizan la información centrada en clientela (métricas y otros elementos sobre cliente, como decíamos) para diseminarla en la organización (periódicamente los datos se actualizan en la intranet, y se publican en magazines electrónicos, boletines y cualesquiera elementos que existan).

La empresa debe tener una política potente de Gestión del Conocimiento (portal del conocimiento participativo y apetecible para la colaboración de todos) y debe vincular la información a la generación de hitos, a la planificación de objetivos y a resultados de retención de clientes y otros retos de posición en el mercado; y así, a la retribución individual de las personas de cualquier departamento, y no solo de los que dan la cara en la gestión comercial.

“Todos tenemos un cliente”: la filosofía y principios de la calidad transcienden, así, del área comercial y llegan al back office. Se personalizan (“todos somos evaluables”) los objetivos de calidad y se fijan, así, incentivos personalizados (salariales y extrasalariales) que estarán detrás del éxito del proceso de cliente-centrismo

Todo ello en un clima de no imposición, pues en el modelo tiene más posibilidades de éxito, si han participado los sindicatos.

4. Capacidad de respuesta. La empresa orientada al cliente debe poner todo el tesón en el desarrollo de una infraestructura para la Innovación en Gestión de la Experiencia de los clientes, así como en Gestión de los mismos (segmentación y personalización) y potenciar la estrategia multicanal, adaptándose a las nuevas tendencias relacionales (2.0, mobile marketing y Contact Center interactivo).

5. Creación de valor. Hoy día, un elemento central de la gestión de la orientación al cliente es la generación de utilidad, de valor en todo lo que hace la empresa:

  • a.- Evitando la comunicación de spam e información excesivamente comercial.
  • b.- Con sencillez, mediante la velocidad y la utilidad, claves para la facilidad del cliente. La búsqueda de esos elementos es, en definitiva, la esencia del valor aportado. No confundamos, por favor, la complejidad con el progreso. Las mejores cosas de la vida son con frecuencia las más fáciles.

6. Comunicación regular y proactiva. La empresa orientada al cliente mantiene una comunicación proactiva con la clientela y no contacta solo “para sacarles el dinero”. Busca una relación basada en el aporte de valor, en la personalización, en la generación de vínculos y en la bididireccionalidad y generación de canales de participación e interactividad que generan afecto y vinculación, así como sentido de pertenencia.

7. Hágalo usted mismo. La incorporación de elementos de autogestión en la relación con los clientes es totalmente compatible con el cliente-centrismo; los consumidores esperan poder elegir y disponer de un control, especialmente de las organizaciones de servicios que pueden permitirse un autoservicio en ciertas operaciones con la clientela.

De valor al autoservicio y centre las atenciones en los clientes que siguen prefiriendo un trato convencional. Así podrá evidenciar orientación al cliente, adaptándose, además, a los cambios de mercado y a las tipologías de personas.

Cuando el cliente sabe lo que desea o necesita, a veces, prefiere no hablar con nadie y desea servirse por él mismo; pulsando una tecla, mediante el clic del ratón o sencillamente con su voz. La “multicanalidad” es una urgencia radical.

8. Coordinación interfuncional para orientar a toda la organización hacia un objetivo común: el cliente. Es fundamental mantener en toda la organización una actitud permanente de trabajar para satisfacer las actuales y futuras (anticipación) necesidades, deseos y expectativas de la clientela.

Pero lo anterior es pura poesía si no se diseñan sistemas, procesos, procedimientos, en definitiva, operaciones, para lograr que la cultura cliente interno-cliente externo se convierta en acciones que acaben impactando, haciendo las delicias, del cliente final.

9. Transparencia y honestidad. Los clientes esperan que la empresa sea honesta con ellos. Revelar cualquier información sobre los cambios que se dan en la empresa, informar sobre los productos y los problemas que el cliente puede encontrar, evitando miedos, incertidumbres y dudas, son asuntos neurálgicos. Utilizar el sitio web para hacer las revelaciones de prensa y las afirmaciones acerca de lo que ha estado haciendo últimamente la empresa es una necesidad para lograr tener crédito; incluso si ha aparecido en las noticias por razones negativas, los clientes están deseando conocer su versión de lo acaecido. Están deseando tener razones para darle y mantener su confianza.

10. La base de datos. La empresa centrada en cliente alimenta a los diferentes departamentos con la información (la que le interesa a cada uno, a cada departamento) procedente del cliente y, en particular, de una única base de datos relacional, de un único repositorio que contiene la información, siendo respetuosa (y evidenciándolo) con la legislación (LOPD y LSSICE, en España). Así la gestión del CRM Customer Relationship Management se convierte en una piedra angular de la Orientación del Cliente.

Es bastante evidente que, para tener éxito en la orientación al cliente, urgencia en tiempos de crisis para mantener altas tasas de mantenimiento y recurrencia de los clientes, se hace imprescindible que todos los departamentos, especialmente Recursos Humanos y Marketing, empujen en la misma dirección: hacia el cliente y con el reto de fidelizarlo.

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La demanda del marketing funerario

El pasado día 31 de octubre, el diario El País publicaba un artículo sobre la situación actual del sector de servicios funerarios en España titulado “Toda la vida pagando el funeral”. En MdS, hemos tenido la oportunidad en varias ocasiones de trabajar con compañías de este sector en la mejora de sus relaciones con los clientes.

Si bien, y tal y como apunta el artículo del El País, España es un país que tiene, desde la época de la posguerra, una tradición arraigada en cuanto a la contratación del seguro de decesos, también es cierto que ahora más que nunca, el perfil de los clientes está cambiando… Los nuevos hábitos sociales y de consumo y los cambios demográficos exigen nuevas pautas en el marketing de un sector tan especializado como el funerario. Se impone el marketing experiencial y los servicios personalizados y de mayor calidad. 

Además del ya mencionado artículo, queremos recomendaros la lectura de otro texto, escrito hace unos años por nuestro director, Juan Carlos Alcaide, y nuestro delegado en Cataluña, David Baró, sobre las demandas que la sociedad actual hace a las compañías de estos servicios tan particulares y delicados en su prestación: “El funerario, un sector en transformación”.

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