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Más fidelidad es más ventas

Desde hace muchos años venimos trabajando en la relación que hay entre la Fidelización y el retorno en Ventas de la empresa:

a.- Un  cliente  genera más beneficios para la empresa, a medida que la relación entre ambos se hace más duradera.

Para Reichheld y Sasser (El efecto Lealtad) mucha gente estará dispuesta a pagar más para alojarse en un hotel que conocen, antes que arriesgarse a probar un competidor más barato. En consecuencia, la compañía que consigue desarrollar una conducta de lealtad por parte de sus clientes puede cobrarles un sobreprecio por la confianza que han depositado en la excelencia de su servicio.

Paralelamente, a medida que las compras por parte de un mismo cliente se repiten, los costes operativos se reducen (como demostró en varios trabajos Gronroos) y la empresa puede ofrecer un mejor servicio, debido a la experiencia que ha adquirido y que hoy en día puede gestionarse mediante las nuevas tecnologías del conocimiento.

b.- Además, un cliente fiel es posible que incremente su volumen de compra, o bien que acorte los periodos de tiempo existentes entre una compra y la siguiente.  Por ejemplo, el cliente de una compañía hotelera especializada en hoteles de negocios, que está satisfecho con el servicio recibido y que pertenece al club de clientes de la cadena, posiblemente aproveche las condiciones especiales que le ofrece su pertenencia al club, para pasar un fin de semana en algún hotel de la cadena, con el objetivo de disfrutar de unos días de vacaciones con su esposa.

c.- Los clientes satisfechos se convierten habitualmente en recomendadores del producto o servicio que ofrece la empresa.  Así pues, un cliente satisfecho, con el que se consigue desarrollar una relación a largo plazo, es probable que se convierta en un recomendador de nuestra empresa. Por tanto, una estrategia de marketing relacional puede llegar a conseguir que una parte importante del esfuerzo de captación de nuevos clientes lo realicen los clientes actuales.  Por ejemplo, amazon.com dispone de una opción mediante la que sus clientes pueden recomendar los libros que compran a sus amigos, e incluso pueden acceder a descuentos en compras futuras, si alguna de las personas a las que recomendaron el libro, posteriormente lo compraron en amazon.

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Calidad total en la gestión de servicios

En ocasiones es bueno innovar. Pero si innovar supone mal-inventar la rueda, ¡¡¡es mejor volver a los clásicos!!!

Esta obra es un clásico en la doctrina de marketing de servicios y esperamos que le saques todo el partido.

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25 recetas para la lealtad del cliente

Por su interés reproducimos a continuación una presentación que hemos usado en diferentes entornos empresariales relativa a fidelización de clientes.

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Contra la fuga de clientes

Extraído del diario Cinco Días.

vamos comentando las ideas esenciales del artículo:

“El único programa de fidelización que realmente sigue Ana García-Escudero, directora de ventas de Oracle, es el de Iberia Plus. ‘Es el único que condiciona mi vida. Reposto en gasolineras Repsol, y utilizo la tarjeta de crédito que más puntos me de para Iberia’, explicaba ayer en un encuentro sobre retención de clientes organizado por Iir España que hoy se clausuran.

Las estrategias para evitar la fuga de clientes requieren un gran conocimiento de sus gustos, un trato personalizado y políticas preventivas.”

Esta idea es coherente con nuestra tesis de customuzación radical aparente. La personalización es un antídoto contra el abandono, generando costes de salida emocionales y operativos centrados en la comodidad y en los afectos.

“En época de recortes hay que centrarse en retener a los clientes y captar otros nuevos que duren.”

Blindar a los clientes actuales, y centrarse en los productos más rentables es una respuesta a la crisis, es la idea central de nuestras ponencias y experiencias con clientes de varios sectores en el año 2008.

“Marta Della Giustina, responsable de Soporte al Canal del proveedor de internet Ya.com, considera que la mejor publicidad es el boca a boca, ‘es barata, buena, y sencilla’ y que es mejor tres ventas buenas ‘que cinco malas, que se vayan al acabar el año de contrato’.”

Es evidente que el marketing interactivo es una salida estupenda a la situación.

“Hay que prevenir. ‘Cuando alguien se quiere dar de baja, le hacemos buenas ofertas. ¿Por qué no las hacemos antes’, se preguntó.”

Esto es lo que hicimos en Adeslas y en tantas otras empresas.

“Formar a los trabajadores de Atención al Cliente para que estén atentos a las necesidades de los consumidores es una manera de evitar las fugas. ‘Cada cliente pide una forma de ser tratado’, afirmó Della Giustina. ‘Los rutinarios no quieren un trato familiar, con los silenciosos hay que saber indagar, y con los negativos hay que permanecer impasibles’, enumeró, entre otros perfiles.

La clave está en el servicio.”

No nos cabe ninguna duda, es nuestra experiencia y nuestro orgullo: poder enumerar docenas de casos de empresas que con datos empíricos demuestran esta rentabilidad.

“Los programas de fidelización son otra vía. García-Escudero tiene muchas tarjetas, pero en su cartera sólo lleva las de los supermercados Día y Carrefour, ‘porque son pequeñas’, y la de Iberia Plus. El efecto es mayor porque traslada su fidelidad a la tarjeta a sus compañeras de trabajo, ‘que también viajan mucho’.

Pero si el servicio no es bueno, no hay nada que hacer. Ricardo Mollet, consejero delegado de PSM, recuerda que en 1998 la propia Iberia perdía clientes por su mala situación, con huelgas de pilotos y otros problemas.”

Según los datos de la consultora de Mollet, mas del cincuenta por ciento de los españoles tienen algún tipo de tarjeta y el 77% dicen que no cambiarían sus pautas de relación aún cancelandose dicho programa. Números cantan, no?

“Mollet, cuya empresa diseñó el plan Spanair Plus, calcula que ‘entre un 10% y un 20% compran más gracias a las tarjetas de fidelidad, a un 60% les resulta indiferente, y el resto compran demasiado poco’, resume. Con los primeros no se puede hacer nada más, ‘porque son totalmente fieles a la marca y no consumen de ninguna otra’; a los segundos ‘simplemente hay que observarles’, y a los terceros hay que ofrecerles promociones especiales.”

La comunicación proactiva es una de las pautas de nuestra consultora.

“Cada vez que un cliente contacta a una empresa es una oportunidad para ‘comunicarle un mensaje’, a juicio de José Yáñez, director comercial de la consultora Unica Iberia. Puede ser ‘un agradecimiento, un recordatorio, o una nueva propuesta’. Una cadena hotelera, por ejemplo, puede analizar de forma automática las visitas a su página web por parte de un cliente; si se muestra interesado en los servicios de spa, cuando vaya a contratar una habitación se le puede hacer una oferta concreta. En el sector financiero, seguir el rastro de los intereses del cliente ayuda a ofrecer aquellos productos en los que está realmente interesado y no ‘el producto del mes’.

En una empresa de telefonía, con un determinado plan tarifario, si un cliente gasta muy rápidamente los minutos que tenía contratados a bajo coste, se puede improvisar una tarifa especial a partir de ese momento, más cara que la oferta inicial, pero más barata que la común. ‘El cliente lo percibe como un servicio, aunque es marketing’, explica Yáñez, que trabaja para algunas de las más importantes empresas de telecomunicaciones y bancarias del país.

El objetivo es tener un trato emocional con el usuario y dedicarle el tiempo adecuado, comentó Della Giustina. ‘Ni mucho, porque se cansa, ni poco, para que vean que les dedicamos tiempo’. Ya.com lanzó la campaña Sorry para corregir ‘fallos informáticos, como dar de baja sin querer a alguien’, explicó la directiva. ‘Conseguimos una alta retención y a partir de entonces pusimos más atención para no cometer los mismos errores’.”

Coherente con nuestra idea de comunicación proactiva no vendedora.

“Mollet cree que la clave es caracterizar al cliente según su valor ‘potencial y actual’. Un buen seguimiento automatizado emite ‘alarmas de fuga’ cuando el usuario deja de consumir durante un tiempo prefijado. Al final de cada mes la empresa decide qué ofrecer al cliente dudosos para retenerlo. ‘El objetivo principal es retener, luego analizamos’, resume Mollet. Es difícil transmitir esta filosofía a las empresas, algunas de las cuales ni siquiera conocen su tasa de Churn’, es decir, el número de clientes que pierden cada año. ‘Eso es lo que define la solidez de una empresa a medio y largo plazo’, añadió en su charla.”

“Hay que tocar “la fibra sensible”

La situación económica está cambiando la mentalidad de las empresas, que en lugar de buscar nuevos clientes se han dado cuenta de que lo importante es retenerlos. David Fasquel, director de Desarrollo de Negocio de LaSer España, una consultora especializada en marketing y relaciones con el cliente, cree que se debe a que es más difícil ver los resultados de mantener clientes a lo largo del tiempo que de la entrada de nuevos.

MARKETING EXPERIENCIAL Y EMOCIONAL

Como ejemplo de nueva actitud destaca el sector financiero, en concreto los créditos al consumo. ‘Crecían a ritmos del 15 o el 20%, pero de ser empresas de marketing han pasado a ser empresas de recobro’, explica. ‘Ahora se enfocan al cliente, la comunicación es menos agresiva, habla de diálogo’.

Al bajar el poder adquisitivo, los clientes se ven obligados a elegir. ‘Una tienda puede resentirse, y es entonces cuando un cliente fiel cobra más importancia: conoce la tiende, requiere menos tiempo de los encargados, va a aguantar un aumento de precio…’

Introducir un nuevo plan de relaciones con los clientes tiene tres partes: marketing, tecnología y finanzas. ‘A veces tienen los datos de los clientes bien ordenados y otras hay que buscarlos’. Luego se plantean campañas individuales o segmentadas. ‘A los que les falta poco para llegar a 500 puntos del programa, se les ofrece una noche de hotel gratis. O si van antes de tal fecha, les doblamos los puntos’.

Los premios intermedios son importantes para que los clientes vean las ventajas inmediatas, añade. Permitir un check-out del hotel más tarde de lo habitual, los mimos y los detalles que demuestran preocupación por el cliente son cosas que ‘tocan la fibra sensible’, cuenta Fasquel.

Los sectores que empiezan a ocuparse ahora del marketing relacional son las empresas medianas, los servicios y las asociaciones empresariales o solidarias. ‘Compañías veteranas como Mango, Springfield o Toys ‘r’Us nos vienen con problemáticas más avanzadas’, apunta.”

Adjuntamos las ideas esenciales de nuestra política de gestión de clientes

  1. Customización Radical Aparente
    • Mass customización
  2. Transparencia Radical
    • Contratos con LETRA GRANDE
  3. Escucha sistemática, exagerada y teatral pero real de los clientes.
    • Incorporación de la tecnología y la filosofía 2.0
    • Puesta en valor de la escucha activa.
  4. “Tenemos Derechos”. Lidere el consumerismo de sus clientes..
  5. Comunicación Radicalmente Proactiva no vendedora
  6. “Lo experiencial”
    • Sensaciones, emociones, pensamientos, coherentes con el mejor precio, pues la crisis económica traerá una tendencia al low cost en todos los sectores y subsectores.
  7. Comarketing
    • Los clientes reclaman que las empresas se alíen para ofrecer “ventajas de verdad” en torno a alianzas.
  8. Microsegmentación Geográfica (“terruño”).
  9. Microsegmentación demográfica.
    • Senior marketing
    • Marketing crosscultural, etc
  10. Lidere una causa social
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El caso Walt Disney: ¿Un modelo de calidad, servicio y experiencia?

Alguien malintencionado podría sorprenderse de que en los libros que han generado la actual Experiencia de Cliente apenas se hable de Disney. Quizá sin saberlo, comenzó a trabajar las experiencias  en la década de los años 20 del siglo pasado.

Estudios Disney existe desde 1923, el merchandising Disney desde 1929 y el parque temático desde ¡hace cincuenta y dos años!!, pues se creó en 1955. En el hospital 12 de Octubre de Madrid se realizó la campañaHospitales de Colores” (2008) que consiste en decorar las áreas infantiles de los hospitales con los personajes de la marca Disney. El proyecto desplegó una importante acción de marketing basada en la relacion de la marca-personas, que hace mención, a la menor oportunidad, a que se corresponde con el esfuerzo de la empresa de llevar la “experiencia de Diversión Disney, nuestro Reino Mágico” a los niños que más lo necesitan. La propuesta de valor de la marca Disney es, por lo tanto, “diversión en un reino mágico”.

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Calidad y Marketing de Servicios

Nunca he presumido de ser un experto en Calidad. Si que he hecho alguna docena de trabajos en clientes desde la perspectiva de la calidad de los servicios y el servicio al cliente.

En los últimos días, ha caído en mi mano un trabajo, algo viejo, sobre la perspectiva de la Calidad de la EFQM. ¡y me he dado cuenta de que, por casualidad, hay un alineamiento total respecto a lo que hacemos en calidad de servicio!!
LOS “PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD”, PERFECTAMENTE ALINEADOS CON EL MARKETING DE SERVICIOS

ISO propone considerar y respetar ocho principios en la documentación del sistema de gestión de calidad. Equivalen a los valores en los que se sustenta la cultura de la calidad:

  1. Enfoque al cliente. La empresa depende de sus clientes: por ello, debería comprender sus necesidades y expectativas actuales y futuras, satisfacerlas y mejorar su percepción.

    El marketing de Servicios y la Gestión de Relaciones nacen de una cultura de Cliente-centrismo que hace al cliente protagonista y motor de la toma de decisiones, de todas las decisiones.

  2. Liderazgo. Hay que crear y mantener unidad de propósito y un ambiente interno que permita al personal involucrarse en la consecución de los objetivos de la empresa. El marketing de Servicios hace referencia constante al “marketing interno”, ahora “marketing del talento”, de forma que considera imprescindible alinear a las personas con los intereses de la empresa, con los intereses de la dirección y los intereses corporativos.

    Proveedores fijos y contentos, empleados fijos y contentos, clientes contentos y fijos, liderazgo empresarial. Esta es la secuencia que usamos en marketing de servicios.

  3. Participación de las personas. El personal es el activo más importante de la empresa. Es necesario apoyar su aprendizaje y optimizar el conocimiento. Su compromiso hace posible que sus competencias sean utilizadas en beneficio de la empresa.

    La implicación, el empowerment son piezas clave para la integración del triángulo formado por tres “lados”; marketing tradicional, marketing de  la prestación (interactivo) y marketing interno. Esta es nuestra máxima en Marketing de Servicios.

  4. Enfoque basado en procesos. Los resultados deseados se alcanzan más eficazmente cuando los recursos y las actividades se gestionan como un proceso.

    En marketing de servicios decimos que hay que trabajar desde la perspectiva de las ocho pés; producto, precio, plaza y promoción, claro es, pero también procesos, prestación (momento de la verdad), pruebas físicas y personas (lo que engancha con los puntos 1 y 2).

    Desarrollamos los conceptos de Incidentes Críticos y momentos de la verdad para, tras plasmarlos en un Service Blueprinting, determinar las áreas de mejora empresarial. En consecuencia, el área de Calidad de Servicio, como no podía ser de otra manera, bebe de las fuentes de la Calidad.

  5. Enfoque de sistema para la gestión. Se trata de mejorar la eficacia de la empresa mediante la identificación, comprensión y gestión de un sistema de procesos interrelacionados.

    La revisión constante de procesos para lograr la mejor sensación y experiencia del cliente es el concepto de moda en Marketing de Servicios. Encaja, pues, perfectamente, con lo que estamos viviendo!!.

  6. Mejora continua. Debe ser un propósito permanente en la empresa.
  7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones eficaces se basan en la información obtenida al analizar los datos recogidos (cliente, procesos y producto). La toma de decisiones, de manera responsable, es parte del trabajo de todos.

    La satisfacción del cliente, la medida de la misma, así como otros indicadores de gestión (cuadro de mando relacional) son el motor para la toma de decisiones-centradas-en-cliente, desde la perspectiva del Marketing de Servicios, según lo entendemos en IMdS.

  8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el suministrador. Los suministradores son un valioso recurso externo que hay que gestionar con eficacia para aumentar la capacidad de ambos (cliente y proveedor) y para crear valor (productos y procesos).

    Proveedores fijos y contentos!!, uno de los elementos de la empresa orientada al buen servicio.

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Estrategias de servicio en servicios profesionales

De acuerdo con nuestra obra Marketing de Servicios Profesionales (pirámide, 06), la estrategia de un despacho profesional puede orientarse en tres direcciones posibles: estrategia “ALTA COSTURA”, estrategia “SASTRE” o estrategia PRÊT-A-PORTER:

Estrategia “Alta Costura” En la estrategia “alta costura prima la prestación de servicios personalizados y adaptados a las necesidades del cliente”. Los servicios se ofrecen “a la medida” de cada cliente en particular. Este tipo de servicios, por su alto precio, va dirigido a segmentos relativamente pequeños del mercado. “La excelencia del servicio es el factor clave del éxito de este enfoque.”
Estrategia “Sastre” En la estrategia sastre “deben concurrir las siguientes circunstancias: (a) Dirigirse a un mercado menos restringido. (b) Aunque la demanda no es excesivamente elitista, hay que esforzarse en personalizar un mínimo los servicios. (c) Pueden ofrecerse los servicios a precios asequibles según el grado de personalización de los mismos.” La estrategia sastre “puede materializarse de dos formas: (1) Estandarizar parte del proceso de prestación (por ejemplo, utilizando profesionales juniors, más económicos y más numerosos para las partes estandarizadas); y (2) aumentar la participación del cliente en la prestación del servicio.”
Estrategia “Prêt-a-porter La estrategia prêt-a-porter, que se dirige a un mercado más amplio que las dos anteriores, “prácticamente no cuenta con las expectativas de un cliente en concreto, sino de la clientela en general. Se apoya en los siguientes pilares: (a) Se estandariza al máximo el servicio. (b) Se reduce, en lo posible, la duración del contacto. (c) Se consigue reducir los costes y, por consiguiente, los precios.”

Como se puede deducir del ejemplo anterior, la estrategia del servicio define, con precisión, a qué mercado o segmento nos vamos a dirigir y cómo lo vamos a hacer. Esta definición, como es lógico, determinará el tipo de servicio base a ofrecer, sus atributos, características, condiciones, precio; pero, además, determinará el sistema del servicio y condicionará el encuentro del servicio.

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