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Five Marketing Trends That Only a CMO Contemplating Career Suicide Would Ignore

Nos vamos a permitir reproducir este genial artículo de Tom Shapiro.

Published on November 7, 2011

In this article, you’ll learn…

  • Five digital marketing trends you can’t afford to ignore
  • How to adapt your marketing efforts to customers’ behavior

Marketing is changing and evolving at a rapid pace. To keep up, chief marketing officers (CMOs) need to consistently look into their crystal ball to keep their companies in the spotlight—and ahead of the competition.

Here are five major changes taking shape in 2012 that only a CMO willing to commit career suicide would ignore.

1. A Return to Strategy

The marketing world has been abuzz about every possible digital marketing tactic in the book, including mobile couponing, augmented reality, and real-time bidding by digital media exchanges. Many CMOs become entranced by those bright and shiny digital marketing options. However, the smartest CMOs understand that tactics come and go, and those CMOs are going to be the ones leading a movement back to strategy.

Focus on the right strategy, and you’ll develop a winning marketing formula. Look at successful companies such as Apple, Procter & Gamble, and Nordstrom. Their clear strategies get real business results—regardless of the tactics they employ at any given moment.

One national food brand invested in every imaginable new marketing tactic to drive traffic to its website. However, the site experience was so out of sync with what site visitors wanted that they never returned. (Analytics showed a dismal 1:1 visit-to-visitor ratio for the brand’s site.) Consequently, the company’s marketing campaigns delivered a bad brand experience, doing more damage than good. Ironically, as the company implemented more tactics, it did more damage.

Instead, the food brand needed to thrill customers and prospects by showing—on its site, in its ads, and at the supermarket—how it helped them achieve their goals. And that starts with a clear strategy. Follow the lead of companies like Apple: Unlock what thrills your customers, and your tactics will be much more effective.

2. Channel Integration

Once you’ve nailed the strategy, it’s time to integrate, integrate, integrate.

Today, we talk about mobile, social, search, video, email, and display marketing as if they’re in silos. In 2012, expect to see massive integration of those areas. Consider the mom market, for example. Moms are completely social, mobile, and local. Their lives, though, are not just “mobile” or “social” or “local.” They’re all of those things, all the time.

If you’re trying to get moms to purchase your brand of kids’ shampoo, for example, clarify how you’re going to make their lives easier, simpler, and better. You don’t necessarily need to “be social” and get them to “Like” your Facebook page. Rather, you need to demonstrate how you’ll solve their problems. Period. Are you less expensive? Can your shampoo clean icky, sticky gunk out of kids’ hair?

Sure, use social, mobile, and local platforms to explain how you’ll solve their problems, but don’t stop there. Solve their problems via your website and parenting and partner sites. Use every possible customer touch point, and moms will love you, not just “Like” you.

3. Vertical Integration

Every industry has its favorite marketing “Hot List,” which typically comprises piecemeal items. In 2012, we’re going to see more comprehensive vertical solutions rather than individual tools.

For example, within the real estate market is a great deal of excitement surrounding Facebook, Twitter, Trulia, Zillow, Google Places, Foursquare, and other tools. But realtors have hectic schedules and lack the time to manage those individual platforms, and they need solutions that go beyond mere property-listing syndication. They need to be able to integrate their marketing with supply-side lead capture, buyer-side lead capture, and customer-relationship-management activities.

Expect the rate of vertical-specific integration to accelerate, making it easier and more effective for professionals across a range of industries to generate results via streamlined digital marketing initiatives.

4. Offline-Online Integration

When was the last time you walked into a store and people around you weren’t holding smartphones? Years ago, right?

Get ready. You’re going to need to understand that each customer’s day is a zig-zag experience through the online and offline worlds. Customers no longer have simply offline or simply online experiences; they have integrated brand experiences.

In the future, you should assume that customers will be checking their smartphones while in your store and that they’ll be reading print magazines in hardcopy and on their laptops or tablets. You should expect that your billboard will lead prospective customers to the destination website, Facebook page, or customized QR code experience.

But offline-online integration requires consistency. For example, a Fortune 500 retailer was conducting its holiday marketing campaign with different messaging and promotions in every marketing channel, including its website, community site, social properties, online display ads, weekly circulars, TV ads, email blasts, and in-store displays. But customers were experiencing a disconnect. The different messages in each marketing vehicle confused consumers.

It’s not surprising that the retailer can’t seem to produce breakout results even though it has the financial resources to do so: After all, it’s not using proper marketing integration.

In 2012, those that effectively integrate offline and online will reap the most significant marketing gains.

5. Multiplatform Marketing

Today, when segmenting, as marketers we look at smartphones, tablets, laptops, and desktops. Every day we see more articles about a cool new mobile or iPad campaign. That’s so 2011. The reality is that we’re already a multiplatform society. Many of us use a smartphone and a laptop concurrently, or a smartphone and a tablet, or a tablet and a desktop.

Some 86% of mobile Internet users are using their mobile devices while watching TV. During this year’s Super Bowl and Grammy Awards, 17,000 tweets were generated per minute. It’s not that digital marketing in 2012 will need to factor in the multiscreen experience. Digital marketing in 2012 will need to be a multiscreen experience.

* * *

Get ready for the future of marketing, and get your strategic, integrated, multiplatform marketing plans in shape. The digital landscape is changing fast, and the insightful CMOs who adapt their marketing efforts to those changes will be successful in 2012.

(Image courtesy of Bigstock, Woman Walking.)

Tom Shapiro is the founder and CEO of Digital Marketing NOW, a full-service digital marketing and design firm that offers strategy, Web development, design, SEO, conversion optimization, social media, email marketing, and more.

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Low cost en los servicios: las claves del éxito (quinta (y última) parte)

La diferenciación a través de las personas

Desde nuestro punto de vista, el éxito en el modelo “low cost” se alcanza mediante la fórmula: diferenciar la oferta y producir a bajo coste. Es decir: el precio justo cuidando el valor percibido a través de la calidez.

Tres conceptos irrefutables del sector servicios:

  • El servicio es una prestación fundamentalmente humana, cuyos resultados dependen en gran medida de la interacción que se produce entre dos grupos de personas: los clientes y el personal de la empresa.
  • La intervención del personal de la empresa es determinante en la percepción de calidad y eficacia del servicio.
  • El comportamiento y las actitudes de los empleados son el alma de la calidad de un servicio.

En las empresas “low cost”, el problema se plantea cuando el concepto de no frills se interpreta como “no servicios” y, la búsqueda de una estructura de bajo coste se traduce en: reducción de personal por debajo de los límites válidos, contratación de personal de baja calidad, no invertir en formación y capacitación, alta rotación del personal, y los servicios de apoyo (facilitadores y de conveniencia) se reducen o se eliminan del todo.

Sin embargo, la búsqueda de los costes bajos no implica, necesariamente, que el cliente sea abandonado a su suerte o que el “low cost” sea percibido como “low service”. No existe contradicción entre una estructura de costes bajos y un excelente nivel de servicios, en especial, cuando este último se logra a través de la calidez, que es lo que va a determinar la diferenciación de la empresa. En otras palabras: la calidez no cuesta más, ya que depende de las actitudes del personal y no de sistemas, procesos o equipos costosos y sofisticados.

[table id=5 /]

Gestión del personal: aspectos clave

Respecto al personal la visión clave debería ser: el número mínimo necesario, pero todos excelentes. Para ello se requerirá un esfuerzo permanente y coordinado de la empresa en los aspectos centrales que mostramos en la tabla anterior. El objetivo a lograr se puede resumir de la siguiente manera:

  • Cliente centrismo, clientemanía, cultura customer centric.
  • Calidad del servicio incorporada desde el momento de su diseño (procesos y procedimientos amigables).
  • Calidad en la prestación del servicio: provocar una experiencia cálida y amigable.
  • Humanidad y emoción en la creación y entrega de valor al cliente.

El resultado final a alcanzar se puede resumir de la siguiente manera: El cliente debe percibir que recibe más de lo que paga, ya sólo así se potencia la percepción de valor percibido a cambio de lo que se ha pagado.

En síntesis final, también en el modelo “low cost”, para garantizar el éxito a largo plazo en el mercado es necesario sustentar la gestión en la combinación de Calidad + Calidez.

[table id=7 /]

Calidad y calidez

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Low cost en los servicios: las claves del éxito (cuarta parte)

Nuestro planteamiento

A la luz de la lógica de Porter, un caso muy particular es el de Ikea, que ha logrado compatibilizar el liderazgo en costes con una marcada diferenciación mediante la mejora del valor que entrega a sus clientes. Y, según nuestro criterio, este es el enfoque a seguir si se quiere tener éxito cuando la competencia se plantea no entre las empresas de alta gama (que procuran la diferenciación para justificar sus precios más altos) y las “low cost”, sino entre las propias “low cost”. En términos concretos, qué deberían hacer Easy Jet y Ryanair para competir entre sí. En otras palabras, la pregunta es:

  • Una vez que una empresa “low cost” logra crear una eficaz y eficiente estructura de bajos costes, en términos de proveedores, canales de distribución, gestión de la relación con los clientes, personal, etcétera, ¿en qué factor o factores debería sustentar su estrategia competitiva?
  • ¿De qué forma puede enfrentar la competencia de las otras empresas “low cost” al mismo tiempo que atrae a usuarios de alta gama?

Nuestra tesis en MdS es que el éxito de las “low cost” lo lograrán aquellas empresas que sean capaces de lograr la efectiva combinación de tres factores clave:

  1. Servicio diferencial (que no tiene por qué ser de lujo).
    [table id=3 /]
    Costes bajos + diferenciación en calidez
  2. Percepción de calidez en la experiencia de los clientes.
  3. Al precio subjetivamente justo.

Y, fundamentalmente, lo anterior se logra como resultados de unir dos características en la gestión de la empresa y, muy especialmente, en sus relaciones con los clientes:

Liderazgo en costes más diferenciación en calidez a través de las personas.

Visto desde la óptica de los clientes, en forma muy esquemática y resumida, los elementos referenciales de nuestro enfoque son los que mostramos en la tabla anterior.

[table id=4 /]

El primer factor, percepción de precio justo, creemos que no necesita explicaciones adicionales. Respecto al segundo factor, experiencia y amabilidad, la clave radica en la estructuración del servicio y los elementos que se integran en el mismo (que, repetimos, no tienen porque ser de lujo a costosos). Así, en los mercados actuales, determinados atributos de los servicios básicos se dan por descontados y supuestos: confort, seguridad, eficiencia, idoneidad, adecuación al uso, etcétera; los clientes esperan encontrarlos siempre en servicios similares y de la misma categoría. Pero no sucede así con los servicios facilitadores y de conveniencia, en los que sí se puede sustentar la diferenciación.

Ahora bien, sobre la estructuración de los servicios, la calidad total, las 10 expectativas clave de los clientes, la ecuación de la calidad, y asuntos relacionados, se ha escrito mucho y existe una amplia bibliografía. No creemos necesario abundar en este tema. Además, la realidad de hoy nos confirma que calidad sin calidez no es suficiente para lograr el éxito en los mercados actuales. Por eso, preferimos centrarnos en la diferenciación a través de las personas.

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Low cost en los servicios: las claves del éxito (tercera parte)

Todo comenzó con Porter

Ventaja competitiva
Bajos costes Diferenciación
Ámbito competitivo Objetivo amplio (todo el mercado) Liderazco total en costes Liderazgo total en diferenciación
Objetivo reducido (segmentación) Costes centrados en segmentos Diferenciación segmentada

Matriz de Michael Porter

Históricamente, la “filosofía low cost” tiene sus orígenes en la famosa matriz de Michael Porter de las tres estrategias genéricas. Como sabemos, Porter plantea que las empresas disponen de tres grandes enfoques estratégicos para operar eficazmente en sus mercados. Desde el punto de vista de este autor, una empresa puede lograr una mejor posición en su sector:

  • Logrando el liderazgo en costes.
  • Alcanzando un alto nivel de diferenciación.
  • Siguiendo un enfoque de concentración o alta segmentación.

La lógica que sustenta las dos estrategias básicas es la siguiente:

  • La diferenciación hace que los productos de la empresa sean percibidos como únicos lo que reduce las presiones y los ataques de la competencia; le permite a la empresa, por ejemplo, fijar precios más altos; consolidar la lealtad de los consumidores; disminuir el poder de los compradores; etcétera.
  • El liderazgo en costes le permite a una empresa atraer a un número de consumidores o usuarios atraídos por los bajos precios; afrontar mejor las presiones competitivas; puede, por ejemplo, realizar mayores inversiones para defender sus posiciones; seguir operando cuando los competidores, que tienen costes más altos, tienen que abandonar la lucha; etcétera.

Es obvio que el modelo “low cost” se centra en lograr el liderazgo en costes (no en la diferenciación). Aunque inicialmente este modelo se dirigió a los segmentos de clase media y baja, la realidad ha demostrado que hoy en día su mercado es la totalidad de los usuarios que utilizan los servicios de la empresa, al margen del nivel socio-económico al que pertenezcan.

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Low cost en los servicios: las claves del éxito (segunda parte)

El modelo “low cost”

Los estadounidenses, tan dados a resumir en pocas palabras conceptos complejos, ha definido el modelo de negocios “low cost” con tres frases: low cost (costes bajos), low fares (precios bajos), no frills (ningún servicio). Como se puede ver, esta conceptualización se refiere al “low cost” de las líneas aéreas en sus inicios. En realidad, aunque la frase no frills ha sido traducida como “ningún servicio”, el significado de frills es “florituras, adornos”, lo que refleja mejor el concepto “low cost” en la actualidad. Como veremos, no se trata de eliminar todos los servicios conexos o de apoyo al servicio básico, sino de hacer a menos de todos aquellos que se consideren estrictamente superfluos o que se han ido agregando a la oferta básica de la empresa para dirigirla a un público cada vez más exclusivo, capaz de pagar precios más altos.

De cualquier manera, gran parte de la conceptualización inicial es aún vigente; así, en la actualidad, las empresas “low cost” operan con base a:

  • Low cost: los costes se mantienen a sus niveles más bajos posibles.
  • Low fare: esto permite ofrecer precios más bajos y tarifas más simples y fáciles de comprender.
  • No frills: se eliminan los florituras y adornos.

Demás está decir que la “obsesión” por los costes bajos no es exclusiva de las empresas “low cost”, sino que es parte de la estrategia de la mayoría de las empresas, en especial ante la actual crisis económico-financiera mundial. Además, es de señalar que la experiencia indica que el logro de costes bajos no es sinónimo de éxito en las empresas “low cost”. Los consumidores están dispuestos a aceptar ciertos inconvenientes con el fin de pagar un precio más bajo, pero esa aceptación tiene sus límites. En el sector de las líneas aéreas se han producido más de 20 quiebras de líneas “low cost” y no todas han sido a causa de los costes.

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Low cost en los servicios: las claves del éxito (primera parte)

El fenómeno “low cost”

Hoy en día no cabe duda de que el modelo de negocios conocido como “Low Cost” (Bajo Coste) está entre nosotros para quedarse. No sólo que esta filosofía de gestión ha ya tomado cuerpo y se ha consolidado en varios sectores de negocios, sino que la misma se difunde en muchas otras áreas de actividad.

Lo que comenzó en al sector de las líneas aéreas en los EE.UU., hoy se ha difundido en todo el mundo y, en especial, en Europa, y así encontramos empresas “low cost” en sectores tan dispares como:

  • Líneas aéreas: Ryanair, Air Berlin, Easy Jet, Vueling, entre otras.
  • Cruceros turísticos: EasyCruise, que ofrece cruceros desde € 60 por noche.
  • Alquiler de automóviles: destaca Pepecar, con autos y motos desde un euro por día.
  • Hoteles: EasyHotel.com, Travelodge, Hoteles Accor, Sidorme, City Express. Ibis.
  • Cine en casa: e-Mule, Lime Wire.
  • Establecimientos de moda: H&M, Karl Lagerfeld, Madonna, Stella McCartney.

Existen, además, otros tipos de actividad que podrían ser asimilados al concepto de “low cost”, como son: los “outlets”, que proliferan cada vez más; las marcas propias de empresas de la gran distribución; las marcas B de las empresas de automoción (Skoda de Volkswagen y Dacia de Renault); agencias de viajes online; la banca por Internet; el fenómeno Ikea; o el ya famoso Tato Nano, un automóvil que se vende en India por 2.000 euros; entre otras.

Las causas de la proliferación de este modelo de negocios son varias. Para Miriam Peláez, respecto al sector de las líneas áreas en Europa, existen ocho grandes conjuntos de causas:

Factores impulsores del low cost en el sector de las líneas aéreas en Europa

[table id=1 /]

Fuente: Miriam Peláez, “Análisis Externo – Macro entorno: Análisis PEST”, en Compañías de Transporte Aéreo de Personas de Bajo Coste.

Conjuntamente con estas causas estructurales, existen también las relacionadas con el comportamiento de los consumidores que están empujando la difusión del “low cost” en todos los sectores de negocios. Las más visibles son:

  • Se está progresivamente consolidando una generación de compradores que exige que las empresas se adecúen a ellos y a sus posibilidades, contrario a los esquemas tradicionales de la relación empresa-consumidores.
  • En Europa existe una gran proporción de la población cuyos ingresos no superan los 20.000 euros al año (son los llamados “mileuristas”); para este amplio segmento el “low cost” ha representado lo que fue, en los años 50, la disponibilidad de los electrodomésticos para la clase media, el desarrollo del turismo de masa y el acceso a muchos productos y servicios que antes estaban reservados sólo a los niveles altos de las sociedades europeas.
  • Esto ha hecho que los hábitos de compra del cliente hayan cambiado de forma notoria.
  • Ha surgido lo que se ha denominado el consumidor “híbrido”, que apuesta por el lujo y por lo asequible, que no desaprovecha las gangas, aunque su poder adquisitivo le permita acceder a productos y servicios de alta gama.
  • Comprar barato es ser un “savvy shopper” (un comprador inteligente), que ya no es una figura que se encuentra sólo en los niveles socioeconómicos bajos; se corresponde con una actitud que tiene como propósito auto-percibirse como un comprador capaz e inteligente, en capacidad de comparar y saber elegir.
  • Se está imponiendo el “cheap and chic”, barato y elegante.

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