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España, posicionamiento en torno al servicio al cliente

Por Juan Carlos Alcaide. – 28/X/2013

Esta misma tarde me ha ocurrido un hecho singular: en el tren que me llevó a Vitoria desde Madrid, una persona oriental (deduje que coreana, por la breve conversación en inglés), me preguntó, con cara de desesperación:

`Por favor, usted me puede ayudar?, estoy muy nerviosa. No sé si estoy en el tren correcto.

Efectivamente, faltaban menos de cinco minutos para la partida del tren. Ella iba a Palencia, que es una de las paradas que hace el (eterno) tren  Intercity Madrid-Vitoria.

Me explicó que se había montado en el único tren que salía a las 17:56, pero que en ninguna parte indicaba que paraba en Palencia. Que había intentado buscar a alguien que la ayudara, pero ¡no hablaban inglés!. Sin ser yo bilingüe me fue fácil enterderme con esta persona. Cuándo  le indiqué que estaba en el lugar correcto, al relajarse, me explicó:

 “Qué difícil es todo en España. La gente es simpática, pero nadie piensa en los extranjeros. Todo funciona mal”. Lamentó varias veces la falta de servicio al cliente y tomó asiento…

Me ha hecho pensar en que, efectivamente, el Servicio al Cliente es, en mi opinión, una urgencia inaplazable, por razones diversas, que paso a enumerar, sin ánimo de exhaustividad:

1. Ahora que, después de cinco años, (ya  salimos de la recesión técnica) hay quien pone fecha de finalización a la crisis económica en 2014, la dependencia del turismo sigue siendo grande.

    • Quisiera destacar que, en este contexto, de un parte, todos los analistas señalan el agotamiento del modelo de Sol y Playa, que tendría sus diías contados.
    • Las primaveras árabes vienen siendo un tradicional aliado en vísperas de la temporada alta del turismo español, en los últimos tres años. Ora Siria, ora Egipto. Ahora las imágenes de Gadafi, y mañana un atentado en Estambul, la providencia ha estado últimamente de nuestra parte.

En este contexto turístico, sin embargo

  • Los analistas reflejan un descenso notorio del turismo japonés, vía una suerte de boca a boca de que en España maltratamos al turista, hay delincuencia, se respira la crisis (con mendicidad por las calles, que se torna inseguridad), etc.
  • Ciudades como Madrid ven cómo se reduce de forma absolutamente llamativa las cifras de pernoctaciones y consumos en la ciudad. La caída del turismo es llamativa y afecta a todos los sectores como daño colateral..

2. Futuro en torno al turismo y al servicio.

España, como dijo Rajoy en su defensa de la candidatura olímpica (en perfecto castellano de Galicia), tiene buen clima, buena gastronomía y tiene elementos de los que podría beneficiarse, y mucho, si supiera articular su oferta y su posicionamiento (tema este último en el que profundizaré más adelante).

España tiene algunas de las mejores Escuelas de Negocio del mundo, que pueden salir de los ranking , si, en el futuro, la marca país no acompaña.

Tenemos una vasta red de carreteras (hemos leído que algunas autopistas en suspensión de pagos, propiciar un foco turístico constante sería un aliciente también par ellas) y son famosos nuestros aeropuertos vacíos y estaciones de Alta Velocidad en inauditos y poco accedidos páramos.

A nivel sanitario, hemos tenido que poner coto al turismo sanitario, que podría rentabilizarse, si fuera una decisión gubernamental y de todas las autoridades, convertir España en el país más orientado al cliente del mundo y hacer de esta actividad un puntal de la Economía española: sanatorio y balneario de Europa, destino de ricos que vienen a sanar. No  suena mal, ¿verdad?

El envejecimiento de la población europea, traerá muchos problemas, pero un análisis frío de este tema, y la correcta concatenación de necesidades, nos puede permitir convertir ese drama –el envejecimiento de la doblemente vieja Europa-  en una fortaleza de país (España-Cuida  y mima-Balneario-Sanatorio).

Tenemos estructura e infraestructura turística y hostelería, bodegas y restaurantes: una amplia red de establecimientos para  (con un cambio en la estacionalidad de nuestras visitas) rentabilizar en el medio plazo.

No cabe duda que, España tiene un pasado, una historia que se puede, sin duda de ningún tipo, “mercadear” y convertir en una suerte de rutas culturales, históricas y de “experiencias” para lograr convertir tan larga y dinámica historia en eje de visitas rentables y apoyo a la cultura. Maná que nos puede permitir cuidar un, hoy descuidado, o no  suficientemente considerado acerbo cultural, susceptible de ser foco de rentabilidad.

3. Orientación al Cliente.

España es un estado con muchas subculturas, en el que  el 70 % de la población trabaja en los servicios.

Sin embargo, todos los estudios recientes, y menos recientes, nos hablan de que la Orientación al Cliente brilla por su ausencia.

La cultura de Servicio al Cliente es una entelequia. Muy pocos conocen  y asumen que el cliente es lo primero, la importancia de la fidelización. Misión, Visión, Valores, Credos, Estrategia empresarial, etc, están orientados al corto plazo, nunca (en un sentido general) al largo plazo, ni a la explotación del valor de vida como cliente.

La información del cliente se usa para venderle más, no para agradar.

La experiencia del cliente está basada en la rudeza (en general, en España, hablamos como si estuviéramos enfadados), lo que , puede ser, a veces, las menos, un rasgo de autenticidad y, las más, un elemento que ahuyenta al cliente, foráneo o extranjero que demanda un poco de calidez en el trato.

La relación con los empleados gira en torno a la estacionalidad, al mileurismo si hay suerte, a la ausencia absoluta y total de empowerment en los sectores de servicio que impactan en el cliente final (turismo y otros servicios) y, en definitiva en la ausencia total de vínculos entre empleados y empresarios, en sentido general.

España vive pues una doble paradoja: vive del servicio con una cultura predominantemente antiservicio.

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RR.HH. o Marketing ¿de quién depende la formación del personal comercial?

Uno de los centro focales de nuestros artículos se puede definir como la necesaria integración interfuncional que debe existir en toda empresa entre las áreas de RR.HH. y Marketing. A este respecto, sin lugar a dudas, una de las actividades en las que se produce un mayor número de solapamientos entre estas dos áreas de la organización es la formación del personal comercial. La pregunta es: ¿qué área es la responsable de la realización, coordinación y/o contratación de la formación del personal comercial?

También en este caso, por definición, la respuesta debería ser el área de RR.HH. Pero la experiencia indica que cada vez más son las áreas de Marketing y Ventas las que deciden qué tipo de actividad de formación realizar e, incluso, cómo hacerla y, en el mejor de los casos, RR.HH. se convierte en simple ejecutor de las decisiones tomadas fuera de su ámbito.

Cuando se produce esa ‘delegación’ de responsabilidades por parte de RR.HH., la empresa, como un todo, pierde, ya que la formación que recibe el personal de ventas no es ‘integral’, dado que Marketing se concentra en las áreas que son de especialidad y RR.HH. no tiene la posibilidad de aportar todo lo mucho que puede hacer, en su campo de especialidad, para la eficaz formación del personal comercial.

Para encontrar una solución equilibrad a esta problemática es necesario comenzar respondiendo a ¿cuáles son las características del vendedor que se deben sedimentar vía la formación? Un esquema muy básico de las características, habilidades y comportamientos a desarrollar en el personal responsable por las ventas de las empresa nos indica que son:

  1. Planificación y organización del trabajo: gestión de zona, cartera de clientes, plan de visitas, etc.
  2. Desarrollo profesional: conocimiento de los productos, manejo de argumentos de ventas, mejora de materiales de apoyo, gestión de objecciones…
  3. Relación con los clientes: comunicación relacional.
  4. Trabajo en equipo: espíritu de equipo y sentimiento de pertenencia.
  5. Comunicación promocional: merchandising, gestión de promociones…
  6. Servicio al Cliente: excelencia antes, durante y después de la venta.
  7. Información y retroalimentación: del mercado, de los clientes, de la competencia, etc.
  8. Productividad: cantidad y calidad del trabajo realizado.
  9. Actitudes personales: responsabilidad, iniciativa, actitud positiva, y similares.
  10. Presencia física: aseo y cuidado personal.
  11. Comportamiento social: educación, trato con los demás, cortesía, autocontrol…

En nuestra opinión, existe una doble responsabilidad por la formación del personal comercial. De esta manera, en nuestra opinión, los puntos 3, 4, 8, 9, 10 y 11, deberían ser responsabilidad de Recursos Humanos, mientras que el resto de puntos sería una responsabilidad específica del departamento de Marketing.

Como es obvio, deberá siempre existir una estrecha coordinación entre ambas áreas. En el fondo, sea que se haga la diferenciación que hemos expuesto o no, lo importante es que tanto el área de RR.HH. como el de Marketing y Ventas sean conscientes del cometido impostergable que deben cumplir respecto a la capacitación y formación permanentes del personal comercial de la empresa. En realidad, toda la organización depende de que el personal realice su trabajo con el apoyo de la mejor preparación posible.

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Los 20 errores cruciales de la dirección comercial que conducen al fracaso

Es obvio que en la dirección comercial de cualquier empresa se pueden cometer infinidad de errores de tipo estratégico, táctico y operativo, que podrían provocar el fracaso de un plan, un programa, incluso de la gestión de todo un año. Pero, tratar el tema de esa forma y en toda su amplitud podría llevarnos a elaborar una “enciclopedia” que no terminaría nunca. De ahí que en este artículo nos vamos centrar en los 20 errores fundamentales que se encuentran en las bases conceptuales mismas de la gestión de la dirección comercial; es decir, de aquellos enfoques y convicciones de fondo que están en los orígenes de muchos pequeños errores diarios, que, quizá, por repetidos, son más visibles.

Como es también sabido, la exposición total de cada uno de esos 20 errores implicaría, cada uno de ellos, uno o más artículos como este (o quizá, incluso, un libro). Por esta razón los vamos a tratar de forma resumida y esquemática. Se trata de aportar una lista de “malas prácticas” que sirvan de guía a los directores comerciales para determinar qué no deben hacer.

Veamos.

  •  No convertir la relación cliente-empresa en la prioridad número 1 de la gestión

Muchas empresas, llevadas por una interpretación equivocada del marketing, han dejado caer en un plano muy bajo de sus prioridades el mantenimiento de excelentes relaciones con sus clientes, mientras se concentran en otras áreas (finanzas, publicidad masiva, las 4P, etcétera).

Pero, una verdad bien conocida es que al menos el 90% de los ingresos de una empresa provienen de su base de clientes actuales; en consecuencia, la gestión de la empresa debe concentrarse en un 90% en la relación con los clientes actuales: no existe otra área más importante, perentoria y decisiva para la subsistencia y rentabilidad de las empresas.

La ausencia de la relación con los clientes como prioridad No. 1 conduce a la no adopción (o, incluso, rechazo) del enfoque relacional en la gestión de las ventas. Contrario al enfoque transaccional, el “enfoque relacional” concibe cada venta como una cadena ininterrumpida de contactos con los clientes (algunos de venta y otros no), como una secuencia establecida. Para los seguidores del enfoque relacional es necesario dejar en cada venta la semilla de la próxima venta y entre una y otra venta mantener el contacto continuo con el cliente.

  • “Disparar” a todo el mercado y no concentrase en los segmentos que puede servir mejor

En un mercado no todos sus integrantes se comportan por igual; se agrupan creando “segmentos” que, respecto al mismo producto o servicio, exigen características concretas diferentes. Es fundamental concentrarse en los segmentos que la empresa puede servir mejor que los competidores. Para ello, es necesario olvidar la visión utópica de que “para la empresa, todos los clientes son iguales”.

Si usted analiza las ventas que hace su empresa verá que el 20%± de sus clientes representan el 80%± de los volúmenes vendidos; de ese 20% no sólo dependen las ventas, sino la rentabilidad de su empresa. Ese 20% es el grupo de clientes que usted no puede darse el lujo de perder por querer estar corriendo detrás del otro 80% que aporta muy poco. Aférrese a ese 20% que, en tiempo de tempestades, representa la única tabla de salvación de su empresa: mímelos, cuídelos, eleve al máximo sus niveles de satisfacción, adelántese a sus necesidades, manténgase en contacto continuo con ellos.

Analice la composición de sus ventas, determine dónde está el núcleo de su negocio y actúe en consecuencia. En la práctica, no se puede tratar por igual a un cliente que forma parte del 20% que genera la mayor parte de la rentabilidad de la empresa y a un cliente que, quizá, genera pérdidas.

Es necesario aplicar el principio de “Mejor Servicio a los Mejores Clientes (MSMC)” y aplicar la discriminación positiva. Incluso, hay empresas que han modificado por completo sus redes de venta para aplicar el principio de “Los Mejores Vendedores para los Mejores Clientes”, al margen de las zonas o territorios de venta tradicionales.

  • Descuidar la observación de lo que está haciendo la competencia.

En especial, en períodos de crisis surgen muchas oportunidades en el mercado; los competidores “bajan la guardia”, cortan sus inversiones en marketing y dejan muchos flancos abiertos por donde su empresa puede penetrar sus posiciones.

Pero, esto usted lo sabrá sólo si se ocupa de dar seguimiento, de forma sistemática y dirigida, a las actividades de los competidores de su empresa. Es prácticamente imposible encontrar hoy una empresa que esté sola en su mercado. El desempeño de su organización no sólo dependerá de lo que se decida en ella, sino también de lo que hacen cada día los competidores.

Sigue siendo válida la sentencia de Sun Tzú: “Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; y en cien batallas nunca serás vencido.”

  • Dejarse agobiar por los problemas internos y alejarse de los clientes

Mantenerse cerca de los clientes, conocerlos cada día mejor, identificar con precisión sus necesidades, deseos y expectativas, es una recomendación básica en cualquier período y circunstancias, pero lo es aún más en períodos de crisis, cuando la compra se racionaliza más que nunca. Sin embargo, muchas veces los niveles de dirección de las empresas descuidan el contacto directo con los clientes.

El director comercial y su equipo de supervisión  deben establecer contacto regular con un grupo de clientes seleccionado. Si los altos mandos pierden la visión del cliente, muchas cosas andarán luego mal en la empresa.

Por igual, debe convertirse en una práctica habitual generar retroalimentación de los clientes; es decir, realizar encuestas, intercambiar correspondencia, registrar y consignar quejas, dudas o sugerencias de los clientes, medir y controlar sus niveles de satisfacción, etcétera.

  • Inexistencia de un tablero de control de la gestión

Al igual que los pilotos de un avión o de un barco, los niveles de mando de la dirección comercial deben contar con elementos objetivos que le permitan establecer su posición más óptima en relación con su meta. Si no cuentan con la información que les permita conducir al equipo y corregir desvíos individuales oportunamente, el trabajo de la dirección se convierte usualmente en enfrentar y solucionar emergencias que afectan a toda la empresa.

La ausencia de un cuadro de mando conduce a la inexistencia de métricas eficientes. Las métricas son los números que nos dicen dónde estamos, cómo hemos llegado ahí y hacia dónde debemos dirigirnos. Deben actuar como el radar que nos permite conocer con suficiente antelación los problemas inminentes.

Por lo general, cuando nos encontramos con indicadores pobres, es porque la dirección comercial no aprecia su valor o no conoce suficientemente bien el negocio como para desarrollarlas. Las métricas o indicadores deben permitir una buena gestión de ventas para predecir con confianza las ventas del trimestre, identificar los comerciales de alto y bajo desempeño, y desarrollar soluciones a los problemas.

En los mercados actuales, que se mueven a alta velocidad, es imprescindible contar con un tablero de instrumentos sólidos de métricas para guiar la nave de ventas y mantenerlo fuera de problemas.

  • No contar con una estrategia de venta

Muchos directores comerciales confunden su trabajo con “ser personas de acción” y, en estos casos, consideran la planificación y la elaboración de estrategias como una pérdida de tiempo.

Cuando no existen estrategias de venta, establecidas de una manera clara y objetiva, especificadas desde la dirección, los comerciales desarrollarán sus propios enfoques de gestión que no sólo serán diferentes para cada uno de ellos, sino que, además, aunque lo hagan con la mejor buena fe e intención, nunca serán 100% coincidentes con los objetivos y estrategias de la empresa. Cuando no existen estrategias, se le hace muy difícil a la dirección identificar posibilidades reales de venta disponibles para incrementar los ingresos de la organización.

Como sabemos, las estrategias definen los objetivos y la forma de alcanzarlos. Carecer de objetivos de ventas es semejante al despegue de un avión sin destino definido en términos de aeropuerto donde aterrizar.

En muchos casos se cree que con el sólo hecho de asignar una comisión alta de ventas, se logra que los comerciales comprendan e interioricen hasta dónde deben llegar en sus esfuerzos, lo que induce a los niveles de mando a dejar de lado definitivamente una tarea clave que les parece inútil. Pero, lamentablemente, esto no es así. Tal y como advierte el título de un libro escrito por el Dr. David Campbell: “Si usted no sabe dónde va, posiblemente termine en algún otro lugar”.

  • Convertir la dirección comercial en una isla

Cuando el director comercial se encierra en las cuatro paredes de su despacho o en las cuatro esquinas de su mesa de trabajo, potencia, en la misma medida, las posibilidades de fracaso ya que se le hace muy difícil encajar su gestión en los objetivos y programas generales de la empresa.

Además, pierde los necesarios apoyos que necesita de otras áreas de la empresa para realizar eficazmente su trabajo.

Por igual, puede generar programas condenados al fracaso sencillamente porque no toma en consideración las limitaciones que le imponen los factores dinámicos de la organización, las famosas 7S de Mckinsey; es decir, cultura y valores, estrategias corporativas, los recursos y las habilidades disponibles, la estructura de la empresa, los procesos y procedimientos, el estilo de dirección y las personas que trabajan en la organización. Si la estrategia o enfoque de venta implantado no toma en consideración la viabilidad de su ejecución en función de estos siete factores, las posibilidades de fracaso se incrementan de forma importante.

La realidad es que los reinos de taifas pertenecen al pasado. La empresa es una sola, aunque esté integrada por diferentes partes.

  • No calcular el “valor de vida del cliente (VVC)”.

El cálculo del VVC se fundamenta en el principio de que el valor real de un cliente no está representado por el volumen de las compras individuales que hace, sino por todas las compras que hará en un período (digamos de cinco años) si la empresa es capaz de retenerlo como cliente durante ese tiempo (con este cálculo, un cliente que apenas compra 1.000 euros al mes tiene un VVC real de 60.000 euros para la empresa).

El cálculo del VVC permite responder, con total conocimiento de sus consecuencias, a varias preguntas sumamente importantes:

    • ¿Cuál sería la pérdida potencial, en dinero, que tendría la empresa en caso de perder un cliente?
    • ¿Con cuáles de sus clientes está realmente la empresa generando beneficios?
    • ¿Cuáles son los clientes verdaderamente rentables a corto y largo plazo?
    • ¿Hasta cuánto podemos invertir para captar a un nuevo cliente?

Por ejemplo, muy posiblemente el lector ha recibido ofertas de revistas que por la suscripción de la misma ofrecen un regalo que, a precio de mercado, tiene un valor superior al de la propia suscripción. Los editores de esas revistas sustentan sus campañas de nuevos suscriptores en el VVC que han calculado previamente y conocen el tanto por ciento de nuevos suscriptores que lo seguirá siendo durante dos, tres, cuatro años, etcétera. A partir de ese cálculo determinan el período de recuperación del coste del regalo inicial.

  • No implantar programas permanentes de venta cruzada y venta incremental (up-selling)

Los actuales clientes de la empresa pueden constituirse en una importante fuente de incremento de las ventas si se aplican con eficacia estas dos técnicas. Recuerde el viejo proverbio: “Más vale un pájaro en mano que un ciento volando”. Aproveche al máximo a los clientes que ya tiene. Pero, si no existen programas formales de cumplimiento obligatorio, muy difícilmente los comerciales, de motu proprio, las implantarán.

  • Descuidar los esfuerzos para la atracción y captación de nuevos clientes

De manera natural existe una pérdidas constante de clientes debido a muerte, suspensión de actividades, cambio de domicilio, y similares. Este porcentaje puede llegar a ser mayor cuando se suman los abandonos debido a insatisfacción, problemas con el aprovisionamiento, mala calidad del servicio, etcétera.

Sumando una y otra, diferentes autores señalan que una empresa, si no hace nada al respecto, puede perder hasta un 20% de la base de clientes cada año.

Como es lógico, si la empresa pretende seguir creciendo en el futuro estas pérdidas de clientes deben ser compensadas con nuevos clientes. La prospección y captación de nuevos clientes debe ser una de las actividades exigidas al personal de ventas, pero no hasta tal punto que les lleve a descuidar a los clientes actuales. Es necesario lograr el justo equilibrio entre uno y otro.

Y esto es válido incluso en los períodos de crisis. Así como algunos clientes de su empresa están buscando nuevos proveedores, lo mismo sucede con los de sus competidores; es necesario aprovechar esos clientes que están descontentos con sus competidores. Pero, eso usted no lo logrará si descuida la búsqueda constante de nuevos clientes.

  • Exacerbada confianza en el producto o servicio.

En este grupo se encuentran aquellos que, por contar en su portafolio con un excelente producto o servicio,  e, incluso, de cierta exclusividad, consideran que con un poco de publicidad la venta está asegurada. Y confían en que los clientes vendrán a la empresa en búsqueda de esos productos. El viejo proverbio “fabrica la mejor ratonera y los clientes abrirán caminos hasta tu fábrica”, ya no tiene vigencia. Un buen producto requiere de un muy buen apoyo de la gestión comercial.

  • Ausencia de un programa de calidad en atención al cliente.

En la actualidad, los clientes procuran no sólo buenos productos y servicios básicos, si no también excelentes servicios de apoyo, antes, durante y después de la venta. Hoy cada vez más, los clientes exigen seguridad y fiabilidad, no quieren esperar para ser atendidos, están sometidos a una gran oferta de productos y servicio similares, están dispuestos a pagar más por un servicio diferente y mejor, no reclaman por un servicio deficiente, (simplemente optan por ir al competidor), premian con su lealtad a quienes les resuelven eficazmente sus necesidades, desean que sus contactos con las empresas se convierta en una experiencia placentera que difícilmente puedan olvidar.

El principal problema es que la atención al cliente, como cualquier otra cosa en el mundo: si no se cuida de forma proactiva, se deteriora de manera continua y progresiva. Deje su automóvil estacionado y sin uso durante un tiempo y luego trate de ponerlo en marcha… Se llevará una desagradable sorpresa.  Deje una casa deshabitada durante un tiempo y verá como comienza a deteriorarse por sí sola. Lo mismo sucede con la atención al cliente: si no se cuida de forma activa y consciente, se hace cada vez peor… y peor…y peor.

En una amplia investigación realizada por la prestigiosa organización The Forum Corporation, que incluyó empresas de todas las áreas y sectores de negocios, a la pregunta “¿por qué dejó usted de hacer negocios con sus antiguos proveedores de productos y servicios?”, las respuestas se distribuyeron, en tantos por ciento, de la siguiente manera:

    • Debido a la calidad del producto o servicio: 16%.
    • Debido al precio: 15%.
    • Debido a la falta de contacto y atención personal: 20%.
    • Debido a la baja calidad del servicio: 49%.

Prácticamente, el 70% de los abandonos de clientes se puede atribuir a deficiencias en el servicio y no a la calidad o al precio (como es la creencia general).

  • Olvidarse de cuál es la propuesta de valor de los productos o servicios de la empresa

Desde siempre los clientes han comprado “valor” y sólo valor. Es decir, pagan por un bien o servicio en función de la posibilidad que les ofrece de obtener un beneficio como resultado de satisfacer una necesidad. Hoy en día, los clientes  no están para escuchar discursos retóricos y vacíos. En sus argumentarios de venta concéntrese en la propuesta de valor central de sus productos o servicios, en las características que los diferencian de los competidores y en las ventajas competitivas de sus ofertas.

  • No asumir una actitud proactiva

Con frecuencia, y en especial durante una situación de crisis del mercado, los responsables comerciales generan una reacción psicológica de incertidumbre, que les lleva a mantenerse a la expectativa de lo que suceda en el entorno y en el mercado para, luego, tratar de reaccionar.

El hecho de que exista una crisis no quiere decir que hay que quedarse sentados a la espera de los acontecimientos; como en cualquier otro período, es necesario asumir la iniciativa: se trata de no esperar que las cosas sucedan, sino hacer que sucedan. Sólo así estaremos seguros de que las cosas sucederán a favor de la empresa.

  • Perder la confianza y la credibilidad de los clientes.

En más casos de los deseados, el afán desmedido por vender, a cualquier precio y de cualquiera manera, conduce a los equipos comerciales a sobre-prometer más allá de las verdaderas posibilidades de la empresa con tal de asegurar el pedido. Pero, no se dan cuenta de que se trata de “comida para hoy y hambre para mañana”.

La realidad es que esta actitud sólo conduce a generar insatisfacción de los clientes. Cuando se hacen promesas excesivas, que se sabe que no se podrán cumplir, lo que en realidad se hace es elevar las expectativas de los clientes a niveles que nunca podrán ser satisfechas lo que conduce a una necesaria reacción de insatisfacción.

Lo peor que puede hacer una empresa es perder la confianza y la credibilidad de sus clientes. A nadie le gusta hacer tratos con alguien en quien no confía o en el que no cree. A los clientes de su empresa tampoco.

Para evitar llegar a esos extremos, las cuatro reglas de oro son:

    1. Mantenga todos sus compromisos con los clientes.
    2. Maneje las expectativas para evitar malos entendidos que puedan lesionar las relaciones.
    3. Asegúrese que el cliente está claro en la naturaleza del servicio o producto que entregará.
    4.  Nunca asuma que  el cliente entenderá y dejará pasar un producto o servicio deficiente o inconsistente.

  • Deficiente gestión del personal

Las organizaciones de éxito no invierten en las empresas, invierten en las personas. Las personas son el ingrediente más importante en cualquier organización. En el centro del alto rendimiento de las organizaciones se encuentra la capacidad de la dirección, en todos sus niveles, para lograr la voluntad de cooperación del personal que los motiva a lograr los objetivos de la empresa. Para obtener la cooperación voluntaria de los demás, los empleados deben ver que la dirección realmente se preocupa por ellos, que se puede confiar en la palabra de los niveles de mando y que la gestión se centra en la excelencia en todos los aspectos del negocio.

A este respecto, los errores más habituales son:

    • No mantener un programa permanente de formación, entrenamiento y perfeccionamiento del equipo comercial.
    • No actuar para corregir un rendimiento deficiente lo suficientemente rápido.
    • No disponer de indicadores con los que efectivamente juzgar el desempeño individual, no sólo en términos de volúmenes de ventas, sino de uso correcto de las técnicas y habilidades para la venta.
    • No responsabilizar a las personas; el hecho de que el personal se sienta responsable por su desempeño es una piedra angular de las organizaciones de alto rendimiento. Pero esto no siempre se hace de forma sistemática. Si el personal no rinde cuentas de sus desempeños deficientes, se envía el mensaje de que la dirección es débil. Esto erosiona la moral, así como la confianza en la gestión.
    • Pobres programas de premios; los programas de premios y reconocimientos deben ser vistos como factibles y justas. Los comerciales tienen que ver que el campo de juego está nivelado y que todos tienen la oportunidad de ganar el reconocimiento. Un programa injusto o parcializado envía un mensaje que daña la moral de todos los comerciales, incluidos los propios favorecidos.
    • No contar con un perfil de selección del vendedor ideal. Seleccionar comerciales “a ojo” o “con olfato” como único instrumento decisorio conduce a errores que incrementan la rotación, los gastos de selección y capacitación, y lo que resulta más perjudicial aún: deterioran la imagen de la empresa. Por esta razón, toda empresa debe contar con el perfil del vendedor que responde al tipo de producto o servicio que vende, la imagen de la empresa que se desea transmitir en cada contacto con prospectos y clientes, personas con potencial para mayores responsabilidades futuras en la organización, etcétera.

  • Confundir eficacia con eficiencia

“Eficacia” es la capacidad de un plan o una acción  para alcanzar los objetivos que se hayan fijado; “eficiencia” es la capacidad de un plan o una acción para alcanzar los objetivos que se hayan fijado con la menor inversión posible de recursos. Es fundamental que las acciones que se realicen en el área comercial no sólo sean eficaces, sino que, además, sean eficientes.

Las empresas no venden por vender. Venden para generar un cierto nivel de rentabilidad. La obsesión por la eficacia (lograr la venta sin considerar sus costes) puede inducir al equipo comercial a perder la eficiencia de sus actividades y a convertirse en un problema, y no en una solución.


  • Los conflictos con marketing

Todos hemos oído hablar de los conflictos tradicionales entre ventas y marketing. El equipo de ventas dice que el producto tiene un precio demasiado alto o que no es lo que quiere el cliente, o que los programas de marketing son ineficaces. El área de marketing dice que el equipo de ventas no está bien entrenado, es muy pequeño, es ineficaz, y una miríada de otras quejas. A veces, estos son reclamos válidos, y si existe una buena gestión se pueden identificar y abordar. Pero si no son válidos, o si no son más que excusas de los malos resultados, es imperativo que la dirección reconozca esta situación. No hay nada peor que tener los departamentos de ventas y marketing en permanente conflicto. Es una fórmula segura para el fracaso empresarial.


  • Introducir cambios constantes en los enfoques y procesos de venta

El proceso de venta incluye todos los pasos y procedimientos que una empresa implanta para que sus productos sean vendidos, entregados y facturados. Cuando el proceso de venta se cambia o modifica, el equipo de ventas necesita tiempo para adaptarse. Durante un período de adaptación a un nuevo proceso, es de esperar que las ventas se vean afectadas. Cuando estos cambios se producen con excesiva frecuencia, las ventas pueden verse afectadas de forma importante.

Además, a los comerciales en general no les gusta el cambio. Ellos no quieren dedicar tiempo a aprender un nuevo proceso; se dan cuenta de que aprender el nuevo sistema redundará en detrimento de sus esfuerzos de venta.


  • Falta de comprensión profunda del negocio.

No por último menos importante: el hecho de no conocer el negocio profundidad es uno de los caminos más seguros al fracaso. Si la dirección no conoce en todos sus matices y vertientes el negocio de la empresa, ¿cómo puede pretender que lo conozcan los comerciales? Y si los comerciales no lo conocen, ¿cómo se puede pretender que realicen eficaces y productivas presentaciones de venta? ¿Cómo podrán rebatir con seguridad las  objeciones de los clientes?

Y de ahí la importancia de conocer la historia, la misión y la visión de la empresa y la importancia del rol que desempeña la dirección comercial en ella. En todas las empresas líderes este aspecto está previsto en los programas de inducción que se realizan como un paso previo a la formación y entrenamiento en las habilidades especificas requeridas para cada puesto. Esta etapa de inducción logra un elemento clave para la gestión: la identificación de todos los integrantes con los objetivos de la empresa, su filosofía de gestión e integrarse a su cultura. Los equipos de ventas no pueden considerarse una excepción a este propósito, tal y como es para el personal de todas las otras áreas y niveles jerárquicos de la organización.

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El ADN del Customer Experience

Por Imaginative Service

El ADN ha sido una estrella en los últimos años. Los programas de la televisión lo hacen el centro de  la resolución de crímenes; las noticias lo sueltan como podrían soltar WMD o TSA. ADN es un ácido nucleico que contiene instrucciones genéticas utilizadas en el desarrollo y funcionamiento de todos los organismos vivos conocidos. Y, como las huellas dactilares, los especialistas forenses son capaces de usar el ADN en sangre, piel, pelo o cualquier fluido corporal localizado en la escena del crimen para identificar al “malo”.

Entonces, ¿qué es el AND del servicio al cliente? ¿Qué pasa si asumimos que hay un componente en el encuentro en el servicio que es único para cada cliente? Si pudiéramos “romper el código del AND del servicio al cliente” podríamos iniciar una experiencia especial que animara al cliente a pagarnos con su lealtad. Creemos que la molécula del servicio que contiene la identidad única del cliente es la “Conexión”.

Conexión es el punto de intersección entre las necesidades y expectativas del cliente y el proveedor de servicios con recursos y capacidad. La conexión tiene varias dimensiones – estructura, sentido y sorpresa. Los clientes que necesitan un par nuevo de zapatos negros de señora o una cámara de alta resolución son muy parecidos a otros clientes de zapatos o cámaras. Un elemento que los hace diferentes es su conexión preferida.

Me gusta comprar libros online. Pero nunca me sorprenderás comprando ropa online – quiero sentir el material y su aspecto. Esa es la estructura de la conexión. La estructura es la forma de la conexión incluyendo el canal, formato y organización. Algunos clientes disfrutan con un saludo cálido y entusiasta cuando entran en un hotel; otros prefieren un encuentro altamente eficiente y directo al grano centrado en llevar al cliente a su habitación rápidamente—ese es el sentido de la conexión. El sentido se refiere a sentimientos, sensaciones y emociones. Recuerda que el mismo cliente puede esperar una forma y sentido diferente para cada necesidad, o en diferentes momentos o bajo diferentes circunstancias.

Pero la parte más potente de la molécula de la conexión es la sorpresa – el tipo de valor añadido o valor único incluido en la experiencia. Todos los clientes disfrutan de un servicio con “la guinda del pastel”. La sorpresa alerta al cliente de que te preocupas por ellos y valoras sus negocios. La sorpresa funciona cuando no es inesperada, simple y sobre todo, encaja al cliente y la situación. Me gustan las sorpresas que me hacen reir o me tocan la fibra sensible; mi socio disfruta con añadidos que le hacen más listo, le ahorran tiempo o mejoran su eficiencia.

Entonces, ¿cómo es un esfuerzo en ciencia forense de cliente? Dadas las muchas combinaciones de estructura, sentido y sorpresa entre los cliente, la ciencia forense de cliente busca crear caminos para leer rápidamente el ADN del servicio o de un cliente en particular. Algunas organizaciones se basan en las llamadas entrantes o tecnología de punto de venta. Otros dependen de investigación psicográfica y servicios antropológicos para ayudarles a “romper el código del ADN”. Pero todo comienza con el deseo de personalizar la experiencia unido al reconocimiento que los clientes cambian continuamente. La novedad de hoy es la antigüedad de mañana. La sabiduría del servicio descansa en encontrar formas de ofrecer la experiencia que cada cliente valora en la forma preferida y al tiempo deseado.

¿Qué pasos puedes seguir para “romper el código ADN del servicio a tus clientes”? ¿Cómo puedes diseccionar la experiencia de tus clientes para descubrir las varias dimensiones de las conexiones del cliente? ¿Cómo puedes convertirte en un forense especialista de clientes?

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Cómo captar a los grandes clientes

Hoy, desde MdS, queremos reseñar la mención que hacían el pasado 27 de febrero en el diario Expansión a nuestro director, Juan Carlos Alcaide, en el artículo titulado “Cómo captar a los grandes clientes”.

27.02.2013. Por Montse Mateos. 

Superar las expectativas planteadas es la receta de oro de las ‘start up’ para ganarse la confianza de las multinacionales.

La atención personalizada, la capacidad de adaptación de la que gozan los negocios de reciente creación y su iniciativa son algunos de los atributos que convierten a las pymes en un auténtico David cuando se trata de conquistar a Goliat, la gran empresa que cada vez más demanda sus servicios a medida. Carlos Asín, director de desarrollo de negocio de The Brand Experience –agencia de eventos–, se siente orgulloso de que el 37% de su cartera de clientes corresponda a compañías de gran tamaño, “que suponen una facturación por encima de la media. Muchos de ellos, un 26%, han firmado un contrato con nosotros porque venían recomendados por otros que ya nos conocían”.

El 37% de los clientes de la agencia de eventos The Brand Experiencie, creada en 2008, son grandes empresas y su facturación en 2012 superó los 400.000 euros.

Contar con este tipo de embajador que te abra las puertras de una gran compañía ayuda, pero no te confíes: nadie mejor que tú es capaz de vender tu producto. Conseguir que esa multinacional te dé un voto de confianza depende de la calidad de tu proyecto. Eduardo Berastegui, artífice de la consultora de márketing digital Comunicare, recomienda preparar muy bien la propuesta: “Antes de cerrar un encuentro con el cliente es aconsejable hacer un estudio exhaustivo de su negocio y competencia. Durante la reunión hay que tener muy claros cuáles son sus objetivos y prioridades. Busca aquello que te diferencia, tus habilidades únicas que hacen tu proyecto excepcional”. Marcos Maceira, director de Hello.es –firma de márketing en Internet–, señala que lo que realmente ayuda a ganar la confianza de los grandes es “la atención personalizada y ser diferente al resto de la competencia, ofrecer un valor añadido que nos identifique como únicos”.

En este sentido Juan Carlos Alcaide, director de Márketing de Servicios –especializada en la fidelización de clientes–, apunta que es importante que la comunicación sea fluida, “aportando información constante al interlocutor sobre cómo van las gestiones para que se sienta parte del proyecto que se está llevando a cabo”.

Antonio Fontanini, profesor de la EOI, cree que hay que pensar en grande para captar a un gigante empresarial: “Es fundamental entender lo que pide y ofrecerle una experiencia memorable. A menudo lo que demandan es un socio de confianza, del que pueda aprender”, afirma. Sin embargo, advierte de que hay que afinar mucho en la gestión de esa colaboración: “Muchas start up acaban absorbidas por sus clientes”.

Los tres imprescindibles

  • Vende tu proyecto como si fuera el único. La mejor solución al gran desafío al que se enfrenta tu cliente.
  • Evita las propuestas faraónicas. Propón una colaboración puntual que muestre todo tu potencial. Si lo haces bien, un encargo pequeño puede abrir la puerta de proyectos más grandes.
  • Adopta una actitud prudente con la previsión de resultados: esta cautela te dará margen para superar las expectativas y sorprender a tu nuevo ‘aliado’ empresarial.
Fuente original de la información: http://www.expansion.com/2013/02/27/emprendedores-empleo/emprendimiento/1361986817.html
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Competencias y habilidades digitales para los equipos comerciales

¿Cómo acortar la brecha digital en los equipos comerciales y de ventas, claramente jurásicos a efectos del uso de las tecnologías?

Entendemos, en base a nuestra experiencia, que es un mal generalizado, si no endémico, en los equipos comerciales y por eso narramos a continuación la esencia de la acción que en casos así es necesario emprender:

  • Enseñar las herramientas existentes. Es necesario que, mediante la formación, y la puesta a disposición para el trabajo diario de las herramientas, se enseñe a usar no solo el CRM (por descontado), sino herramientas tales como la PDA, el gestor de contactos, la agenda electrónica (o su equivalente, pongamos por caso, el Outlook); trasladando, evidenciando y enfatizando las ventajas que ello conlleva para el trabajo cotidiano de comerciales, vendedores y personal de apoyo comercial.
  • En ese contexto, es necesario enseñar, vía formación, nuevos enfoques de productividad y organización eficaz del tiempo. Está demostrado, y es nuestra experiencia, que la implantación generalizada de herramientas digitales y la asunción de nuevos hábitos, lleva consigo (la otra cara de la moneda) distracciones y manejo excesivo de información. Se generalizan ciertos factores ladrones de tiempo.
  • Nos hemos encontrado, y parece una nimiedad aunque no lo es, una carencia generalizada respecto a que los comerciales utilizan mal los teclados, habiendo estudiado mecanografía en muy contadas ocasiones. Lo consideramos un hándicap.
  • Es un problema que, si el comercial ya tenía escaso hábito de lectura en papel, ahora tiene la excusa de que le incomoda leer en pantalla (o imprimir, en su defecto), y no lee. Es necesario crear hábitos, siempre vía la formación.
  • La nueva gestión del trabajo comercial, apoyado en herramientas telemáticas, requiere una visión colaborativa del trabajo: es necesario saber trabajar en solitario, frente al teclado, pero es preciso saber compartir el trabajo y el conocimiento. El trabajo solitario en equipo parece ser la consigna comercial de los nuevos tiempos.
  • El comercial, es claro, ahora más que nunca, es un profesional multitarea que, como es natural, visita, pero también gestiona la preventa, la venta y la postventa, con apoyo telemático y en red, en estrecha colaboración con el resto de sus compañeros.

En definitiva, estamos hablando de las tres “A”:

  • Acceso a las herramientas. De nada sirve instruir si la organización es cicatera en el uso de herramientas, sea blackberry, sean los ordenadores “capados” (como se dice popularmente) para acceder a la red.
  • Adaptar. Es necesario adaptar las formas de trabajo, generando un cambio de mentalidad, claro está, pero después que se produzca un cambio de hábitos. Es necesario forzar el modo de trabajar, que la mentalidad se transforma luego.
  • Adoptar nuevas rutinas y nuevos modos de hacer lo mismo y cosas que antes no hacíamos. Por ejemplo, alimentar la base de datos al colgar la conversación telefónica con un cliente, o buscar prospectos vía las redes sociales, pongamos por caso.

En un sentido más concreto, y relacionado con la función comercial, trabajamos en torno a las siguientes grandes ideas:

  • Buscar en Internet, ese gran pozo repleto de información. Hay que saber diferenciar el grano de la paja en las diferentes fuentes de información. La investigación comercial digital online es vital para generar prospectos, referencias, contactos y aproximaciones comerciales.
  • Almacenar información, con criterio, hábito y conocimiento del porqué se almacena según qué información.
  • Analizar la información: la tecnología nos permite hacer desde simples medias aritméticas, cálculos de Excel, hasta complejos estudios de data mining.
  • Estructurar el conocimiento siendo sintético y claro.
  • Compartir los resultados, huyendo de la “infoxicación”. ¡Es tan fácil dar a la tecla CC a la hora de enviar un correo electrónico, inundando de información innecesaria al compañero! A la hora de compartir los resultados, resulta evidente que es necesario saber ser persuasivo en la comunicación digital, ya sea vía powerpoint, documento escrito tipo “.doc” o en cualquier soporte: saber informar, saber persuadir, saber vender en definitiva, expresando pocas ideas muy persuasivas en textos (y/o cifras) cortos, legibles en muy poco tiempo.
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La lealtad de los clientes se origina en una experiencia de compra que cree fuertes conexiones psicológicas

Una empresa que quiera competir con éxito en el mercado necesitará diferenciarse. Para ello, además de los aspectos funcionales, deberá aportar elementos emocionales que superen positivamente las expectativas de los clientes.

Conceptos como commoditization,generización o indiferenciación están presentes hoy día en todos los ámbitos de negocio. Siendo más ilustrativos, ¿acaso alguien sabría describir cuáles son las diferencias entre los servicios que ofrecen dos bancos distintos? Si ponemos otro ejemplo, ¿en qué se diferencian los servicios que pueden ofrecer dos aerolíneas de la misma categoría, que incluso utilizan los mismos aviones y hacen las mismas rutas? Como vemos, para los consumidores, las diferentes ofertas que encuentran en el mercado tienden a parecerse demasiado entre ellas y, en consecuencia, son fácilmente sustituibles. En el sector minorista ocurre exactamente lo mismo: zapaterías, supermercados, tintorerías Todos, al final, recurren a competir únicamente sobre la base de los precios. Pero ¿qué otras alternativas existen para este tipo de negocios? ¿Cómo se puede lograr ese elemento diferenciador que puede ser tan valioso y que nos puede servir, no solo para atraer nuevos clientes, sino para retener y fidelizar a los que ya tenemos? Pues bien, aquí entran en juego otros nuevos conceptos:experiencias, emociones y algunos más que descubriréis a lo largo del artículo.

“Rediseño de la experiencia del cliente”. Artículo de Juan Carlos Alcaide y Carlos Aires publicado en el número de septiembre de la revista “Marketing+Ventas”.

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Mi precio no se negocia. Argumentos para la defensa del precio.

En un entorno tan agresivamente competitivo como el actual, donde el precio es el principal arma de destrucción masiva de muchas empresas para captar nuevos compradores, tú puedes defender el tuyo –frente a las injerencias de los clientes– con argumentos sobre calidad, servicio, compromiso, valor de uso…

Reproducimos a continuación el artículo que Javier Escudero ha publicado en Emprededores.es citando los consejos de los mejores expertos en España, incluido nuestro Director, Juan Carlos Alcaide:

Andrés ha pedido varios presupuestos para pintar su piso. Hay dos que le convencen, pero la diferencia de precio entre ambos es muy significativa. Le pregunta al más caro de los dos sobre los motivos de sus tarifas. Y le dice: “Utilizamos pinturas ecológicas y antialérgicas y, lo más importante, limpiamos todo después de acabar de pintar y ofrecemos un seguro de un año, en el que nos comprometemos a repintar si la pintura pierde intensidad”. ¿Por cuál te decantarías tú? 

Andrés opta por la oferta más cara, porque ha decidido valorar aspectos como calidad, servicio, compromiso… Pero no todos los clientes eligen siempre la propuesta más cara o la no menos barata. En esos casos, ¿cómo defenderías el precio de tu producto y/o servicio cuando los clientes te piden una rebaja, porque tus competidores sí lo están haciendo?

Los expertos coinciden en señalar que no debes centrar tus argumentos de venta en el precio en sí mismo, sino en el valor real y en el percibido por el cliente. Parece fácil, pero no lo es. ¿Y por qué? Porque necesitas saber cosas como qué haces, para qué sirve, qué coste tiene, cómo lo vendes, a quién se lo vendes, qué hace tu competencia directa, cómo lo hace, a qué coste, qué necesitan realmente tus clientes, qué piensan de tus productos y/o servicios,y de los de la competencia, y cuál es el valor que perciben tanto de los tuyos como de los de ellos. ¿Fácil? ¡A que no!

ARGUMENTO: ¿de QUÉ manera TE ayuda MI PRODUCTO? “La conversación con tu cliente tiene que estar relacionada con el valor. El precio tiene sentido para el cliente siempre y cuando esté relacionado con el valor que él percibe de nuestra oferta. Ante la objeción muy habitual del cliente que dice esto es muy caro o me parece muy caro o la competencia me lo deja más barato, no es un problema de precio sino de percepción de valor por parte del cliente”, sostiene Jaime Castelló, profesor asociado del departamento de Dirección de Marketing de Esade. Por eso, rápidamente hay que encauzar la conversación hacia cuál es el valor que le proporciona nuestro producto y/o servicio y qué precio le pondría a esa mejora que estamos haciendo en su vida (si es un particular) o en su negocio (si tu cliente es otra empresa). Y, en ese sentido, el trabajo del equipo comercial es sacar a la luz todo lo que aporta tu producto. “Por ejemplo –dice Castelló–, si vendes champú, no deberías centrar tus argumentos en la higiene de la cabeza, sino en la salud, el cuidado personal, la apariencia pública, etc., es decir, sobre aquellos aspectos que realmente tienen valor para las personas que lo van a utilizar. No tendríamos que hablar tanto de características como de qué forma mejora la vida de las personas. O, por ejemplo, en el software para empresas, no sería tanto centrarse en qué cosas puede hacerse con un programa informático determinado sino en factores como cuánto dinero se va a ahorrar, cuánto dinero ganará o cuánto va a aumentar su productividad, si implanta tu solución”. Y, desde luego, la mejor estrategia es preguntarle directamente al cliente qué piensa de tus ofertas y de los de la competencia.

ARGUMENTO: ¿cuál es tu atributo? y vuélcate en él “Debes estar muy convencido de cuál es la diferencia que tu producto tiene en relación a otros que haya en el mercado. Y cuando la descubras, concéntrate en aquellos clientes que más la valoren. Porque no todos los productos tienen el mismo valor o suponen la misma diferenciación para todos los consumidores. Por eso, si a ti te diferencia algo, algún atributo, debes hacer referencia a él en tu argumentación”, subraya Javier Rovira, profesor de Marketing Estratégico de ESIC Business Marketing School. En esa línea, Juan Carlos Alcaide, director de MdS (www.marketingdeservicios.com), trata de que tu producto y/o servicio no sea comparable con los de la competencia. “Por ejemplo, en mi caso por mis servicios de consultoría, cuando me piden una oferta de formación –y como supongo que otros competidores van a ofertar muy barato– me la juego y empaqueto la formación con la asesoría. Y si no me compran el paquete entero, no presto el servicio, porque no quiero ser el más barato. De esta forma, consigo hacer incomparable mi producto y/o servicio respecto a los que ofrece mi competencia”.

ARGUMENTO: confianza, confianza y confianza Alcaide también recomienda centrar tus argumentos en la confianza que tu empresa puede transmitir a los clientes: “Y la puedes trabajar con elementos como la vinculación personal de asesores, consultores, técnicos, etc. Debes trabajar la confianza defendiendo la idea de credibilidad, por ejemplo, con la pertenencia a una empresa grande o, por el contrario, como somos una empresa pequeña, te cuidamos más. Es decir, manejando el tamaño a tu conveniencia. O destacando vínculos con empresas extranjeras, vínculos con empresas que dan soporte, que dan postventa… También los compromisos de atención al cliente (no confundir con garantías). Por ejemplo, si ocurre esto te compenso con aquello otro, es decir, con cartas de compromiso de servicios, etc.”.

ARGUMENTO: lo barato siempre saldrá muy caro Javier Oubiña, de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Autónoma de Madrid, recomienda profundizar en el clásico Lo barato sale caro. “La base está en reforzar la idea de calidad percibida. Argumenta y da fiabilidad a lo que ofreces a través de tu valor de marca. Muchas veces, un descenso de precios va vinculado a una bajada de calidad. Defiende tu precio porque defiendes la calidad, el servicio, la fiabilidad, el branding, etc. Incide en que lo barato puede salir caro. Transmite al cliente que debe tener una visión global a medio y largo plazo del proceso de compra y no plantearlo desde el punto de vista del corto plazo y más con la coyuntura actual donde el factor precio está siendo decisivo”.

ARGUMENTO: es mi producto mínimo y si quieres más… Julián Villanueva, profesor de Marketing de IESE, reconoce que, en muchos mercados, “el consumidor se ha desplazado hacia abajo (precios baratos y de calidad baja) y no quiere los servicios añadidos, sino un producto mínimo o básico acorde con sus necesidades y más barato. Lo importante ahí es conocer a tu cliente y saber qué es lo que desea”. En ese sentido, Rovira, de ESIC, recomienda tener una lista de precios en base a las funcionalidades del producto: “De uno básico a uno más complejo. Y por esa evolución, se pagará más. Si quieres el básico te costará X, y si quieres más servicios, te costará X más Y. Deja que sea el cliente el que elija la oferta”.

ARGUMENTO: el servicio no acaba aquí, sino que continúa José Luis González Varela, consultor independiente de Wacc Management Services (http:/wacc.es), propone que recalques que tu relación con el cliente no se acaba al pagar la factura, sino que ésta va a ser permanente, “desde que entra por la puerta hasta que se marche para volver a comprar, porque está satisfecho. Debes acompañar al cliente en todo momento, que la relación sea continuada en el tiempo, de manera que cuando tenga un problema, le puedas ayudar”.

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Cómprame y ¡vende!

Cómprame y ¡Vende! es el primer libro de Business & Marketing, la esperada colección de libros escritos por profesionales de la empresa, el marketing y la comunicación. No existe una colección de estas características. Una cuidada selección de obras que recogen la experiencia y conocimientos de los profesionales más reconocidos en cada uno de los campos que conforman el panorama de la empresa en la actualidad.

En ella encontrarás la experiencia y conocimientos de los Directivos de las empresas de mayor relevancia de nuestro país, empresarios, emprendedores y docentes de las mejores escuelas de negocio.

Coordinadores: Francisco Misiego, Enrique Ortega Burgos.

Autores: Juan Carlos Alcaide, Enrique Alcat, Camilo Arias, Miguel Arjona Torres, Hans Böck, Fernando Botella, Natividad Buceta, Mikel Campo, Gloria Campos García de Quevedo, Esther Castellano, Roberto Cerrada, Pablo Fernández Burgueño, Carlos Lafuente Fuente, Pablo Martín Antoranz, Francisco Misiego, Fernando Moroy, Joaquín Mouriz, Diego Olmedilla, Enrique Ortega Burgos, Javier Ortego, David Pérez Fernández, Luis Piquer, Sandra Valdivia.

http://www.editorialrasche.es/libros/comprame-y-vende

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Estrategias de diferenciación a través del servicio

¿Quién es el cliente? ¿Quién es tu cliente?

Con esta reflexión comienza Rodolfo Cremer, Director de MdS en Perú,  la presentación sobre cuáles son las mejores estrategias de diferenciación a través del servicio al cliente. Como podréis ver, se focaliza en dos conceptos clave:

– Marketing transaccional vs. Marketing de servicios

– El impacto de la calidad de los servicios como estrategia en el proceso comercial.

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