Es obvio que en la dirección comercial de cualquier empresa se pueden cometer infinidad de errores de tipo estratégico, táctico y operativo, que podrían provocar el fracaso de un plan, un programa, incluso de la gestión de todo un año. Pero, tratar el tema de esa forma y en toda su amplitud podría llevarnos a elaborar una “enciclopedia” que no terminaría nunca. De ahí que en este artículo nos vamos centrar en los 20 errores fundamentales que se encuentran en las bases conceptuales mismas de la gestión de la dirección comercial; es decir, de aquellos enfoques y convicciones de fondo que están en los orígenes de muchos pequeños errores diarios, que, quizá, por repetidos, son más visibles.

Como es también sabido, la exposición total de cada uno de esos 20 errores implicaría, cada uno de ellos, uno o más artículos como este (o quizá, incluso, un libro). Por esta razón los vamos a tratar de forma resumida y esquemática. Se trata de aportar una lista de “malas prácticas” que sirvan de guía a los directores comerciales para determinar qué no deben hacer.

Veamos.

  •  No convertir la relación cliente-empresa en la prioridad número 1 de la gestión

Muchas empresas, llevadas por una interpretación equivocada del marketing, han dejado caer en un plano muy bajo de sus prioridades el mantenimiento de excelentes relaciones con sus clientes, mientras se concentran en otras áreas (finanzas, publicidad masiva, las 4P, etcétera).

Pero, una verdad bien conocida es que al menos el 90% de los ingresos de una empresa provienen de su base de clientes actuales; en consecuencia, la gestión de la empresa debe concentrarse en un 90% en la relación con los clientes actuales: no existe otra área más importante, perentoria y decisiva para la subsistencia y rentabilidad de las empresas.

La ausencia de la relación con los clientes como prioridad No. 1 conduce a la no adopción (o, incluso, rechazo) del enfoque relacional en la gestión de las ventas. Contrario al enfoque transaccional, el “enfoque relacional” concibe cada venta como una cadena ininterrumpida de contactos con los clientes (algunos de venta y otros no), como una secuencia establecida. Para los seguidores del enfoque relacional es necesario dejar en cada venta la semilla de la próxima venta y entre una y otra venta mantener el contacto continuo con el cliente.

  • “Disparar” a todo el mercado y no concentrase en los segmentos que puede servir mejor

En un mercado no todos sus integrantes se comportan por igual; se agrupan creando “segmentos” que, respecto al mismo producto o servicio, exigen características concretas diferentes. Es fundamental concentrarse en los segmentos que la empresa puede servir mejor que los competidores. Para ello, es necesario olvidar la visión utópica de que “para la empresa, todos los clientes son iguales”.

Si usted analiza las ventas que hace su empresa verá que el 20%± de sus clientes representan el 80%± de los volúmenes vendidos; de ese 20% no sólo dependen las ventas, sino la rentabilidad de su empresa. Ese 20% es el grupo de clientes que usted no puede darse el lujo de perder por querer estar corriendo detrás del otro 80% que aporta muy poco. Aférrese a ese 20% que, en tiempo de tempestades, representa la única tabla de salvación de su empresa: mímelos, cuídelos, eleve al máximo sus niveles de satisfacción, adelántese a sus necesidades, manténgase en contacto continuo con ellos.

Analice la composición de sus ventas, determine dónde está el núcleo de su negocio y actúe en consecuencia. En la práctica, no se puede tratar por igual a un cliente que forma parte del 20% que genera la mayor parte de la rentabilidad de la empresa y a un cliente que, quizá, genera pérdidas.

Es necesario aplicar el principio de “Mejor Servicio a los Mejores Clientes (MSMC)” y aplicar la discriminación positiva. Incluso, hay empresas que han modificado por completo sus redes de venta para aplicar el principio de “Los Mejores Vendedores para los Mejores Clientes”, al margen de las zonas o territorios de venta tradicionales.

  • Descuidar la observación de lo que está haciendo la competencia.

En especial, en períodos de crisis surgen muchas oportunidades en el mercado; los competidores “bajan la guardia”, cortan sus inversiones en marketing y dejan muchos flancos abiertos por donde su empresa puede penetrar sus posiciones.

Pero, esto usted lo sabrá sólo si se ocupa de dar seguimiento, de forma sistemática y dirigida, a las actividades de los competidores de su empresa. Es prácticamente imposible encontrar hoy una empresa que esté sola en su mercado. El desempeño de su organización no sólo dependerá de lo que se decida en ella, sino también de lo que hacen cada día los competidores.

Sigue siendo válida la sentencia de Sun Tzú: “Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; y en cien batallas nunca serás vencido.”

  • Dejarse agobiar por los problemas internos y alejarse de los clientes

Mantenerse cerca de los clientes, conocerlos cada día mejor, identificar con precisión sus necesidades, deseos y expectativas, es una recomendación básica en cualquier período y circunstancias, pero lo es aún más en períodos de crisis, cuando la compra se racionaliza más que nunca. Sin embargo, muchas veces los niveles de dirección de las empresas descuidan el contacto directo con los clientes.

El director comercial y su equipo de supervisión  deben establecer contacto regular con un grupo de clientes seleccionado. Si los altos mandos pierden la visión del cliente, muchas cosas andarán luego mal en la empresa.

Por igual, debe convertirse en una práctica habitual generar retroalimentación de los clientes; es decir, realizar encuestas, intercambiar correspondencia, registrar y consignar quejas, dudas o sugerencias de los clientes, medir y controlar sus niveles de satisfacción, etcétera.

  • Inexistencia de un tablero de control de la gestión

Al igual que los pilotos de un avión o de un barco, los niveles de mando de la dirección comercial deben contar con elementos objetivos que le permitan establecer su posición más óptima en relación con su meta. Si no cuentan con la información que les permita conducir al equipo y corregir desvíos individuales oportunamente, el trabajo de la dirección se convierte usualmente en enfrentar y solucionar emergencias que afectan a toda la empresa.

La ausencia de un cuadro de mando conduce a la inexistencia de métricas eficientes. Las métricas son los números que nos dicen dónde estamos, cómo hemos llegado ahí y hacia dónde debemos dirigirnos. Deben actuar como el radar que nos permite conocer con suficiente antelación los problemas inminentes.

Por lo general, cuando nos encontramos con indicadores pobres, es porque la dirección comercial no aprecia su valor o no conoce suficientemente bien el negocio como para desarrollarlas. Las métricas o indicadores deben permitir una buena gestión de ventas para predecir con confianza las ventas del trimestre, identificar los comerciales de alto y bajo desempeño, y desarrollar soluciones a los problemas.

En los mercados actuales, que se mueven a alta velocidad, es imprescindible contar con un tablero de instrumentos sólidos de métricas para guiar la nave de ventas y mantenerlo fuera de problemas.

  • No contar con una estrategia de venta

Muchos directores comerciales confunden su trabajo con “ser personas de acción” y, en estos casos, consideran la planificación y la elaboración de estrategias como una pérdida de tiempo.

Cuando no existen estrategias de venta, establecidas de una manera clara y objetiva, especificadas desde la dirección, los comerciales desarrollarán sus propios enfoques de gestión que no sólo serán diferentes para cada uno de ellos, sino que, además, aunque lo hagan con la mejor buena fe e intención, nunca serán 100% coincidentes con los objetivos y estrategias de la empresa. Cuando no existen estrategias, se le hace muy difícil a la dirección identificar posibilidades reales de venta disponibles para incrementar los ingresos de la organización.

Como sabemos, las estrategias definen los objetivos y la forma de alcanzarlos. Carecer de objetivos de ventas es semejante al despegue de un avión sin destino definido en términos de aeropuerto donde aterrizar.

En muchos casos se cree que con el sólo hecho de asignar una comisión alta de ventas, se logra que los comerciales comprendan e interioricen hasta dónde deben llegar en sus esfuerzos, lo que induce a los niveles de mando a dejar de lado definitivamente una tarea clave que les parece inútil. Pero, lamentablemente, esto no es así. Tal y como advierte el título de un libro escrito por el Dr. David Campbell: “Si usted no sabe dónde va, posiblemente termine en algún otro lugar”.

  • Convertir la dirección comercial en una isla

Cuando el director comercial se encierra en las cuatro paredes de su despacho o en las cuatro esquinas de su mesa de trabajo, potencia, en la misma medida, las posibilidades de fracaso ya que se le hace muy difícil encajar su gestión en los objetivos y programas generales de la empresa.

Además, pierde los necesarios apoyos que necesita de otras áreas de la empresa para realizar eficazmente su trabajo.

Por igual, puede generar programas condenados al fracaso sencillamente porque no toma en consideración las limitaciones que le imponen los factores dinámicos de la organización, las famosas 7S de Mckinsey; es decir, cultura y valores, estrategias corporativas, los recursos y las habilidades disponibles, la estructura de la empresa, los procesos y procedimientos, el estilo de dirección y las personas que trabajan en la organización. Si la estrategia o enfoque de venta implantado no toma en consideración la viabilidad de su ejecución en función de estos siete factores, las posibilidades de fracaso se incrementan de forma importante.

La realidad es que los reinos de taifas pertenecen al pasado. La empresa es una sola, aunque esté integrada por diferentes partes.

  • No calcular el “valor de vida del cliente (VVC)”.

El cálculo del VVC se fundamenta en el principio de que el valor real de un cliente no está representado por el volumen de las compras individuales que hace, sino por todas las compras que hará en un período (digamos de cinco años) si la empresa es capaz de retenerlo como cliente durante ese tiempo (con este cálculo, un cliente que apenas compra 1.000 euros al mes tiene un VVC real de 60.000 euros para la empresa).

El cálculo del VVC permite responder, con total conocimiento de sus consecuencias, a varias preguntas sumamente importantes:

    • ¿Cuál sería la pérdida potencial, en dinero, que tendría la empresa en caso de perder un cliente?
    • ¿Con cuáles de sus clientes está realmente la empresa generando beneficios?
    • ¿Cuáles son los clientes verdaderamente rentables a corto y largo plazo?
    • ¿Hasta cuánto podemos invertir para captar a un nuevo cliente?

Por ejemplo, muy posiblemente el lector ha recibido ofertas de revistas que por la suscripción de la misma ofrecen un regalo que, a precio de mercado, tiene un valor superior al de la propia suscripción. Los editores de esas revistas sustentan sus campañas de nuevos suscriptores en el VVC que han calculado previamente y conocen el tanto por ciento de nuevos suscriptores que lo seguirá siendo durante dos, tres, cuatro años, etcétera. A partir de ese cálculo determinan el período de recuperación del coste del regalo inicial.

  • No implantar programas permanentes de venta cruzada y venta incremental (up-selling)

Los actuales clientes de la empresa pueden constituirse en una importante fuente de incremento de las ventas si se aplican con eficacia estas dos técnicas. Recuerde el viejo proverbio: “Más vale un pájaro en mano que un ciento volando”. Aproveche al máximo a los clientes que ya tiene. Pero, si no existen programas formales de cumplimiento obligatorio, muy difícilmente los comerciales, de motu proprio, las implantarán.

  • Descuidar los esfuerzos para la atracción y captación de nuevos clientes

De manera natural existe una pérdidas constante de clientes debido a muerte, suspensión de actividades, cambio de domicilio, y similares. Este porcentaje puede llegar a ser mayor cuando se suman los abandonos debido a insatisfacción, problemas con el aprovisionamiento, mala calidad del servicio, etcétera.

Sumando una y otra, diferentes autores señalan que una empresa, si no hace nada al respecto, puede perder hasta un 20% de la base de clientes cada año.

Como es lógico, si la empresa pretende seguir creciendo en el futuro estas pérdidas de clientes deben ser compensadas con nuevos clientes. La prospección y captación de nuevos clientes debe ser una de las actividades exigidas al personal de ventas, pero no hasta tal punto que les lleve a descuidar a los clientes actuales. Es necesario lograr el justo equilibrio entre uno y otro.

Y esto es válido incluso en los períodos de crisis. Así como algunos clientes de su empresa están buscando nuevos proveedores, lo mismo sucede con los de sus competidores; es necesario aprovechar esos clientes que están descontentos con sus competidores. Pero, eso usted no lo logrará si descuida la búsqueda constante de nuevos clientes.

  • Exacerbada confianza en el producto o servicio.

En este grupo se encuentran aquellos que, por contar en su portafolio con un excelente producto o servicio,  e, incluso, de cierta exclusividad, consideran que con un poco de publicidad la venta está asegurada. Y confían en que los clientes vendrán a la empresa en búsqueda de esos productos. El viejo proverbio “fabrica la mejor ratonera y los clientes abrirán caminos hasta tu fábrica”, ya no tiene vigencia. Un buen producto requiere de un muy buen apoyo de la gestión comercial.

  • Ausencia de un programa de calidad en atención al cliente.

En la actualidad, los clientes procuran no sólo buenos productos y servicios básicos, si no también excelentes servicios de apoyo, antes, durante y después de la venta. Hoy cada vez más, los clientes exigen seguridad y fiabilidad, no quieren esperar para ser atendidos, están sometidos a una gran oferta de productos y servicio similares, están dispuestos a pagar más por un servicio diferente y mejor, no reclaman por un servicio deficiente, (simplemente optan por ir al competidor), premian con su lealtad a quienes les resuelven eficazmente sus necesidades, desean que sus contactos con las empresas se convierta en una experiencia placentera que difícilmente puedan olvidar.

El principal problema es que la atención al cliente, como cualquier otra cosa en el mundo: si no se cuida de forma proactiva, se deteriora de manera continua y progresiva. Deje su automóvil estacionado y sin uso durante un tiempo y luego trate de ponerlo en marcha… Se llevará una desagradable sorpresa.  Deje una casa deshabitada durante un tiempo y verá como comienza a deteriorarse por sí sola. Lo mismo sucede con la atención al cliente: si no se cuida de forma activa y consciente, se hace cada vez peor… y peor…y peor.

En una amplia investigación realizada por la prestigiosa organización The Forum Corporation, que incluyó empresas de todas las áreas y sectores de negocios, a la pregunta “¿por qué dejó usted de hacer negocios con sus antiguos proveedores de productos y servicios?”, las respuestas se distribuyeron, en tantos por ciento, de la siguiente manera:

    • Debido a la calidad del producto o servicio: 16%.
    • Debido al precio: 15%.
    • Debido a la falta de contacto y atención personal: 20%.
    • Debido a la baja calidad del servicio: 49%.

Prácticamente, el 70% de los abandonos de clientes se puede atribuir a deficiencias en el servicio y no a la calidad o al precio (como es la creencia general).

  • Olvidarse de cuál es la propuesta de valor de los productos o servicios de la empresa

Desde siempre los clientes han comprado “valor” y sólo valor. Es decir, pagan por un bien o servicio en función de la posibilidad que les ofrece de obtener un beneficio como resultado de satisfacer una necesidad. Hoy en día, los clientes  no están para escuchar discursos retóricos y vacíos. En sus argumentarios de venta concéntrese en la propuesta de valor central de sus productos o servicios, en las características que los diferencian de los competidores y en las ventajas competitivas de sus ofertas.

  • No asumir una actitud proactiva

Con frecuencia, y en especial durante una situación de crisis del mercado, los responsables comerciales generan una reacción psicológica de incertidumbre, que les lleva a mantenerse a la expectativa de lo que suceda en el entorno y en el mercado para, luego, tratar de reaccionar.

El hecho de que exista una crisis no quiere decir que hay que quedarse sentados a la espera de los acontecimientos; como en cualquier otro período, es necesario asumir la iniciativa: se trata de no esperar que las cosas sucedan, sino hacer que sucedan. Sólo así estaremos seguros de que las cosas sucederán a favor de la empresa.

  • Perder la confianza y la credibilidad de los clientes.

En más casos de los deseados, el afán desmedido por vender, a cualquier precio y de cualquiera manera, conduce a los equipos comerciales a sobre-prometer más allá de las verdaderas posibilidades de la empresa con tal de asegurar el pedido. Pero, no se dan cuenta de que se trata de “comida para hoy y hambre para mañana”.

La realidad es que esta actitud sólo conduce a generar insatisfacción de los clientes. Cuando se hacen promesas excesivas, que se sabe que no se podrán cumplir, lo que en realidad se hace es elevar las expectativas de los clientes a niveles que nunca podrán ser satisfechas lo que conduce a una necesaria reacción de insatisfacción.

Lo peor que puede hacer una empresa es perder la confianza y la credibilidad de sus clientes. A nadie le gusta hacer tratos con alguien en quien no confía o en el que no cree. A los clientes de su empresa tampoco.

Para evitar llegar a esos extremos, las cuatro reglas de oro son:

    1. Mantenga todos sus compromisos con los clientes.
    2. Maneje las expectativas para evitar malos entendidos que puedan lesionar las relaciones.
    3. Asegúrese que el cliente está claro en la naturaleza del servicio o producto que entregará.
    4.  Nunca asuma que  el cliente entenderá y dejará pasar un producto o servicio deficiente o inconsistente.

  • Deficiente gestión del personal

Las organizaciones de éxito no invierten en las empresas, invierten en las personas. Las personas son el ingrediente más importante en cualquier organización. En el centro del alto rendimiento de las organizaciones se encuentra la capacidad de la dirección, en todos sus niveles, para lograr la voluntad de cooperación del personal que los motiva a lograr los objetivos de la empresa. Para obtener la cooperación voluntaria de los demás, los empleados deben ver que la dirección realmente se preocupa por ellos, que se puede confiar en la palabra de los niveles de mando y que la gestión se centra en la excelencia en todos los aspectos del negocio.

A este respecto, los errores más habituales son:

    • No mantener un programa permanente de formación, entrenamiento y perfeccionamiento del equipo comercial.
    • No actuar para corregir un rendimiento deficiente lo suficientemente rápido.
    • No disponer de indicadores con los que efectivamente juzgar el desempeño individual, no sólo en términos de volúmenes de ventas, sino de uso correcto de las técnicas y habilidades para la venta.
    • No responsabilizar a las personas; el hecho de que el personal se sienta responsable por su desempeño es una piedra angular de las organizaciones de alto rendimiento. Pero esto no siempre se hace de forma sistemática. Si el personal no rinde cuentas de sus desempeños deficientes, se envía el mensaje de que la dirección es débil. Esto erosiona la moral, así como la confianza en la gestión.
    • Pobres programas de premios; los programas de premios y reconocimientos deben ser vistos como factibles y justas. Los comerciales tienen que ver que el campo de juego está nivelado y que todos tienen la oportunidad de ganar el reconocimiento. Un programa injusto o parcializado envía un mensaje que daña la moral de todos los comerciales, incluidos los propios favorecidos.
    • No contar con un perfil de selección del vendedor ideal. Seleccionar comerciales “a ojo” o “con olfato” como único instrumento decisorio conduce a errores que incrementan la rotación, los gastos de selección y capacitación, y lo que resulta más perjudicial aún: deterioran la imagen de la empresa. Por esta razón, toda empresa debe contar con el perfil del vendedor que responde al tipo de producto o servicio que vende, la imagen de la empresa que se desea transmitir en cada contacto con prospectos y clientes, personas con potencial para mayores responsabilidades futuras en la organización, etcétera.

  • Confundir eficacia con eficiencia

“Eficacia” es la capacidad de un plan o una acción  para alcanzar los objetivos que se hayan fijado; “eficiencia” es la capacidad de un plan o una acción para alcanzar los objetivos que se hayan fijado con la menor inversión posible de recursos. Es fundamental que las acciones que se realicen en el área comercial no sólo sean eficaces, sino que, además, sean eficientes.

Las empresas no venden por vender. Venden para generar un cierto nivel de rentabilidad. La obsesión por la eficacia (lograr la venta sin considerar sus costes) puede inducir al equipo comercial a perder la eficiencia de sus actividades y a convertirse en un problema, y no en una solución.


  • Los conflictos con marketing

Todos hemos oído hablar de los conflictos tradicionales entre ventas y marketing. El equipo de ventas dice que el producto tiene un precio demasiado alto o que no es lo que quiere el cliente, o que los programas de marketing son ineficaces. El área de marketing dice que el equipo de ventas no está bien entrenado, es muy pequeño, es ineficaz, y una miríada de otras quejas. A veces, estos son reclamos válidos, y si existe una buena gestión se pueden identificar y abordar. Pero si no son válidos, o si no son más que excusas de los malos resultados, es imperativo que la dirección reconozca esta situación. No hay nada peor que tener los departamentos de ventas y marketing en permanente conflicto. Es una fórmula segura para el fracaso empresarial.


  • Introducir cambios constantes en los enfoques y procesos de venta

El proceso de venta incluye todos los pasos y procedimientos que una empresa implanta para que sus productos sean vendidos, entregados y facturados. Cuando el proceso de venta se cambia o modifica, el equipo de ventas necesita tiempo para adaptarse. Durante un período de adaptación a un nuevo proceso, es de esperar que las ventas se vean afectadas. Cuando estos cambios se producen con excesiva frecuencia, las ventas pueden verse afectadas de forma importante.

Además, a los comerciales en general no les gusta el cambio. Ellos no quieren dedicar tiempo a aprender un nuevo proceso; se dan cuenta de que aprender el nuevo sistema redundará en detrimento de sus esfuerzos de venta.


  • Falta de comprensión profunda del negocio.

No por último menos importante: el hecho de no conocer el negocio profundidad es uno de los caminos más seguros al fracaso. Si la dirección no conoce en todos sus matices y vertientes el negocio de la empresa, ¿cómo puede pretender que lo conozcan los comerciales? Y si los comerciales no lo conocen, ¿cómo se puede pretender que realicen eficaces y productivas presentaciones de venta? ¿Cómo podrán rebatir con seguridad las  objeciones de los clientes?

Y de ahí la importancia de conocer la historia, la misión y la visión de la empresa y la importancia del rol que desempeña la dirección comercial en ella. En todas las empresas líderes este aspecto está previsto en los programas de inducción que se realizan como un paso previo a la formación y entrenamiento en las habilidades especificas requeridas para cada puesto. Esta etapa de inducción logra un elemento clave para la gestión: la identificación de todos los integrantes con los objetivos de la empresa, su filosofía de gestión e integrarse a su cultura. Los equipos de ventas no pueden considerarse una excepción a este propósito, tal y como es para el personal de todas las otras áreas y niveles jerárquicos de la organización.

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