1. Escuchar la “voz del cliente” consiste en un enfoque disciplinado y formal para la recopilación, comprensión y priorización de los requerimientos, necesidades, deseos y expectativas de los clientes.
  2. El pecado original de los sistemas CRM consiste en que, en más ocasiones de las deseadas, esos sistemas pasaron a ser dedicados, en vez de a la gestión de las relaciones a la gestión de las transacciones con los clientes. En otras palabras: la capacidad de los sistemas CRM se destinó a recopilar y procesar la información que era de interés para la empresa y sus estrategias de marketing y ventas, y no para incrementar el valor que se entrega a los clientes.
  3. En nuestro criterio, no se trata de alterar por completo el sistema de CRM en uso en la empresa, sino de REORIENTAR sus usos y aplicaciones. La solución no está en modificar en profundidad la funcionalidad y operatividad de los sistemas CRM actuales, sino de modificar sus OBJETIVOS y, en consecuencia, los RESULTADOS que se obtienen. Se trata, pues, de utilizar el CRM para fortalecer, consolidar y eficientizar cada uno de los pétalos del Trébol de la Fidelización.
  4. Todo esfuerzo de fidelización debe sustentarse en un proceso previo de carterización de los clientes. La carterización es una alternativa estratégica para gestionar las relaciones con la base de clientes que consiste en agrupar a los clientes atendiendo a variables o criterios diversos, formando, en consecuencia, diferentes “carteras” o grupos de clientes, para los que, luego, se desarrollan estrategias ad hoc para cada grupo e, incluso, para los diferentes clusters que integran cada cartera.
  5. La carterización es un proceso que consiste en: (1) Identificar los segmentos de clientes que son clave para la empresa al representar la principal fuente de beneficios para la organización. (2) Diseñar carteras o grupos de clientes seleccionando, de entre los segmentos más interesantes, los más rentables o con mayor potencial. (3) Elaborar estrategias de crecimiento y fidelización, a nivel micro, individuales para cada cliente.
  6. El propio hecho de llegar a conocer y prestar especial atención a cada uno de los clientes clave de la entidad, conlleva una mejoría notable en los niveles de retención o fidelización de esos clientes: es el resultado casi automático de una carterización bien ejecutada y de las estrategias que luego se implanten.
  7. El problema: los modelos tradicionales de gestión de cuentas clave se sustentan en el enfoque transaccional (“lo importante es la transacción que tenemos por delante”); mientras que las nuevas necesidades de las empresa imponen que la gestión de cuentas clave se sustente en el enfoque relacional (“lo importante es la sucesión de transacciones que haremos, con el mismo cliente, a lo largo de los años”).
  8. La carterización, la identificación de los clientes clave, conduce a señalar cuáles son para la empresa los clientes más valiosos (CMV), lo que, a su vez, conduce a plantear la necesidad de adoptar el modelo MSMC. En síntesis: MSMC = El Mejor Servicio al Mejor Cliente.
  9. A pesar de todos los esfuerzos que realice una empresa para consolidar la fidelización de sus clientes, siempre existirá un porcentaje de ellos que la abandonará y optará por otro proveedor del mismo servicio. A este proceso de abandono es a lo que los anglosajones llaman churn. En consecuencia, churn rate se traduce como “tasa de abandono”.
  10. Existen dos formas para reducir la tasa de abandono: (1) Actuar en los llamados costes de cambio. (2) Actuar cuando los clientes muestran los primeros síntomas de que están planteándose el abandono. Para implantar la segunda de estas dos opciones es necesario que el sistema de realimentación para la fidelización (SRF) sea capaz de detectar esos primeros síntomas de abandono, de tal forma que la empresa pueda reaccionar, a nivel individual de cada cliente, antes de que sea demasiado tarde, a partir del criterio de que: es más fácil retener a un cliente en fase de abandono, que recuperar a un cliente perdido.
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